誠實公司執行長卡拉·維農談如何在動盪時期專注領導

ADI IGNATIUS：歡迎來到《哈佛商業評論》。 IdeaCast。 我是阿迪·伊格内修斯。

若你被指派接手一家面臨利潤縮水、現金有限且華爾街要求盈利壓力日增的公司，你會如何應對？

誠實公司由潔西卡·艾芭創立，秉持著一項使命，並已成為家庭與個人用品產業的一大顛覆者。

然而，当卡拉·韦尔农于2023年出任首席执行官时，她面临着一场艰巨的挑战：在品牌上市两年后，如何将其转变为一项可盈利的长期业务。

今天我們的嘉賓Vernón，運用了她在亞馬遜和通用磨坊等公司數十年的消費品經驗。她致力於建立信任、創造共同的變革語言，並幫助員工接納新的工作方式。她在我近期主持的《哈佛商業評論》領導力峰會中與我進行了對談。以下是我們的對話內容。

所以，當有人從外部進入來執行轉型時，總是伴隨著許多急迫性和不確定性。當你加入誠實公司時，你如何從策略上決定你的首要任務是什麼？

卡拉·維儂：讓我先退一步，多跟大家介紹一下Honest產品，說明這個品牌為何如此特別，以及為何轉型必須如此細膩。如你所說，我們是一家家庭個人護理公司。我們為有嬰兒的家庭生產許多產品，包括尿布和濕紙巾。我們也生產個人護理產品，現在人們在家中更多地方使用這些產品，且適用對象更廣泛。

但我們所有的產品都秉持極高的潔淨標準。我們禁止在產品中使用3500種成分，因為我們希望確保產品對敏感肌膚的人非常友好，也適合那些真正想從生活中去除這些成分的人。所以，這是一個非常獨特的企業與品牌經營模式。正如你所說，這是非常以目標為導向、以使命為驅動的。

因此，当我加入时，公司正从创始人主导的初创阶段过渡到公开上市阶段。当时我们现金非常紧张，银行里的存款不足一个季度的运营资金。毛利率持续下滑，整体业务销售也相对停滞。

面對這一切，我首先關注的是盈利能力。因為我們是一家上市公司，在華爾街的業績表現一直很不穩定。而華爾街對於疫情期間及之後上市的企業，開始認為營收增長是不夠的，他們需要的是在營收和利潤上都健康的企業。因此，我審視了整體情況，思考如何能立即改善盈利結構，以贏得投資者的信任。

ADI IGNATIUS：是的，這聽起來是個很好的起點。但正如你所說，情況很微妙。我的意思是，你的員工和那些真正認同公司使命的客戶，可能對一個說「我是來改善利潤的」的人持懷疑態度。那麼你是如何應對的呢？

卡拉·維儂：我非常感激在我的職業生涯中，如你所知，我從通用磨坊起步，後來也在亞馬遜工作過。在這些經歷中，我有機會深入了解創辦人建立的品牌。在通用磨坊，我負責管理多個創辦人創立的品牌，像是安妮的、LÄRABAR、喀斯喀特農場和EPIC Bars，並深刻體會到用心經營一個以使命為核心的企業的重要性——員工之所以加入，正是因為他們認同這個使命，也相信這些獨特的產品。

這是我認為自己非常適合加入Honest的原因之一，我可以說：「我們能同時做到這兩件事。」但你剛才問到的一個重點是「信任」這個概念。而我學到的一件事是，信任是透過反覆履行承諾、堅守諾言、讓自己變得可預測，才能逐步贏得的。

我們知道，從華爾街投資者的角度來看，對員工來說其實也是如此。所以我嘗試以透明的方式來領導。我們的品牌叫做「誠實」，這對我們來說一直是一個很好的指引方向。我始終努力在每一步都對員工非常清楚地表明，這並不是要削弱品牌的核心精神，而是要讓品牌變得足夠強大，能夠長久持續發展。

ADI IGNATIUS：聽著，根據我的經驗，我知道你可以進來說所有正確的話，表達所有正確的意思，但正如你所說，你仍然必須贏得信任，或者改變總是比你預期的更難。在這段轉型過程中，你遇到的最大障礙是什麼？你又是如何應對的？

卡拉·維儂：嗯，我們的做法在企業界可能有點非傳統。你提到了變革。我在傳統美國企業成長過程中學到的一件事，就是有各式各樣的變革管理工具，對吧？如果你在Google搜尋「變革管理」並查看圖片，就會看到那張經典的「絕望谷」圖表，講述的是如何引導人們度過變革。

而且這並不鼓舞人心，也不像他們所說的「給予」。所以我們轉向了更貼近流行文化的東西，我認為這對誠實公司（Honest）的員工群體來說更有共鳴。我們參考了皮克斯的電影《腦筋急轉彎》，這部電影完全圍繞人類情緒展開，強調人們確實會感受到真實的情感，而某些情緒在不同時刻會比其他情緒更強烈、更主導我們的心態。

所以，如果你還沒看過那部電影，首先請你去看。電影的主角是情緒。有恐懼、有喜悅、有嫉妒、有焦慮，還有很多這類情緒。我們開始用皮克斯的電影《腦筋急轉彎》和那些 relatable 的角色——我們稱之為我們的表情符號——來讓大家知道，隨著公司經歷這場變革，你會感受到一些情緒。這些感受是非常真實的。

它們非常自然，你甚至不應該試圖質疑或改變同事們的感受，因為這些感受本來就是自然的。但我想讓你在保有這些感受的同時，仍然理解我們即將做出的改變。

舉例來說，我們所做的其中一項改變是增加了更多的紀律。公司過去沒有關鍵績效指標（KPI）和可衡量的目標，這些目標會以短期為基礎進行追蹤，以檢視進度，讓員工能夠透過了解我們設定的目標，並即時觀察自己達成這些目標，從而獲得獎勵。

其中一個例子是庫存周轉天數。我們的庫存一直在增加，現金卻不斷減少。因此，其中一個機會就是扭轉這個局面。我們得採取行動，對吧？根據供需法則，我們可以在一段時間內讓銷售量超過採購量，對吧？藉此調整財務結構中的平衡。而且因為我們有進行衡量，大家就能觀察到這個變化。

ADI IGNATIUS：所以策略關乎專注。如果這件事很容易，我們每個人都能做得很好。但事實並非如此。你必須捨棄一些人們喜愛的事物、傳統的做事方式、長久以來的假設，甚至是一些可能仍有利潤、但與最終策略方向不符的產品線。有沒有這樣的例子，你必須停止某些事情，才能專注於核心目標？

卡拉·弗农：今天正是问我这个问题的好日子。我刚飞到这里，套上这件外套，就赶来见你们——就在参观完我们位于明尼苏达州社区的一处亚马逊物流中心之后。我的董事会成员也在城里，我特意带他们去参观了亚马逊物流中心，让他们亲眼目睹当今线上与电子商务领域最前沿的运作方式。

因此，这对我们来说是一次很好的比较与对照，因为正如您所知，Honest最初是一家直接面向消费者的数字公司，而数字和电子商务一直是我们公司基因中非常重要的一部分。但最近，我们将自己的网站honest.com从直接履行和发货的网站，转变为我所称的“信息传递与营销网站”。人们可以访问该网站，了解我们所有的产品，解答关于配方的疑问，然后网站会引导他们前往购买这些产品的地方。

但這是一種文化轉變，我們的身份從一家自行處理訂單和出貨的公司，轉變為將這些環節交由他人負責。然而，這其實離不開那個亙古不變的道理：讓你走到今天的東西，未必能帶你走向未來。消費者參與商業的方式已經改變，他們不再像過去那樣頻繁地造訪品牌官網購買單件商品。我們所做的另一項重大變革——我認為這項變革仍在進行中——就是每個人對我們的印象仍停留在嬰兒用品傳統上。

我們顯然透過美麗的尿布和濕紙巾成為了一個為人所知的品牌。我越來越常讓人們驚訝，因為我分享了一個事實：我們的客戶群中超過一半根本沒有孩子。因此，有了這個認知，如果我們思考這一點並將其融入我們的策略中，就能開啟許多不同的途徑，但這需要不斷重複才能讓人們理解，因為這並非顯而易見或直觀的。

ADI IGNATIUS：所以這一切在內部必須合理，在外部也必須合理。我想我感興趣的是，你如何衡量進展，更重要的是，你如何溝通進展？投資者並不總是像你希望的那樣有耐心。所以你正在經歷重大變革。你如何衡量並溝通這些進展，讓投資者願意繼續跟隨？

CARLA VERNÓN：我認為成為母親讓我培養了新技能，其中之一就是重複自己說的話。所以我—— ADI IGNATIUS：

你可以再說一次。

CARLA VERNÓN：我很習慣重複自己說的話。我們知道有時候你可能需要把一件事說三、四、五、七次，而當你開始聽到別人反饋回來時，你就知道你已經說得夠多了。對吧？所以對銀行分析師、投資者、我自己的員工都是如此。我不介意重複自己，但我也在公司建立了一種做法：我們做的最重要的事情，就是我們會一直關注的事情。

所以我們在一頁紙或一張餐墊上闡述了我們的計劃。有些組織就是這麼稱呼它的。我們稱之為我們的宣言。它在一頁紙上包含了所有重要的事情，關於我們是誰以及我們將做什麼。我們在每次會議開始時都會展示它。我們會在員工全體大會上討論進展，並提醒他們：「記住，我們設定了這個目標，這是第一季。

讓我們告訴你我們進展到哪裡了。」所以我們真的努力讓這些資訊隨手可得。我們也使用社交媒體。我們一直是一個在社交媒體上活躍的品牌和公司。作為個人，我一直非常支持社交媒體。我總是在各個地方使用我的 @ 帳號。在所有頻道上都是 @carlainspired。所以我們利用所有形式的媒體來分享關於產品的很酷的事情、我們推出的產品，以及我們的季度業績，我希望這些方式能讓人輕鬆消化。

ADI IGNATIUS：基於這一點，我知道你採用了縮寫 FEEFA，F-E-E-F-A，代表專注、執行卓越、快速和一致。這是一個很棒的公司口號。告訴人們你應該這樣做是一回事，但確保人們真正實踐、接受、不抱持懷疑態度並融入這些價值觀，又是另一回事……你如何做到這一點？

CARLA VERNÓN：FEEFA 是我在洛杉磯準備上班時，某天早上洗澡時想到的。那是我靈感最好的時候。我的團隊早上都會留意，他們會說：「哦，Slack 訊息要來了。」但在轉型初期，我試圖想辦法讓一群不認識我的員工建立共識。我們也沒有共同的語言，對吧？公司相對較新。有時我們的員工來自各種不同的公司。我們要如何開始創造一種共同的語言，讓我們可以隨時依附並經常參考？

就在那時我想到了，正如你所說，這不是國際足球組織 FIFA，而是 FEEFA，F-E-E-F-A。我們的做法是，把它放在那一頁紙上，但我們也試圖在有人做了符合 FEEFA 精神的事情時，即時給予認可和獎勵。例如，我們的會計團隊，這真是太令人興奮了。讓我們來表揚會計部門。會計部門越來越快地完成季度結算，這是我們作為一家上市公司成熟過程中在關鍵績效指標中設定的目標，這在很大程度上歸功於他們的執行卓越。

他們在效率方面變得越來越好，並找到了能讓他們在整個組織中更一致的系統。所以我們實際上會在員工全體大會上表揚這一點，並說：「這是 FEEFA 在實踐中的一個例子。」我們會強調它，並列出員工的名字。人們希望被看見，這有時就是人們尋求的獎勵的一部分，只是在同儕和主管面前獲得認可，表明他們正在做傑出的事情。

ADI IGNATIUS：那麼，美國的政策從消費品永續性到關稅再到影響供應鏈和燃料成本的軍事行動，對 Honest 有何影響？你如何看待這一點？你如何為此做計劃？你如何讓公司免受這些外部非計劃壓力的影響？

CARLA VERNÓN：作為一家消費品包裝公司，Honest 有點獨特。我們是一家上市公司，所以我們有相當大的規模。對吧？我們幾乎在你想到的任何零售商那裡都能買到。我們在所有大型零售商和希望所有你當地的商店都有銷售，但我們沒有自己的製造工廠。我們的所有材料都是透過合作製造或第三方製造的。

這與我職業生涯初期在 General Mills 和一些老牌消費品公司培訓和成長時的模式非常不同，那些公司擁有更多自己的製造產能。因此，Adi，這確實意味著我們必須與合作夥伴進行端到端的緊密協作，我們的預測必須非常緊密地連結，並提前思考如果出現中斷我們需要做什麼，以及我們如何維持穩定的業務運作。

我想說的是，我們的團隊做得非常出色。當幾年前關稅成為新的熱門話題時，這對我們來說並不新鮮。實際上，在疫情期間，我們一直在應對美國政府不同的關稅政策。我們的尿布在墨西哥製造。我們的一些產品在亞洲製造。因此，當關稅成為每個公司高層日常對話中更為突出的議題時，我們成立了一個名為「關稅處理小組」的團隊，成員來自所有需要處理這些關鍵問題的職能部門。

我真的很自豪，因為在你提到的所有這些全球挑戰和經濟動盪中，我們實際上加強了我們的商業模式。因此，在整個過程中，即使在關稅時期，我們也實現了顯著的利潤率增長。上一季我們的毛利率達到了歷史最高點 43.5%，比我剛來時提高了近 2000 個基點。有趣的是，憑藉我們擁有的 FEEFA 紀律，我們能夠透過成為一個如此一致的團隊，並了解我們試圖運行的模式，來應對動盪時期，我認為我們已經成功地度過了難關。

ADI IGNATIUS：我想來看看觀眾提問。這是 Sakshi 的問題：「你如何在保持專注的同時，不對新機會產生抗拒？」換句話說，在面對持續的不確定性、不斷出現的新選擇和新產品機會時，你如何保持腳踏實地和果斷，並如何平衡這一點？

CARLA VERNÓN：我認為始終從明確闡述的決策原則或框架開始非常重要。對我的團隊來說，有一件事對我們很有幫助，那就是我有時會說：「我們不要在沒有計劃的情況下就跳進游泳池中間。」所以我們有「我告訴過你的那一頁計劃」，但有時當我們開始討論產品創新或人才策略等問題時，我們會退一步說：「讓我們試著客觀一點。

在決定什麼對我們重要之前，不要陷入具體的戰術細節。這如何與我們的策略相符？」我給你舉個例子。在我們的創新決策原則中，我們的首要原則之一是先做最大、最簡單的事情。我們可以做很多事情，而我們的品牌，正如你在這裡看到的，在許多類別中都具有相關性，我們很容易受到誘惑去增加另一件事。

但有時你接下來可能做的事情，實際上可能不如其他事情那麼大或能帶來那麼大的動力，而且它會搶佔資源，無論是時間、金錢還是人力。所以我們喜歡從這些決策原則開始。這實際上會幫助你，當你最終做出關於企業要做什麼或任何個別團隊要做什麼的選擇時，你會以更統一的方式達成目標。因為如果你能就做出決策所依據的原則達成一致，那麼當你做出決策時，每個人都能看到你為什麼會得出那樣的結論。

ADI IGNATIUS：那麼，Cara，她是 Dana Hare 的傳播資深總監，她說她喜歡看到一位領導者如此流暢地闡述需要清晰地傳達你的策略，然後在各個渠道重複、重複、再重複。問題是：「你的團隊如何利用 AI 來支持和實現這種故事敘述？」

CARLA VERNÓN：Cara，我們怎麼可能不用 AI 呢？現在是什麼情況，對吧？我們決定，因為我們作為一家數位原生公司的起源始終是我們 DNA 的一部分，我們將始終把技術視為我們擁抱的工具，我們是科技愛好者，而不是科技恐懼者。隨著 AI 對話開始升溫並獲得動力和勢頭，我們說的一件事是，我們不希望 AI 成為一種干擾。

我們是一家非常精簡的公司。我們是一個精簡的團隊，我們分散在各處。我們的產品橫跨 10 個類別。對我們來說，善用時間來保持清晰始終很重要。對吧？要專注，這樣我們才能快速行動。但有一件非常有趣的事情是，我們在 Honest 成立了一個 AI 委員會，我們的設計方式是，我直屬領導團隊的每位成員（當然涵蓋公司的所有職能部門）都在委員會中，但他們也要從自己的職能部門中選出一位負責人，一位對開始領導該職能部門 AI 工作感到興奮的代表，而這個委員會現在定期開會。

我們做了一點類似《創智贏家》的點子，我們說：「為了啟動這個計畫，我們要求每個職能部門思考一個我們允許在內部治理中使用的 AI 工具，利用該工具開發一些能解決該職能部門特定需求或挑戰的東西。」所以我們不是到處亂跑，瘋狂製作戴帽子的貓咪迷因，想到什麼就做什麼，然後回來與委員會分享。然後每個人都可以比較和對比，並從所有不同的點子中借用和選購。

與此同時，我個人利用春假時間全力投入了幾個 AI 工具。我們一直在試用 Gemini 和 Claude。我們也有一些非常行業和主題特定的 AI 工具，我認為以身作則很重要。我不知道是否每個人都喜歡，但我全力以赴。

我為自己建立了一些代理式解決方案，並與我的董事會和員工分享這些挑戰，以激發靈感。我現在做的一件事是，在我與董事會主席每兩週一次的會議中，我讓 AI 準備一份關於我們近期業績表現的摘要、展望未來的前景，以及我和董事會主席每次談話時想要討論的一些關鍵主題。現在我不需要寫那份報告了。AI 給了我初稿。

ADI IGNATIUS：Carla，我們有一個關於 AI 的後續問題。這是 Elena，她是 EFZ Associates 的總裁，她談到 Honest 公司，這個品牌真正關乎真實性、非常重要的價值觀，甚至關乎多元價值觀。所以問題是：「你如何防止 AI 工具在無意中同質化甚至抹去那些對品牌至關重要、對贏得社區（尤其是多元文化社區）信任至關重要的人類和文化差異？AI 是 AI，人類是人類。你如何看待這一點？」

CARLA VERNÓN：Elena，這真是個美麗的問題。謝謝你的提問，也謝謝你關心人仍然是核心。聽著，我們是一家為了照顧人們生命中最脆弱的人類——嬰兒——而創立的公司。對吧？現在我們已經擴展到照顧生活中所有脆弱的方面。所以我們希望始終以心為中心。我們做過的一件事是，我們有一項內部政策，內容是：在我們能力範圍內，我們不會在我們推出或呈現給世界的作品中使用 AI 生成的人類面孔、人類身體。

現在，有時可能有人從第三方或我們的合作夥伴那裡生成了 AI 內容，並出現在簡報中，我不會知道它是否是 AI 生成的。但在我們自己的團隊中，我們確實堅持這一點，這意味著我們仍然在辦公場所內設有攝影棚。我們會帶嬰兒和媽媽，真實的嬰兒和真實的媽媽來參加我們的廣告拍攝。我們自己的員工也會出現在一些廣告拍攝中。但這是我們說過的一件事，我們的品牌意義非常重要。這個品牌叫做 Honest。

因此，這指導著我們所做的一切，包括我們的文化、人才策略、我們的工作方式、我們與投資者溝通的方式，一切。所以我確信它會繼續改變，環境也會繼續改變，但我們沒有變得平庸的意圖。設計和美麗的設計也是我們所做工作的關鍵部分。我們努力製造產品，其中的香氣、尿布上的圖案、沖廁濕紙巾包裝上的圖案，應該能為你的一天帶來一點快樂，因為我們是人類，世界上有很多壓力大的事情。我們需要那種快樂。所以我們在 Honest 所做的工作中，始終將人性置於核心。

ADI IGNATIUS：所以下一個問題在觀眾中獲得很多讚。這是來自禮來公司的學習效能策略師Christy。問題是：「如何在不妨礙或損害營運穩定性的情況下，為實驗創造空間？」

CARLA VERNÓN：喔，實驗——我認為當你處於早期階段公司時，幾乎所有事情都是實驗。而Honest很酷的一點是，這家公司已經14年了。我們上市才五年。所以幾乎我們所有人都是從其他地方來到Honest，或者這裡是我們的第一份工作。我們喜歡稱自己為蝴蝶。我穿著蝴蝶圖案，顯然這是我們的公司標誌，但這對我們來說也是一種心態。

所以我喜歡蝴蝶是傳粉者，對吧？因此我們確實擁有一種點子傳播的文化和心態。我們有兩個據點：明尼亞波利斯和洛杉磯，這些地方有來自不同背景、不同文化和群體的人。

所以我認為我們的做法是努力保持敏捷和靈活的心態。當有人想提出一個點子或帶入討論時，特別是我們進展很快，可能會遇到一些阻力。我喜歡在會議中留很多沉默的空間，因為有時你需要給人們一點時間去弄清楚他們對什麼感到不安、發生了什麼事，或者讓內向者有機會讓問題在他們心中澄清和具體化，這樣討論和對話才能始終保持靈活。

ADI IGNATIUS：這是來自Transamerica的副總法律顧問Carrie。實際上，Carrie想了解更多關於領導團隊的資訊。所以問題是：「你們的領導團隊是去中心化的嗎？如果是，你們使用哪些工具和策略來保持協作和聯繫？」

CARLA VERNÓN：嗯，我們使用人類所知的所有工具。如果有人想在我的背包上貼便利貼也可以。我們的領導團隊，我認為去中心化是個好說法，因為我們有兩個不同的辦公室。我們在兩個地點都有資深副總裁和副總裁。我們堅持面對面的文化。所以每週有強制性的幾天在辦公室，這樣我們可以聚在一起。然後我們是無特定立場的。

所以我們會為了某些重要活動前往任一地點。我們總是在全員大會時聚在一起。我們總是在財報週時聚在一起。有些我們喜歡慶祝的特殊節日，我們會努力確保在兩個地點都慶祝。我們就是這樣做，但我們也大量使用Slack。我們互相傳簡訊。我們試著不讓一切總是那麼嚴肅，因為我們想當個人，想聽到人們的好消息。我們想聽到關於他們寶寶的事。如果你感冒了或有過敏，那天我們能怎麼幫你？我們非常人性化，但對話就像所有要點公告，隨處可見。

ADI IGNATIUS：Carla，感謝你加入我們。謝謝你的啟發。今天能邀請到你真的很棒。

CARLA VERNÓN：非常榮幸。謝謝。

ADI IGNATIUS：以上是Honest公司CEO Carla Vernón，在最近的HBR領導力高峰會中與我對談的內容。

週二，Alison將與IMD的Michael Watkins討論從經理到領導者的轉變如何改變。

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感謝我們的團隊：資深製作人Mary Dooe，以及資深製作編輯Kristin Murphy Romano。也感謝您收聽HBR。 IdeaCast。 我是阿迪·伊格内修斯。