지금 중요한 기술 세트

당신은 상사 관리에 능숙합니까? 조직 계층 구조에서 당신보다 위에 있는 사람들을 관리하고 대처하는 데 재능이 부족하다면, 불쾌하고 경력에 해로운 상황에 빠질 수 있습니다. 미세 관리하는 상사에게 좌절감을 느끼거나 그들에 의해 소외감을 느낄 수도 있습니다. 관리자의 기대에 대해 항상 알지 못한다고 느끼거나, 팀을 위해 과도한 충격을 흡수하는 데 지쳤을 수도 있습니다. 이러한 것들 중 어느 하나라도 효과적인 상향 의사소통과 리더십에 노력해야 한다는 경고 신호일 수 있습니다.

지금 당장 중요한 기술 세트입니다. 일부 조직이 인공지능을 사용하여 중간 관리 계층을 없애면서, 상사 관리 능력은 당신의 경력과 조직의 성공에 더욱 중요해졌습니다. 위에 있는 리더들은 종종 자신이 모르는 것을 인지하지 못하며, AI에 의해 오도될 수 있습니다.

상향 리더십 능력을 강화하려면 자신의 기술을 평가하고 강화하는 방법을 알아야 합니다.

우리는 효과적인 상사 관리 또는 상향 리더십을 '더 높은 직급의 사람들의 말을 듣고, 그들이 당신과 당신의 팀이 조직의 가치를 더 잘 구현하고 사명, 전략, 목표를 달성하도록 돕도록 영향력을 행사하는 것'으로 정의합니다.1 성공적인 상향 리더는 상사, 팀, 조직을 위해 지속 가능한 성과를 창출합니다.

이 정의가 듣기로 시작한다는 점에 주목하십시오. 누군가가 조직의 가치, 사명, 전략, 목표를 항상 사용 가능한 지갑 크기의 노트 카드에 적거나 화려한 파워포인트 그래픽으로 표시한다고 해서 모든 사람이 비슷하고 시너지 있는 방식으로 아이디어를 해석할 것이라는 보장은 없습니다. 글로 쓰인 것만으로는 충분하지 않습니다. 해석의 미묘한 차이를 이해하려면 표현되지 않은 감정을 적극적으로 듣는 것이 필요합니다.

물론 상향 리더십은 영향력을 행사하는 것도 포함합니다. 효과적인 상향 리더는 연결을 구축하고, 문제를 우회하며, 권력을 가진 사람들이 기회, 혁신, 새로운 통찰력을 받아들이도록 설득합니다. 그러나 돕는 것도 equally 중요합니다. 르브론 제임스와 같은 NBA 어시스트 마법사를 생각해보십시오. 그는 다른 선수들이 득점할 수 있도록 언제 어디로 공을 전달해야 하는지 알고 있습니다. 돕는 것은 팀원 간의 적절한 조정, 득점 위치에 있는 사람에 대한 지식, 그리고 다른 사람들이 빛나도록 허용하는 의지가 필요합니다.

상사 관리 시 수행하는 세 가지 역할

수천 명의 직원 설문 조사와 수백 명의 중간 관리자 인터뷰를 바탕으로, 우리는 상향 리더십을 발휘하는 사람들이 세 가지 상호 연관된 역할을 수행한다는 것을 발견했습니다:

완충 장치. 완충 장치는 상사(와 부하)로부터 오는 좌절감을 완화하며, 불만, 짜증, 성가심, 그리고 잠재적으로 공격적인 발언까지 흡수합니다. 성공적인 완충자는 숨겨진(종종 표현되지 않은) 감정을 적극적으로 경청하고, 핵심적이지만 종종 모호한 목표에 대한 이해를 추구하여 관련 없거나 의도하지 않은 메시지로부터 다른 사람들을 보호합니다.

통역자. 통역자는 상사(와 부하)로부터 정보, 지시, 관점을 받습니다. 그런 다음 해당 수준의 청중이 이해할 수 있는 언어로 의미를 전달하여 잠재적인 오해를 최소화하고 청중의 감수성을 존중합니다.

옹호자. 옹호자는 자신보다 위(또는 아래)에 있는 사람들을 설득하거나 단념시키려고 합니다. 이는 다른 의견을 공유하거나, 새로운 방향을 주장하거나, 새로운 아이디어나 정책에 반대하는 것을 의미할 수 있습니다.2

이러한 역할 중 하나에 능숙한 것만으로는 충분하지 않습니다. 상사를 능숙하게 이끌기 위해서는 세 가지 역할의 통합이 필요합니다. 예를 들어, 옹호자는 반대 의견을 다른 사람들이 이해할 수 있는 언어로 번역하면서 사소한 문제는 완충해야 합니다. 마찬가지로, 완충자는 반대 언어가 상사에 의해 어떻게 오해받을 수 있는지 예측할 때 통역자 역할을 해야 합니다. 이러한 통역은 결과적으로 지시의 표현을 변경하여 수용 가능성을 높이도록 옹호하는 것으로 이어질 수 있습니다.

올바른 균형을 결정하는 마법의 공식은 없습니다. 상황마다 다르기 때문입니다. 그러나 한 역할에 지나치게 치우치는 것은 일반적으로 문제를 신호합니다. 리더로서 대부분의 시간을 직원들을 상사의 언어적 폭풍으로부터 보호하는 데 보낸다면, 옹호자로서의 역할을 강화할 때일 수 있습니다.

상사를 이끄는 것은 대부분의 사람에게 자연스럽지 않습니다. 실제로, 2001년 저서 Leading Up: How to Lead Your Boss So You Both Win에서 와튼 스쿨의 마이클 유심 교수는 관리직 직원의 3분의 1만이 그렇게 하는 데 필요한 기술과 의지를 가지고 있다고 제안했습니다.3 하지만 당신의 상사 리더십 재능을 적절히 평가하고 전략적으로 적용함으로써 자신의 이야기를 다시 쓸 수 있습니다.

상사 관리 능력 평가하기

상사 리더십 통찰력을 향상시키는 가장 좋은 방법은 현재 재능 수준을 평가하는 것에서 시작합니다. 다음 세 가지 질문이 판단에 도움이 될 수 있습니다.

가장 좌절할 때 주로 어떤 역할을 수행합니까? 짜증, 좌절, 불쾌감은 어떤 직업에나 따르지만 역할 불균형을 신호할 수도 있습니다. 예를 들어, 미세 관리당하고 있다고 느낀다면, 완충자 역할을 과도하게 수행하고 자신의 작업 환경 최적화에 대한 우려(옹호자 역할)를 표현하지 않을 수 있습니다.

몰입 상태에 있을 때 주로 어떤 역할을 수행합니까? 2008년 저서 Flow: The Psychology of Optimal Experience에서 미하이 칙센트미하이는 몰입을 "자신의 기술이 당면한 도전에 대처하기에 적절하다는 느낌... 집중이 너무 강렬해서 관련 없는 것에 대해 생각할 여유가 없는 상태"라고 설명합니다.4 이상적으로, 당신의 몰입 상태는 세 가지 역할 모두를 능숙하고 매끄럽게 수행하는 것을 포함합니다. 하지만 그러한 숙달은 거의 일어나지 않습니다. 왜냐하면 우리 모두는 자연스러운 역할이나 기술에 지나치게 의존하는 경향이 있기 때문입니다. 예를 들어, 판매나 옹호가 당신의 "행복한 공간"일 수 있지만, 그 능력에만 의존해서는 상사 리더십에서 뛰어날 수 없습니다. 그러기 위해서는 완충과 통역 기술을 숙달해야 합니다.

이러한 역할을 위아래 양방향으로 수행하는 데 동등하게 편안합니까? 많은 사람들이 더 높은 권위 수준의 사람들과 의사소통할 때 완충, 옹호, 통역 기술을 선택적으로 사용합니다. 어떤 경우에는 건강할 수 있지만, 권력을 가진 사람들과 건강한 관계를 맺지 못하고 솔직하고 때로는 어려운 대화에 참여하기를 꺼린다는 적신호가 될 수도 있습니다.

상사 관리를 개선하기 위한 세 가지 핵심 기술 구축

자신의 역할 경향을 생각해 본 후에는 완충, 통역, 옹호 기술을 구축할 때입니다.

완충

완충 기술과 감수성은 대부분 스스로 터득합니다. 존경하는 정치인, 코치, 또는 리더로부터 단서를 얻으세요. 기자 회견에서 성공적인 리더들을 관찰하세요. 어떤 이들은 비판자의 열정을 무시하고, 다른 이들은 불쾌한 문제를 회피하며, 일부는 자신에게 유리하게 활용할 수 있는 단어를 선택적으로 듣습니다. 이러한 정서적 두꺼운 피부를 구축하는 데는 시간과 관점이 필요합니다.

코른 페리와 액센츄어의 전 고위 임원인 알리다 알-사디는 다음과 같은 사건을 공유했습니다: "한 관리자가 유명하게 장황한 자신임에도 불구하고 저에게 '더 간결하게' 하라고 반복해서 요구했습니다. 처음에는 불공평하게 느껴졌습니다. 결국 두꺼운 피부는 아이러니를 논쟁하는 것이 아니라, 누군가가 당신에게서 필요로 하는 것을 듣고 전략적으로 어떻게 조정할지 의도적으로 결정하는 것임을 깨달았습니다."5 요컨대, 그녀의 반응을 완충하고 그의 비판의 정확성에 대한 논쟁을 미루는 것이 그들의 업무 관계를 향상시켰습니다.

하지만 버퍼링은 단순히 수동적으로 타격을 흡수하는 것을 의미하지 않는다. 결국, 충격 흡수 장치는 문제의 근원을 해결해야 하기 전까지는 제한된 충격만 흡수할 수 있다. 좋은 버퍼는 핵심 문제를 식별하고 팀에 위험 신호가 될 수 있는 우려 사항을 다른 방식으로 표현함으로써 상사와 생산적인 대화를 나누는 법을 배운다. 숙련된 버퍼는 팀의 동기 부여와 성과를 지원하는 생산적인 대화에 참여하기 위해 적극적으로 경청한다. 이는 말하지 않은 것에 안테나를 맞추고 더 발전시켜야 할 아이디어에 집중하는 것을 의미한다.

번역하기

자신이나 팀의 반응, 우려 또는 감정을 상사가 이해할 수 있는 말로 바꾸는 것만으로도 그 리더의 입장을 바꾸거나, 아이디어를 조정하거나, 불쾌한 행동을 변화시킬 수 있다. 이는 옹호에 한 걸음 못 미치는 행동이다. 이를 위해서는 감정적 반응을 존중하는 방식으로 전달하는 능력이 필요하지만, 이 능력은 종종 과소평가된다.

예를 들어, 때로는 주요 조직 변화에 대해 처음 듣는 직원들이 격렬하고 공격적인 언어로 반응하기도 한다.6 그런 경우, 효과적인 리더는 개인적인 욕설을 공유하지 않고 그 감정을 상급자에게 정확히 전달한다. "그들이 별로 기뻐하지 않았다" 또는 "그들이 강한 언어로 불만을 표현했다"와 같은 설명적인 진술은 반응을 유발한 실질적인 문제에 초점을 맞춘 추가 논의를 가능하게 한다.

번역 기술을 키우는 것은 때로 새로운 어휘를 배우는 것을 의미한다. 더 논쟁적인 문제에 대해서는 직접적인 보고 방식에서 간접적인 접근 방식으로 전환해야 하기 때문이다. "동의하지 않습니다"와 같은 직접적인 반박이 항상 최선의 선택은 아니다. "누군가 악마의 변호인 역할을 한다면, 아마 이렇게 말할 것입니다" 또는 "이 문제를 다른 방식으로 볼 수 있을까요?"와 같은 간접적이고 종종 더 효과적인 접근 방식이 있다. 이러한 표현은 상사의 자존심에 직접 도전하지 않는 방식으로 반박을 완화한다.

옹호하기

팀을 대신하여 목소리를 내는 것, 예를 들어 상사를 다른 방향으로 유도하는 것은 가장 도전적인 역할이다. 이를 위한 최선의 방법은 무엇일까? 우선, 상사의 근본적인 동기, 감수성, 사고 방식에 연결하라. 성공적인 상향 리더는 아이디어나 정책의 긍정적인 의도를 먼저 인정한 후 팀이 제안하는 조정 사항을 공유함으로써 팀의 반응을 구성한다.

또한 그들은 상사가 신뢰할 만한 증거를 제시한다. 상사마다 결론에 도달하기 위해 선호하는 증거 유형이 다르다. 어떤 이는 통계, AI 예측 또는 모델을 더 신뢰하는 반면, 다른 이는 사례 연구, 전문가 조언, 개인 증언 또는 역사적 유추를 신뢰한다.

마지막으로, 물러설 때를 감지하라. 일부 리더는 자신의 제안, 프로그램 조정, 인사 변경 또는 혁신적인 제안을 한 후 상사가 빠르게 또는 즉시 동의할 것이라고 잘못 기대한다. 그러나 설득은 종종 인내심과 적절한 시기에 물러서서 상대방이 새로운 것을 확정하기 전에 마음속의 톱니바퀴를 돌릴 시간을 주는 것을 필요로 한다. 너무 세게 또는 너무 일찍 밀어붙이면 새로운 아이디어에 대한 문이 닫힐 수 있다.

성공적인 상향 리더의 습관

기술 개발이 무대를 마련하지만, 성공적인 상향 리더는 또한 다음 전략을 정기적으로 사용하여 성과를 극대화하고 조직이 번창하도록 돕는다.

조직 계층에서 위에 있는 사람들과 솔직하고 신뢰하는 관계를 적극적으로 구축하라.

당신은 반사적으로 위에 있는 사람들이 당신을 완전히 신뢰한다고 가정하는가? 대인 관계 역학을 잘못 읽는 것은 좌절감, 혼란, 문제를 초래할 수 있으며 관계 문제를 야기할 수 있다: 당신은 부서에서 직면한 도전으로부터 상사를 지나치게 보호하거나(부적절한 버퍼링), 자신의 반응이나 직원의 폭언에 대해 지나치게 솔직해지거나(편집되지 않은 번역), 원치 않는 조언을 제공할 수 있다(부적절한 옹호). 대신, 신뢰의 관계를 구축하기 위해 다음 조치를 취하는 것을 고려하라.

첫 걸음을 내딛어라. 이상적으로는 상사가 직접 보고자와 강력하고 건강한 관계를 적극적으로 찾고 구축해야 한다. 그러나 우리의 연구에 따르면, 이는 예외에 가깝다. 결과적으로, 하위 직위의 리더는 종종 강력하고 솔직한 관계를 구축하기 위해 적극적인 조치를 취해야 한다.7 때로는 론다 로우지와 같은 종합 격투기 선수의 적극성과 섬세함이 필요하다. 그렇다, 섬세함로우지는 UFC의 CEO 데이나 화이트에게 여성부를 만들도록 설득할 수 있었다. 그가 공개적으로 절대 만들지 않겠다고 선언했음에도 불구하고 말이다. 그녀는 데이나와 15분 회의를 요청하고 경력 조언을 구하며 첫 걸음을 내디뎠고, 그 후 효과적으로 자신의 아이디어를 옹호했다. 회의는 45분 논의로 이어졌고 새로운 UFC 여성부가 탄생했다.8

상사와의 회의 리듬과 견고함에 주의하라. 상사와의 관계 구축에 투자한 노력은 정기적이고 견고한 의사소통 없이는 사라질 수 있다. 의사소통 리듬은 빠르게 변화하는 조직 역학에 맞춰 유지되어야 한다. 또한 논의는 직위 대 직위의 대화를 넘어 사람 대 사람의 대화로 관계가 발전할 수 있을 만큼 견고해야 한다. 이상적으로는 상사와 정기적으로 예정된 대면 논의와 계층 구조 위에 있는 다른 사람들과의 스킵 레벨 회의를 의미한다. 이러한 시간 투자를 옹호하려면 로비가 필요할 수 있지만, 단절을 최소화하고 조직 정렬을 극대화함으로써 이점을 창출할 것이다.9

이전 상사에게 통했던 방법이 다른 상사에게도 통할 것이라고 가정하지 마라. 이전 상사가 당신을 훌륭한 버퍼, 번역가 또는 옹호자로 신뢰했다고 해서 조직의 다른 사람도 그럴 것이라는 의미는 아니다. 위 계층의 다양한 사람들과 협력하면서, 보고 없이 스스로 처리할 수 있는 문제(버퍼링)에 대한 신호를 찾아야 한다. 또한, 원치 않는 조언을 제공할 때(버퍼링 및 옹호) 어떤 문제가 금기인지에 대한 단서를 찾아야 한다. 당신의 상사는 조직 전략에 대한 조정을 환영할 수 있지만, 더 높은 사람들은 반박에 덜 개방적일 수 있다.

교육적 사고방식을 채택하라.

조지 리드는 콜로라도 대학교 콜로라도 스프링스 캠퍼스의 학장이자 미 육군 전쟁 대학의 강사로 재직했다. 그는 웃으며 우리에게 상기시켰다, "저는 제 경력 동안 꽤 많은 새 총장과 지휘관을 교육해야 했습니다."10 새로운 사람이 지휘를 맡을 때, 리드는 자신의 부서나 분과에 대한 배경 정보를 제공함으로써 처음부터 시작했고, 그 후 새로운 사람과의 신뢰를 얻기 위해 노력하여 자신이 적절하다고 판단되는 대로 버퍼링, 옹호 및 번역을 수행했다.

감정적으로는 후퇴하는 것처럼 보일 수 있지만, 생산적인 업무 관계를 구축하는 데 필수적이다. 때로는 잘 선택된 "우리 부서에 대해 모두가 알아야 할 10가지" 목록이 효과를 발휘하며 통찰력 있는 교육적 논의를 시작한다.11

교육적 사고방식을 강화하기 위해 다음 조치를 취하라.

옹호의 위험을 평가하라. 상사가 내 영향력 시도에 얼마나 개방적일 것인가라는 질문을 중심으로 언제, 어떻게 주장할지 결정하는 것이 중요합니다. 진행 중인 문서에서 고객의 철자가 틀린 이름을 수정하는 것은 일반적으로 위험이 거의 없습니다. 반면, 상사의 짜증나는 개인적 습관(예: 항상 회의에 늦는 것)에 주의를 환기시키는 것은 더 높은 위험을 수반합니다(아래 표에 설명된 대로).

이슈는 특정 상사-부하 관계와 조직 문화에 따라 한 열에서 다른 열로 이동할 수 있습니다. 시간이 지남에 따라 가능한 한 많은 이슈를 두 번째 열로 옮기는 것이 목표입니다.

관계가 성숙해짐에 따라 사람들은 타인의 민감한 주제를 더 잘 식별하고 직접적인 주장 스타일에 대한 그들의 반응을 예측하는 법을 배웁니다. 리더 간의 고품질 관계는 높은 수준의 솔직함과 많은 양의 주장을 가능하게 합니다.

하지만 낮은 품질의 관계나 새로운 관계는 종종 간접적인 주장과 신중한 전환을 능숙하게 사용함으로써 개선됩니다.

관계의 질과 관계없이 공유된 가치에 대한 강한 상호 헌신은 더 직접적인 주장을 가능하게 합니다. 예를 들어, 강한 안전 문화가 있는 건설 현장이나 공장에서는 직위나 관계 상태에 관계없이 잠재적 안전 문제에 대한 솔직한 주장이 성공할 수 있습니다.

더 민감한 문제는 개인적인 대화로 남겨두세요. 불행히도 모든 리더가 공개 포럼에서 반발을 환영하는 것은 아닙니다. 상사의 애착 프로젝트에 대한 변경이나 수정을 그룹 앞에서 주장하면 리더의 자존심을 위협할 수 있어 추가 논의가 중단되는 경우가 많습니다.

예를 들어, 상사가 가끔 이니셔티브를 과장 판매하고 추가 논의를 위한 시간을 허용하지 않는 등의 짜증나는 행동을 보이는 경우를 생각해 보세요. 이러한 불쾌한 경향에 대해 상사를 깨우치는 것은 일반적으로 사적이고 일대일이며 자존심을 보호하는 대화로 남겨두어야 합니다. 판매가 상사의 강점일 수 있기 때문에 이러한 논의는 특히 까다롭습니다. 종종 누군가의 가장 큰 능력에는 인식되지 않은 단점이 있어 특정 상황에서 억제하거나 다른 기술로 보완해야 합니다.

정기적으로 상향 리더십 역할 프로필을 재조정하세요.

상향 리더십 역할 프로필은 고정되어서는 안 됩니다. 이상적으로는 서로 다른 수준의 리더 간 관계가 개선되고, 공유된 가치에 대한 상호 헌신이 발전합니다. 결과적으로, 완충자, 번역가, 옹호자 역할에 투자하는 에너지의 양은 더 균형을 이루게 되며, 과도한 옹호나 과도한 완충과 같은 역기능적 할당에서 벗어나게 됩니다. 프로필을 주기적으로 재조정할 때 다음 전략을 고려하십시오:

자신의 할당이 직업적 성취와 조직적 기여를 모두 극대화하는 방식에 대해 숙고하십시오. 당신이 수행하는 역할의 이상적인 할당은 구체적인 상황, 목표, 그리고 상사의 관리 스타일에 따라 달라집니다. 스스로에게 물어보십시오. "내 성장과 조직 성과를 최적화하기 위해 완충, 번역, 옹호에 투자해야 하는 에너지의 최적 비율은 얼마인가?"

일반적인 원칙으로, 관계적 신뢰를 구축하여 완충에 투자하는 시간 비율을 10%-20%로 줄이고, 옹호와 번역(각각 40%-45%)이 더 주된 역할을 맡도록 하십시오. 이러한 유형의 할당은 전문성 개발과 조직 성장을 극대화하면서도, 불가피하게 발생하는 실수, 좌절, 소문에 대한 적절한 충격 흡수 장치 역할을 할 충분한 시간을 남겨줍니다.

테스트하고 재조정하십시오. 역할 균형을 바꾸는 것은 특히 모든 것이 잘 진행되고 있을 때 용기를 필요로 합니다. 그리고 새로운 기술과 마찬가지로, 이를 숙달하고 편안하게 느끼기 위해서는 약간의 연습이 필요합니다. 예를 들어, 의식적으로 더 많이 옹호하거나 속도를 늦추는 노력은 불안하게 만들 수 있습니다. 결과를 모니터링하면 기술과 세 가지 핵심 역할 간의 균형을 조정할 수 있습니다. 팀 내 다른 사람들도 당신의 행동 변화를 알아차릴 수 있습니다. 질문을 받으면, "영향력을 행사하는 다른 접근 방식을 실험 중입니다"라고 말할 수 있습니다.

다른 기회를 고려하십시오. 우리의 다년간 연구는 직원들이 직속 상사와의 관계가 직무 만족도, 참여도, 생산성 수준에 큰 영향을 미친다는 것을 일관되게 밝혀냈습니다.12 따라서 위의 전략을 시도했음에도 완충자, 번역가, 옹호자로서의 역할 프로필이 계속해서 충족되지 않는다면, 당신이 번창할 수 있는 다른 직업 기회를 찾을 때가 되었을 수 있습니다. 결국, 성공적인 상향 리더십에는 기꺼이 변화하려는 상사도 필요합니다.

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상향 리더십은 당신이 숙달할 수 있는 가장 중요하면서도 가장 과소평가된 재능 중 하나입니다. 이는 신중함으로 절제된 용기, 탐구적인 경청과 결합된 사려 깊은 옹호, 그리고 계산된 침묵에 참여하려는 열정이 가미된 토론에 대한 열의를 필요로 합니다.

이러한 양극화된 능력을 언제, 어떻게 사용할지 연습함으로써 리더는 완충자, 번역가, 옹호자의 역할을 원활하게 통합할 수 있습니다. 그렇게 하는 법을 배우는 것이 당신의 "상향 리더십 탁월성"을 증명하는 많은 찬사나 트로피를 가져오지 않을 수도 있습니다. 그러나 상향 리더십을 숙달하는 것은 최소한 직업적 성취를 보장하고, 최대한 조직적 탁월성을 보장할 것입니다. 당신이 아는 중간 관리자들 중 승진했거나 팀에 훌륭한 결과를 보장한 사람들을 생각해보십시오. 대부분은 존중하고 단호하게 상향 리더십을 발휘하는 어려운 예술 형식을 숙달했습니다. 그리고 아마도 당신 자신의 상향 리더십 통찰력을 향상시키는 것은 당신의 팀 내에서 상향 리더십을 장려하는 분위기를 더욱 조성하여 직원 참여와 업무 성과를 개선하도록 자극할 것입니다.13