あなたの会社はイニシアチブの過負荷に苦しんでいますか?

アリソン・ビアード: ようこそ HBR リーダーシップについて。

エピソードをお楽しみいただければ幸いです。

サラ・グリーン・カーマイケル: ハーバード・ビジネス・レビューの HBR IdeaCast へようこそ。

新しい取り組みを立ち上げることは、マネージャーが新しい仕事で実績を上げたり、長年勤めた会社で自分の価値を示すことができる方法の 1 つです。

したがって、業界全体でますます多くのマネージャーが新しいプロジェクトを積み上げるようになるのは当然のことです。

ただし、欠点としては、中間管理職や現場の従業員に負担がかかる仕事が増えていくことです。

ローズ・ホリスター: 大規模な組織があり、多くのさまざまな人々が物事を実現したいと考えている場合、その波及効果は下流まで波及し、それを維持するのはほぼ不可能になります。

それがローズ・ホリスターです。

彼らは HBR 記事「Too Many Projects」の共著者であり、Genesis Advisers のコンサルタントでもあります。

マイケル・ワトキンス: ここに来られて嬉しいです。

ローズ・ホリスター: ありがとう、ここに来られてうれしいです。

サラ・グリーン・カーマイケル: それでは、イニシアチブの過負荷は常に問題であったのでしょうか、それとも現在はイニシアチブの人気が高まっているのでしょうか?

ローズ・ホリスター: 私たちは、イニシアチブの過負荷がさらに問題になりつつあると考えています。

もう 1 つは、考えてみれば、毎年、部門や機能が何かを改善したいと考えているということです。

サラ・グリーン・カーマイケル: これは、すべての幹部が自分のイニシアチブを自分が実行するか、彼女が実行する必要があるのと同じようなものですか?

マイケル・ワトキンス: これは問題の一部であり、珍しいことではありません。

サラ・グリーン・カーマイケル: それを裏付ける数式もあるので興味深いですね。

マイケル・ワトキンス：その通りです。

サラ・グリーン・カーマイケル：同じことのようですね。

マイケル・ワトキンス: 非常に似ていますが、先ほどあなたが言及した幹部たちが、これらの特徴的な取り組みを立ち上げていること、つまりそれがすべての部門で起こっていることも理解していると思います。

サラ・グリーン・カーマイケル: それで、なぜ単純な優先順位付けテクニックがここではうまくいかないのかを聞きたいのです。なぜなら、これは私自身のキャリアの中で、打ちのめされたと感じたときに知っていることだからです。私の上司はこう言いました。「まあ、すべてのボールを空中に留めることは期待していません。最も重要なボールだけを保持してください。そして、いくつかのことは落ちますが、それは問題ありません。そして、これらはあなたの優先事項です。そして、それを実行するだけです。」

ローズ・ホリスター: マイケルが言ったように、問題は、非常に多くのさまざまな機能や部門があり、そのすべてが特徴的な重要な取り組みを行っていることだと思います。

そのような棚卸しは通常は行われません。

マイケル・ワトキンス: あなたの例が大好きです。なぜなら、あなたには上司がいて、理性的な上司がいたからです。

サラ・グリーン・カーマイケル：ああ、それは悪夢のようですね！

マイケル・ワトキンス: そうです、そしてそれが本当の意味なのです。

ローズ・ホリスター: そうですね、マイケルの言ったことを踏まえて言うと、「適度に達成する」ということですが、文化によっては、限界に達していると言うのは文化的に問題ないかもしれません。

サラ・グリーン・カーマイケル: それでは、上級幹部が自分たちが引き起こしている大惨事について無知で、人々が声を上げることを恐れているか、聞いてもらえないとしたら、企業は自分たちがこの問題を引き起こしているかどうかをどうやって知ることができるのでしょうか?

マイケル・ワトキンス: それは本当に大きな問題だと思いますが、彼らはそうしないことが多いですよね?

サラ・グリーン・カーマイケル: それらの亀裂が見え始めると、どのように見えますか?

ローズ・ホリスター: エンゲージメントが低下しています。

私のクライアントの一人と話をしていたのですが、彼らはエンゲージメント調査で、ワークライフバランスが望んでいたものではないというスコアを獲得していました。

マイケル・ワトキンス: 失業率が高いときでも、この種のことは問題なく機能すると付け加えておきますね?

サラ・グリーン・カーマイケル: それは、善良な人々にはより多くの選択肢があるからでしょうか、それとも善良な人々が100万件ものイニシアティブで最も過負荷になる傾向にあるからでしょうか?

マイケル・ワトキンス: はい、両方です。

サラ・グリーン・カーマイケル: 企業は通常、この問題をどのように解決しようとしますか?そしてそれはうまくいきますか?

ローズ・ホリスター: そうですね、通常、まず最初に「機能ごとに優先順位を付けましょう」と言われます。

さて、私たちが知っている人物が彼の組織を見て、これが問題であると認識し、この組織のすべての上級リーダー、つまり経営幹部に 3 日間の会議に出席するよう依頼し、宿題として、自分たちの監督下で起こっているすべてのイニシアチブを提出する必要がありました。

経営幹部は 3 日かかり、すべての取り組みを検討し、グループとして「これはやらない、これもやらない、これもやらない」と言いました。

マイケル・ワトキンス: そうですね。

サラ・グリーン・カーマイケル: それで、通常、プロジェクトが死ななかったり、死んだままになったりすると、リーダーは従業員や従業員から非難されます。従業員は不満を感じ、「ああ、ほら、経営陣はこれらのプロジェクトを決して潰さないんだよ」というような感じですが、リーダーと話していると、リーダーは従業員が仕事をやめないと感じているのがわかります。

マイケル・ワトキンス: そうですね。

サラ・グリーン・カーマイケル: では、リーダーとして、どうすればそのメッセージを説得力と思いやりを持って伝えることができるでしょうか?

ローズ・ホリスター: これも一部だと思いますが、私たちが気づいたことの 1 つは、双方向のより良い対話が必要だということです。

マイケル・ワトキンス: この種の民営化と組織全体の選別を実際に行うことは、一種の変更管理演習であることを認識する必要があります。

サラ・グリーン・カーマイケル: したがって、明らかに、この問題の発生を防ぐ方が良いでしょう。

ローズ・ホリスター: 私にとっての例は、単に「車を買うつもりだ」と言って、車の予算を立てた場合だと思います。

サラ・グリーン・カーマイケル: ある種のものについてはどうですか – 私はそれをクローゼットの掃除のアプローチだと考えています。新しい服を買うたびに、古い服を寄付するか、譲らなければなりません。

ローズ・ホリスター: ウールのコートを買ったとして、靴下をプレゼントしたとしましょう。

マクドナルドでチームを率いていたとき、私は四半期に一度くらいチームにこう尋ねていました。「やめても誰も気づかないことは何ですか?」

そして、翌年の計画を立てるために座ったとき、私は素晴らしいアイデアをすべて思いつきました。

サラ・グリーン・カーマイケル: 経営幹部レベルの人々と話している場合、社内での取り組みについて考えているときに理解してもらいたい最も重要なことは何ですか? 新しい取り組みを始めるか、削減する方法を見つけるか?

ローズ・ホリスター: 経営幹部には、全社的に現在実施されているプロジェクト、つまりイニシアチブが何なのかを真に理解するために棚卸しをすることを強くお勧めします。そして、ほぼ毎年、予算プロセスで新しいイニシアチブが追加されているのを目にします。

マイケル・ワトキンス: 棚卸しを行って、上級経営陣として組織が何を行っているかを確認することを考えているとき、トップダウンだけを見てはいけません。

サラ・グリーン・カーマイケル: 棚卸しが完了したら、取り組みの成功とはどのようなものですか?

マイケル・ワトキンス: ええ、それは重要なポイントだと思いますね?

ローズ・ホリスター: 私たちが発見したのは、企業の取り組みが減れば、人々には時間があり、集中力があり、その取り組みを本当に前進させるエネルギーがあるため、最も重要な取り組みが最終的に必要なサポートを得られるということだと思います。

サラ・グリーン・カーマイケル: 私たちは、あなたに押しつけられたような取り組みへの対処についてたくさん話してきましたが、マネージャーが時々、手を差し伸べて、おそらく彼らがすべきではない取り組みを獲得する方法についても疑問に思っています。

マイケル・ワトキンス: そうですね。

ローズ・ホリスター: ある意味、これが核心だと思います。私たちは皆、参加したいと思っています。

サラ・グリーン・カーマイケル: それでは、あなたが単なる中間管理職または個人の従業員である場合、会社の主導権の過負荷と戦うために何かできることは現実的ですか?

ローズ・ホリスター: まずは自分の分野から始めて、「私たちは何を抱えているのか? それから、自分たちの取り組みをサポートするだけでなく、私たちの相互依存関係は何なのかを現実的に考えてから、「何を制限できるのか?」と考えてみるといいでしょう。

これには、会話が確実に行われたかどうかを確認することも含まれます。

しかし、私が気づいたのは、彼の答えは私たちの役割だけでなく組織にとっても正しい答えだったということです。

アリソン・ビアード： HBR リーダーシップについて 来週の水曜日に、ハーバード ビジネス レビューから厳選した会​​話をお届けします。

このエピソードはメアリー・ドゥーによってプロデュースされました。 リーダーシップについてのチームには、Maureen Hoch、Rob Eckhardt、Erica Truxler、Ian Fox が含まれています。

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