成为企业领导者的新规则

艾莉森·比尔德：我是艾莉森·比尔德。

阿迪·伊格纳修斯：我是阿迪·伊格纳修斯，这是《哈佛商业评论》 IdeaCast。

ALISON BEARD：Adi，你认为成为出色的职能领导者和准备承担更大、更全面企业角色的领导者之间有什么区别？在你看来，两者有何不同？

ADI IGNATIUS：你可以是一个出色的团队领导者，对吧？你负责管理你的团队，努力最大化他们的表现。但当你进入企业角色时，情况突然变得复杂得多。你必须做出权衡，这些权衡可能不利于你曾合作的团队。你必须对企业需求有整体把握。

ALISON BEARD：是的，由于现在变化的速度，以及所有技术、地缘政治和经济的不确定性，这些转型比以往任何时候都更加棘手。即使是最优秀的经理也需要比以往更多的技能才能实现飞跃。

ADI IGNATIUS：是的，我认为你需要一整套技能，而且我假设AI熟练度现在排在相当高的位置。

ALISON BEARD：是的，绝对如此，还有其他方面。这就是为什么我们想与转型专家Michael Watkins交谈。他是IMD的教授，以《创始人90天》一书闻名，但他最近为《哈佛商业评论》写了一篇新文章《重新定义从经理到领导者转型的三种力量》。他将解释发生了什么变化，以及这对那些渴望进入C级职位的人意味着什么。以下是我们对话的内容。

所以，在我们深入探讨给领导者的实用建议之前，我想谈谈那些让你想要更新十年前首次撰写关于从职能到企业转型思考的动态。我想我们得从AI开始，对吧？

迈克尔·沃特金斯：是的，因为人工智能正在改变我们所知的一切。首先，现实是如今几乎每位领导者都在亲自使用人工智能，并与采用某种形式人工智能（且越来越多地使用自主人工智能）的组织合作。因此，技术的使用在某种程度上与领导者所做的工作变得几乎难以区分。我认为，一旦你意识到这一点，那么晋升到企业层面的性质也会发生重要变化，因为你必须准备好利用这些工具来实现成功的转型。

艾莉森·比尔德：你提到的第二个力量是地缘政治动荡。为什么它现在对更广泛的公司和领导者产生的影响比过去更大？

迈克尔·沃特金斯：我认为，在很长一段时间里，地缘政治环境相对稳定，并非高层领导者需要关注的主要驱动因素。显然，这一切已被当前发生的事件彻底颠覆。我认为，这始于乌克兰战争，这场战争已持续一段时间，而且正在加速。随着贸易集团之间的紧张局势——中国、美国、欧洲夹在中间，再加上中东爆发新的冲突——领导者现在必须将地缘政治视为首要关注点。他们需要思考如何调整自己的业务，以应对可能的地缘政治动荡。

艾莉森·比尔德：是的，我觉得这几乎是在新冠疫情期间因供应链中断而开始的。那是你第一次听到那些你一直认为主要是国内业务的公司因无法获得零部件或产品而受到严重影响的报道。

迈克尔·沃特金斯：完全同意。

艾莉森·比尔德：最后，第三个力量是压缩的领导力管道。你这是什么意思？为什么会发生这种情况？对怀有更高抱负的管理者有什么影响？

迈克尔·沃特金斯：这也与技术和人工智能有关，更广泛地说，与所有已完成和正在进行的扁平化组织、嵌入数字技术的工作有关。这基本上意味着，艾莉森，决策需要经过的领导层级减少了，这是一件好事。但这也意味着领导者在职业发展上为真正高级职位做准备的机会减少了。

人工智能以一种非常有趣的方式加剧了这种情况，因为它正在逐渐消除入门级职位，而高级人才仍然非常宝贵。当然，很多人（不只是我）都在问：如果人们不通过做入门级工作来接受基本培训，我们该如何培养这些高级人才？

但基本的故事，我认为，主要是你在达到相当高的责任级别之前，拥有的时间和经验更少了。而传统的继任规划概念，比如“准备就绪”和“现在准备就绪”，我看到组织正在抛弃这些。现在是“足够准备就绪”，当我们不得不对人才下大赌注时，我们能做些什么来支持你。

艾莉森·比尔德：好的，现在让我们深入探讨领导者可以对此做些什么，以及如何让人们从“足够准备就绪”变为“准备就绪”。有七个转型阶段。其中一些变化比其他更大，但让我们逐一分析。首先，从专家到通才的转变。为什么现在不同了？

迈克尔·沃特金斯：从专家到通才的转变与我所说的T型领导力有关。你在一项职能上有深度，但必须拓宽视野，了解其他业务职能的足够知识，这是我们过去思考的方式，以便能够成功整合它们。

这并不意味着你对这些职能的了解程度与你对原职能的了解一样多，而是意味着你学到了足够的知识，知道如何在这些职能中选拔优秀人才，有时需要适当的支持，但关键是整合，在高层工作中做出正确的权衡，我们稍后会讨论整合。

但现在有很多新的专业领域，艾莉森，它们不再是职能，而是机器学习、数据科学等专业。因此，仅仅了解销售、营销、财务、运营已经不够了。你还必须对核心技术有足够的深度，才能作为通才在整个组织中运作。这是一个非常大的变化。我在文章中描述的方式是，通才现在必须说三种语言：商业、技术，以及两者之间的互动是第三部分。

艾莉森·比尔德：我觉得这反映在工程师CEO的崛起上，而不是MBA CEO。他们需要两者兼备。

迈克尔·沃特金斯：完全同意。

艾莉森·比尔德：解释第二个转变，从分析师到整合者，以及领导者今天如何以不同或更好的方式做到这一点。

迈克尔·沃特金斯：在文章中，我主要讨论了人工智能对此的影响，但其他力量，比如地缘政治，也在影响这一点。整合者的核心工作是综合领导团队可用的观点、数据和信息，并达成良好的决策、结论和行动基础。这就是整合者一直以来的含义。

但如今，显然，人工智能产生的分析远超任何领导者或领导团队所能吸收的。现在主要不是设计具体决策，而是最终如何创建一个架构，我认为这是为组织中的决策制定架构，包括人工智能系统的治理，这正成为一个非常大的问题，并判断哪些输入将由各种形式的人工智能处理，哪些将继续需要人类判断。当建议从这些系统中产生而没有人完全负责时，你如何保持问责？

因此，我认为在组织中成为整合者的整个概念已经改变。在过去的好日子里，你会坐下来……向你的团队询问不同的观点，讨论一段时间，然后要么达成共识，要么做出决定。这完全不是我现在合作的领导团队的工作方式。

艾莉森·比尔德：对。所以这实际上是整合来自许多不同利益相关者的人类直觉与所有涌向你的数据。

迈克尔·沃特金斯：并决定哪些仍然需要人类进行监督，同时认识到你经常基于机器产生的结论做出决策，而你不真正理解它为什么得出那个结论，这造成了某些类型的脆弱性。昨天，我刚与一家全球食品公司的团队在一起，我们讨论了与此相关的治理风险。当你拥有人工智能代理网络做出对客户或其他方面有影响的决策，而出了问题，首先，你如何衡量这种情况发生的潜在风险？其次，你如何分配责任？

艾莉森·比尔德：下一个转变是从战术家到战略家，这对大多数人来说可能很直观。我们讨论的这种日益增加的政治、经济、技术不确定性是否使制定战略变得更加困难？如果是这样，你如何准备才能做好？

迈克尔·沃特金斯：我认为这里有两个重大变化。一是事情发生的速度，这使得传统的计划与执行周期变得更加困难。我对此进行了一些调查研究，近75%的高级领导者表示，事件的发展速度超过了组织参与的计划周期所能应对的范围。这造成了一种真正的脆弱感。所以速度当然是其中一个维度。但另一个是从你可能认为的静态竞争优势来源转向动态竞争优势来源。

某些东西，无论是知识产权还是制造或生产设施的规模，总会保持一种竞争优势形式。但越来越重要的是，我认为是适应性优势。你必须能够比环境和竞争对手移动得更快。从长远来看，唯一持久的竞争优势形式可能就是这种适应能力。因此，作为战略家，开始从计划与执行的世界转向学习和适应是战略本质的世界，这是一个非常大的思维转变。

艾莉森·比尔德：与你合作的高管们是如何掌握这些技能的？这似乎要么是天生的，要么不是。

迈克尔·沃特金斯：我认为你知道我在战略思维方面做了很多工作，我认为战略思维支撑着传统战略，但在做更动态的适应性战略时可能更重要。因为，例如，战略思维的一个核心部分是识别和响应微弱信号的能力。现在有更多的微弱信号。你需要做更多的整合来综合各种传入的信号。

顺便说一句，这引导你走向，再次，我一直在做的一些研究或写作，是关于如何构建，我认为是智能组织感知系统，亚马逊是一个经典例子，它实际上设计了架构，通过它了解外部和内部正在发生的事情，并将所有数据提炼成某种形式的可操作情报。

艾莉森·比尔德：这很好地过渡到下一个转变，从砌砖工到建筑师。领导者现在需要了解关于组织设计的什么？

迈克尔·沃特金斯：这确实是当前关注的重点，因为昨天我与这家全球食品公司的高级人力资源领导团队在一起，这正是我们讨论的内容，即传统的转型概念越来越无法适应事情发生的速度。在过去的好日子里，我们曾考虑将组织从当前状态通过过渡带到新状态，并认为这种状态会持续一段时间，直到我们再次进行转型。我们有管理这种转型的技术方法。但在一个变化如此之快、从计划与执行转向学习与适应的世界里，重点变成了构建能够持续适应的组织。

现在，你可能仍然需要沿路进行重大变革。我不想说这不会发生。但我认为如今将适应性和韧性直接构建到组织中要重要得多。再次，我一直在做的一些工作是：适应性组织的要素是什么？事实证明，考虑到所有关于技术的讨论，这有点令人惊讶，最终，适应性人才、心理安全和信任是适应性组织绝对必要的基础。你可以在此基础上建立小团队。你可以在此基础上构建人机混合体。你可以考虑治理框架，开始思考如何进行协调。你可以实施敏捷方法论的要素。但如果你没有建立组织的适应性人力基础，这些东西都不会真正奏效。

艾莉森·比尔德：好的，第五个转变，从问题解决者到议程制定者。如今事情如此之多，我们已经部分讨论了这一点，优先级排序似乎是最具挑战性的。那么，你给合作的高管们什么建议，让他们现在能做好这一点？在事情变化如此之快的情况下，如何真正决定什么是最重要的？

迈克尔·沃特金斯：这完全正确，即领导者现在被迫在缺乏明确证据的情况下做出重大变革。我认为这与相对稳定的时期相比是一个巨大的转变。顺便提一下，艾莉森，我用的例子是，AI的能力边界正在我们面前不断扩展，领导者需要在一个边界本身快速变化的世界中，就技术以及围绕组织设计和战略的更大问题做出选择。那么如何做到这一点呢？这出人意料地强调了诸如在了解更多信息时制定可执行的优质选项、进行选择性押注、以及非常谨慎地对待需要做出的不可逆长期承诺等事项。我的意思是，有时这是不可避免的。你需要决定是否建造一个设施，而这可能是一个十年或更长时间的承诺。

但我看到越来越多的组织和高级领导者正在寻找更具应变性的方式来做出承诺，并开始思考：如果世界倾向于朝这个方向发展，而我们原本以为会朝那个方向，我们能否以一种不会耗费太多时间或金钱的方式逆转这一承诺？这是一个不同的世界，你需要将设定优先级视为本质上是在为自己下注和创造选项。这完全是一种不同的思维方式。

艾莉森·比尔德：是的，这让我想起了，我想是杰夫·贝佐斯提到的，有单向门和双向门之分。我说得对吗？

迈克尔·沃特金斯：完全正确。

艾莉森·比尔德：接下来是从为自己项目、团队、职能而战的战士，转变为巧妙管理所有利益相关者的外交官。这种外交角色是如何扩大的？领导者如何在这方面做得更好？

迈克尔·沃特金斯：确实，这个角色已经扩大了，而且既在外部也在组织内部扩大了，原因我可以指出。外部方面，这又回到了动荡和外部环境、地缘政治影响。当外部环境如此动荡不安时，基本上需要思考如何建立联盟来试图影响正在发生的事情。

艾莉森·比尔德：是的，这包括与竞争对手合作。你需要行业联盟，尤其是在AI领域，以找出如何负责任地做好这件事。

迈克尔·沃特金斯：完全正确。所以在我职业生涯的早期，我是哈佛大学肯尼迪学院的谈判学教授，当时教授国际外交并研究重大外交谈判。关于外交官，你学到的一点是，他们本能地以联盟思维思考。他们以联盟的视角思考。他们不仅仅考虑与喜欢的人、朋友或拥有广泛共同利益的人建立联盟。他们围绕特定问题建立便利联盟。你刚才举的例子，艾莉森，就是一个很好的例子。你可能有一些组织或企业彼此激烈竞争，但他们在建立AI实施的某些协议方面有共同利益。我有点即兴发挥，但我想你明白我的意思。所以这种合作与竞争的结合，以及如何使其运作，需要你将自己视为企业外交官。

艾莉森·比尔德：那么在内部呢？

迈克尔·沃特金斯：在内部，由于存在更多的不确定性和模糊性，这意味着——又回到了关于需要构建选项和进行押注的对话——你需要在组织高层建立比以往更广泛的信任和共识水平。因为最终，你是在做出非常重要的判断，并且需要支持。你需要足够的支持才能做到这一点。所以，思考谁是你内部的关键盟友，谁的支持对你至关重要，这正在将同样的利益相关者思维和联盟构建逻辑带入组织的最顶层。

艾莉森·比尔德：最后，你改变了你最后一个转型的措辞。过去是从配角到主角，但现在是从部门领导到企业领导。那么你为什么想使用不同的语言？这对试图实现这一转变的人实际意味着什么？

迈克尔·沃特金斯：我当时想的是，领导者需要展现出一种不同的存在感，晋升为企业领导者意味着拥有更广泛的可见度，体现出一种高层所需的独特气质。我认为这在某种程度上仍然正确，但如今，当你达到企业领导层面时，我认为更需要一种认知上的重新定位和思维模式的转变，因为你负责的决策范围比以往任何时候都更广泛。你面对的环境比过去更加不确定、模糊、复杂，通常也更混乱。因此，你如何开始真正重新思考在这种情况下的核心价值所在，这发生了变化。

在组织高层，我们仍然有很多例子，人们主要是通过职能孤岛晋升上来的。他们曾是首席财务官，还有很多类似的例子，然后他们成为首席执行官，这需要你彻底重新思考如何定位自己。当你试图作为一位优秀的首席执行官运作时，你学到的所有成为优秀首席财务官的东西实际上可能成为一种负担。

艾莉森·比尔德：你需要对更多事情说“是”。

迈克尔·沃特金斯：你需要调动更广泛的思维方式。你不能继续固守于财务纪律。顺便说一句，做得最好的人，例如，从首席财务官或总法律顾问或其他关键职能岗位转型为首席执行官。他们绝对有一个共同点，就是尽可能远离那个职能领域。他们把优秀的人放在那里管理，因为这很关键，但他们知道自己必须放手，必须采取更广阔的视角。对我来说，这就是晋升为企业领导者的本质。

艾莉森·比尔德：对于那些现在就想为未来更大角色做好准备的人，你有什么一般性建议吗？他们应该做一两件具体的事情来培养所需的技能吗？

迈克尔·沃特金斯：是的，我认为我一直在与我工作的商学院IMD的一些同事一起努力实施这一点。我们逐渐将其理解为外部领导者技能和内部领导者技能。外部领导者技能，我认为是大多数人认可的。战略思维、纪律性决策、推动事情完成的适应性影响力、利益相关者管理。这些都是高层需要的关键、相对传统的胜任力。但它们也是思维模式，这很重要，人们有时称之为横向技能。但最重要的工作，而且我认为实际上需要在最终达到顶层之前很长时间就开始的，是内部领导者的工作。

你是否具备从多个角度看待事物的心理敏捷性？你是否具备能力——我们讨论过——理解事情有时是关于在极性之间找到正确平衡，而不是最终解决问题。情绪调节。你是否能够应对难以置信的压力、触发因素、以及那些可能真正削弱你领导力的情绪事件？

我想到的一点是实时自我意识。当然，我们希望领导者有自我意识，但了解自己的优势和弱点，与建立关于周围环境中正在发生的事情的实时自我意识是不同的。我想这里的关键是，我认为组织需要更早地开始构建这些核心的外部与内部能力，否则你永远无法获得所需的人才储备，使人们在高层有效运作。

艾莉森·比尔德：目前最好的组织是如何尝试在潜在领导者中培养这些技能的？

迈克尔·沃特金斯：答案不出所料是多种方法的结合。但对我来说，最关键的一点之一是设计——我称之为“熔炉体验”——真正考验和磨练其中一些技能组合的经历。我想你知道，艾莉森，转型一直是我长期关注的焦点——

艾莉森·比尔德：《最初的90天》就在那边的书架上。

迈克尔·沃特金斯：敬请期待新年伊始出版的新版本。所以熔炉体验的一个例子是被置于一个扭亏为盈的场景中，你必须非常迅速地行动。但同样重要的熔炉体验是被置于一个成功的企业中，并找出如何将其提升到下一个水平。所以我认为其中非常关键的一点是，为你正在培养的未来领导者梯队精心策划这些熔炉体验。我认为正确类型的领导力发展仍然很重要，但我越来越相信，其中更多的部分需要比我们目前所做的更侧重于内部领导者的工作。

最后，抛弃那种认为人们会为某个角色做好充分准备的想法。他们不会。角色太复杂、要求太高，人才需求太大，以至于我们不能指望培养出准备好做X、Y或Z的领导者。正如我在讨论开始时所说，“足够准备好”。或者我们是否愿意在你身上下注？

传统的继任规划，我认为它不再是当今组织所需要的。他们需要对人才究竟是什么以及如何培养人才有更细致和动态的理解。

艾莉森·比尔德：那么传统继任规划的替代方案是什么？

迈克尔·沃特金斯：我这么说了，然后我要稍微收回一点，即传统继任规划所依托的一些重要工作仍然存在。我们设想需要填补的职位是什么？我们设想需要具备哪些技能组合？我们如何考虑招募所需的有才华的人？我认为问题出在评估准备程度这个核心概念上。

顺便说一句，这并不是一个新的观察，因为在我工作过的许多组织中，有一个常说的笑话：领导者被认为准备好了，直到一个职位空缺出现，突然他们就不那么准备好了，因为另一个人被认为在实时情况下更适合这个角色。

传统的继任规划旨在培养一批“现在就能上任”的领导者，而不是思考你在人才方面需要更多的动态性，在培养更多横向能力方面，使人们天生能够胜任更广泛的角色，并思考“足够准备好”，在进入这些关键挑战时获得适当的支持以取得成功。

艾莉森·比尔德：你认为组织在评估我们目前讨论的这些能力——包括内部和外部——方面做得很好吗？

迈克尔·沃特金斯：我要说的话可能会让我非常不受欢迎，那就是我认为许多传统的评估方法，虽然可能仍有价值，但已经不够用了，尤其是在内在领导力能力方面。要成为一名优秀的战略思考者，你需要具备我所说的“张力范围”。

你必须能够在不同层面之间转换视角——云端、地面、大局、细节、当下、未来。据我所知，目前还没有什么方法能够衡量一个人在这方面的能力，如果这说得通的话。我们讨论过的另一个能力是“张力容忍度”，即同时持有对立观点的能力。我不知道有任何评估能很好地做到这一点。

有些评估确实涉及情绪调节。比如霍根发展调查，也就是所谓的“脱轨因素”，有时人们称之为“阴暗面”，它可以提供有用的见解，了解人们在情绪调节方面可能面临的挑战，这很有帮助。实时自我意识。我们可以看领导者是否了解自己的某些方面？我的意思是，当我做评估反馈时，我就是在做这个。我基本上是在问：这位领导者是否了解自己的这一点？

但这与那种保持——我几乎称之为“脚踏实地的领导者”——在实时状态下保持意识的能力不同，这种能力让你能够适应周围发生的一切。所以在我看来，似乎需要一套新的潜在评估方法，具体是什么类型我不确定。但我很确定我们需要它们。我们需要能够思考如何早期评估你是否具备我刚才描述的一些潜力。

艾莉森·比尔德：是的，这几乎就像现在人们被置于一个考验经历中，然后实时检验：你是否具备这些技能？

迈克尔·沃特金斯：你是成功还是失败，是的，我认为这是很大一部分。

艾莉森·比尔德：要么沉没要么游泳。这对组织在提拔内部人员与从外部寻找最高领导职位方面的意愿意味着什么？

迈克尔·沃特金斯：我一直认为健康的组织总会引入一定比例的外部人员，因为他们带来新视角，在一定程度上保持新鲜感，让其他人保持警觉。即使在管理得非常好的组织中，也存在一种健康的平衡。所以我认为当前的条件要求组织增加引入外部人员的比例，即使他们同时也在努力培养内部人才来胜任这些工作。

艾莉森·比尔德：但最高层呢？由于领导力管道被压缩，你未必能培养出一批未来的CEO。所以董事会似乎更容易向外看，说：“我有没有一个已经能胜任你所说的一切的人？”

迈克尔·沃特金斯：我认为如今董事会在考虑CEO继任时，总是需要同时考虑外部候选人和内部候选人。而从事这项工作的招聘公司非常擅长帮助组织建立合适的内外部候选人名单，以便进行比较。我认为对于非常大的组织来说，情况也是如此，它们大多是跨部门、跨业务的组织，有些人实际上在管理着如果独立出来会是很大的业务。所以你几乎有一个内置的潜在人选层。所以我认为这是一个微妙的故事。

艾莉森·比尔德：好的，迈克尔，非常感谢你。这是一次非常精彩的对话，我一直很喜欢和你聊天。

迈克尔·沃特金斯：我也一样。

艾莉森·比尔德：这是迈克尔·沃特金斯，IMD教授，《创始人90天》一书的作者。他还撰写了《哈佛商业评论》文章《重新定义从管理者到领导者转型的三种力量》。

周四回来收听我们特别系列的第三部分，内容来自HBR领导力峰会的对话。我将与AT&T CEO约翰·斯坦基讨论人工智能时代的技术与人才。

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感谢我们的团队，高级制作人玛丽·杜和高级制作编辑克里斯汀·墨菲·罗马诺。也感谢你收听HBR IdeaCast。 我们将在周二带着新一期常规节目回归。我是艾莉森·比尔德。