成為企業領導者的新規則

艾莉森‧比爾德：我是艾莉森‧比爾德。

阿迪·伊格納修斯：我是阿迪·伊格納修斯，這是《哈佛商業評論》 IdeaCast。

艾莉森·比爾德：阿迪，你如何看待優秀的職能領導者與準備承擔更大、更全面企業角色的領導者之間的差異？你認為兩者的區別是什麼？

阿迪·伊格納修斯：你可以是一個優秀的團隊領導者，對吧？你負責管理你的團隊，努力最大化他們的表現。但當你進入企業角色時，情況突然變得複雜得多。你必須做出取捨，有些決定可能不利於你之前合作的團隊。你需要有整體的視野，了解企業的需求。

艾莉森·比爾德：是的，而且由於當前的變化速度，包括所有技術、地緣政治和經濟的不確定性，這些轉型變得比以往更加棘手。即使是最優秀的管理者也需要比過去更多的技能才能成功跨越。

阿迪·伊格納修斯：是的，我認為你需要一整套技能，我假設AI素養現在已經相當重要。

艾莉森·比爾德：是的，絕對如此，還有其他因素。這就是為什麼我們想與轉型專家麥可·沃特金斯對話。他是IMD的教授，以《第一個90天》一書聞名，但他最近為《哈佛商業評論》撰寫了一篇新文章，題為《重新定義從管理者到領導者轉型的三股力量》。他將解釋什麼改變了，以及這對那些渴望晉升C級職位的人意味著什麼。以下是我們的對話。

在我們深入探討給領導者的實用建議之前，我想談談那些促使你更新十年前首次撰寫關於職能到企業轉型思考的動態。我想我們必須從AI開始，對吧？

麥可·沃特金斯：是的，因為AI正在改變一切。首先，現實是，如今幾乎每位領導者都在個人層面使用AI，並與使用某種形式AI（尤其是日益增強的自主AI）的組織合作。因此，技術的使用在某種程度上與領導者的工作幾乎無法區分。我認為一旦你意識到這一點，晉升到企業層級的本質也會發生重要變化，因為你必須準備好利用這些工具來成功轉型。

艾莉森·比爾德：你提到的第二股力量是地緣政治動盪。為什麼它對比過去更廣泛的企業和領導者產生影響？

麥可·沃特金斯：我認為長期以來，地緣政治環境相對穩定且靜態，並非高層領導者需要優先處理的主要驅動因素。但顯然，這一切已被當前局勢徹底顛覆。我認為這始於烏克蘭戰爭，這場戰爭已持續一段時間，且正在加速升溫。隨著貿易集團之間的緊張局勢——中國、美國、歐洲夾在中間，加上中東爆發更多衝突——領導者現在必須將地緣政治視為核心焦點。他們需要思考如何調整企業方向，以應對可能的地緣政治動盪。

艾莉森·比爾德：是的，我認為這幾乎始於新冠疫情期間的供應鏈中斷。那是第一次聽到那些你一直認為是本土企業的公司，因為無法取得零件或產品而受到嚴重影響的故事。

麥可·沃特金斯：百分之百同意。

艾莉森·比爾德：最後，第三股力量是壓縮的領導梯隊。你指的是什麼？為什麼會發生這種情況？這對有更高抱負的管理者有何影響？

麥可·沃特金斯：這也與科技和人工智慧有關，更廣泛地說，與所有為了扁平化組織和嵌入數位技術而進行的工作有關。這基本上意味著，艾莉森，決策需要流經的領導層級減少了，這是好事。但這也意味著領導者在職業生涯中，為高階職位做好準備的機會變少了。

而人工智慧正以一種非常有趣的方式加劇這種情況，因為它逐漸淘汰入門級職位。儘管高階人才仍然非常珍貴，但當然，包括我在內的許多人都在問：如果他們沒有經歷入門級工作的學徒階段，我們要如何培養這些高階人才？

但基本情況是，我認為，最重要的是，在達到相當高的責任層級之前，時間和經驗都減少了。而傳統的繼任規劃概念，如「準備就緒」和「現在就緒」，我看到組織正在拋棄這些想法。現在是「足夠準備」以及「當我們必須在人才上大膽押注時，我們能提供什麼支持」。

艾莉森·比爾德：好的，現在讓我們深入探討領導者可以怎麼做，以及如何讓人們從「足夠準備」變成「準備就緒」。有七個轉變。有些轉變的變化比其他更大，但讓我們逐一檢視。首先，從專才轉變為通才。為什麼現在這點不同了？

麥可·沃特金斯：從專才到通才的轉變，與我認為廣泛描述的T型領導力有關。過去我們認為，你在某個職能領域有深度，然後必須拓寬視野，充分了解其他業務職能，以便成功整合它們。

這並不表示你對那些職能的了解程度與你的原始職能相同，而是表示你學到了足夠的知識，知道如何在那些職能中選拔優秀人才，有時需要適當的支持，但關鍵是整合，並在頂層工作時做出正確的取捨。我們稍後會討論整合。

但現在有太多新的專業領域，艾莉森，它們不再是傳統職能，而是機器學習、數據科學等專業。突然之間，僅僅了解銷售、行銷、財務、營運已經不夠了。你還必須對核心技術有足夠的深度，才能以通才的身份在整個組織中運作。這是一個非常大的變化。我的意思是，我在文章中描述的方式是，通才現在必須說三種語言：商業、科技，以及兩者之間的互動，這是第三種。

艾莉森·比爾德：我認為這反映在工程師出身的執行長崛起，取代了MBA出身的執行長。他們必須兩者兼備。

麥可·沃特金斯：百分之百同意。

艾莉森·比爾德：解釋第二個轉變，從分析師到整合者，以及領導者今天如何以不同或更好的方式做到這一點。

麥可·沃特金斯：在文章中，我主要討論了人工智慧對此的影響，但其他力量，例如地緣政治，也在影響這個轉變。整合者的核心工作是綜合領導團隊可獲得的觀點、數據和資訊，並做出良好的決策、結論和行動基礎。這就是整合者一直以來的意義。

但今天，顯然，人工智慧產生的分析遠超過任何領導者或領導團隊所能吸收。現在的重點不再是設計具體決策。最終，我認為關鍵在於如何為你的組織建立一個決策架構，包括人工智慧系統的治理，這已成為一個非常大的問題，以及判斷哪些輸入將由各種形式的人工智慧處理，哪些仍需要人類判斷。當建議從這些系統中產生，卻沒有人完全負責時，你要如何維持問責制？

因此，我認為在組織中成為整合者的整個概念已經改變。在過去的美好時光裡，你會坐下來……聽取團隊的不同觀點，討論一段時間，然後達成共識或做出決定。但與我合作的領導團隊，現在完全不是這樣運作了。

艾莉森·比爾德：沒錯。所以這真的是將來自許多不同利害關係人的人類直覺，與所有湧向你的數據整合起來。

麥可·沃特金斯：並決定哪些事情仍需要人類監督，同時認識到你經常根據機器產生的結論做出決策，但你並不真正理解它為何得出那個結論，這會造成某些類型的脆弱性。我昨天剛與一家全球食品公司的團隊會面，討論了相關的治理風險。當人工智慧代理網絡做出影響客戶或其他人的決策，而出了問題時，首先，你要如何衡量這種情況發生的潛在風險？其次，你要如何分配問責制？

艾莉森·比爾德：下一個轉變是從戰術家到策略家，這對大多數人來說可能很直觀。我們談論的這種日益增加的政治、經濟、科技不確定性，是否讓制定策略變得更加困難？如果是，你要如何準備才能做好？

麥可·沃特金斯：我認為這裡有兩個重大變化。一個是事情發生的速度，這使得傳統的計劃與執行週期變得更加困難。我對此做過一些調查研究，近75%我調查的高階領導者表示，事件的發展速度超過了組織計劃週期所能應對的速度。這造成了一種真實的脆弱感。所以速度當然是一個面向。但另一個是從你可能認為的靜態競爭優勢來源，轉向動態競爭優勢來源。

某些東西，無論是智慧財產權，還是製造或生產設施的規模，始終會是競爭優勢的一種形式。但越來越重要的是，我認為是適應性優勢。你必須比環境和競爭對手移動得更快。從長遠來看，唯一持久的競爭優勢形式可能就是這種適應能力。因此，作為策略家，開始思考從計劃與執行的世界，轉向以學習和適應為策略本質的世界，這是一個非常大的思維轉變。

艾莉森·比爾德：與你合作的高階主管如何培養這些技能？這似乎是一種你要麼天生適合，要麼不適合的能力。

麥可·沃特金斯：我認為，如你所知，我在策略思維上做了很多工作，我認為策略思維是傳統策略的基礎，但在進行更動態的適應性策略時，它可能更重要。因為，例如，策略思維的核心部分是你識別和回應微弱訊號的能力。而現在有更多微弱訊號。你需要做更多的整合，來處理各種湧入的訊號。

順便一提，這會引導你走向——這又是我正在進行的一些研究或寫作——如何建立我認為的智慧型組織感知系統。亞馬遜是一個經典例子，它設計了架構來了解外部和內部發生的事情，並將所有數據提煉成某種可行動的情報。

艾莉森·比爾德：這是一個很好的過渡，到下一個轉變，從砌磚工到建築師。領導者現在需要了解組織設計的哪些方面？

麥可·沃特金斯：這確實是我目前最關心的問題，因為昨天我與這家全球食品公司的一群資深人力資源領導者會面，我們討論的正是這個問題：傳統的轉型概念越來越無法應對當前變化的速度。我的意思是，在過去的美好時光裡，我們會考慮將組織從當前狀態，透過過渡期帶到一個新狀態，並假設這個狀態會持續一段時間，直到我們再次進行轉型。我們有管理這類轉型的技術方法論。但在一個變化如此迅速，且你從計劃與執行轉向學習與適應的世界裡，重點變成了建立能夠持續適應的組織。

現在，你可能仍然需要沿線進行重大變革。我不想說這不會發生。但我認為，如今將適應性和韌性直接內建到組織中，變得更加重要。再次提到我一直在做的一些工作：適應性組織的要素是什麼？結果發現——考慮到所有關於科技的討論，這有點令人驚訝——最終，適應性人才、心理安全感和信任，是適應性組織絕對必要的基礎。你可以在此基礎上建立小型團隊，建立人機混合團隊，思考治理框架，開始思考如何進行協調，實施敏捷方法論的元素等。但如果你沒有建立組織的適應性人類基礎，這些東西都不會真正奏效。

艾莉森·比爾德：好的，第五個轉變，從問題解決者到議程設定者。如今事情如此之多，我們已經稍微討論過這一點，優先排序似乎是最具挑戰性的。你對與你合作的高階主管有什麼建議，關於如何在當前做好這件事？當事情變化如此之快時，如何真正判斷什麼是最重要的？

麥可·沃特金斯：這完全正確。領導者現在被迫在沒有太多證據顯示正確方向的情況下，做出影響深遠的改變。我認為這與較穩定時期相比，是一個非常大的轉變。順便一提，艾莉森，我用的例子是，人工智慧的能力前沿正在我們面前後退，領導者需要在這個前沿本身快速變化的世界中，就科技以及組織設計和策略等更大問題做出選擇。你要如何做到這一點？這出人意料地強調了發展良好選項（以便在了解更多後採取行動）、選擇性押注、以及對需要做出的不可逆轉的長期承諾非常非常謹慎。我的意思是，有時這是無可避免的。你需要決定是否建造一個設施，而這是一個十年或更長時間的承諾。

但我看到越來越多的組織和高階領導者，在尋找更有條件的方式來做出承諾，並開始思考：如果世界傾向這個方向，而我們原本認為它會朝那個方向發展，我們能否以不會花費太多時間或金錢的方式逆轉這個承諾？這是一個不同的世界，你將設定優先順序視為本質上是在押注並為自己創造選項。這只是一種非常不同的心態。

艾莉森·比爾德：是的，這讓我想起，我認為是傑夫·貝佐斯提出的，有所謂的單向門和雙向門。我這樣說對嗎？

麥可·沃特金斯：完全正確。

艾莉森·比爾德：接下來是從為自己的專案、團隊、職能而戰的戰士，轉變為巧妙管理所有利害關係人的外交官。這個外交角色是如何擴大的？領導者又該如何提升這方面的能力？

麥可·沃特金斯：確實，這個角色已經擴大了，無論是對外還是在組織內部，都有其原因。對外而言，這又回到了動盪的外部環境和地緣政治的影響。當外部環境極度動盪時，你需要從根本上思考如何建立聯盟，以試圖影響正在發生的事情。

艾莉森·比爾德：是的，這也包括與競爭對手。你需要產業聯盟，特別是在人工智慧領域，來找出如何妥善且負責任地發展。

麥可·沃特金斯：完全正確。在我職業生涯的早期，我是哈佛大學甘迺迪學院的談判學教授，教授國際外交並研究當時重大的外交談判。你從外交官身上學到的一件事是，他們會本能地以聯盟的角度思考。他們不僅與自己喜歡、友好或擁有廣泛共同利益的人建立聯盟，還會圍繞特定議題建立便利聯盟。你剛才舉的例子，艾莉森，就是一個很好的例子。你可能有一些組織或企業彼此激烈競爭，但他們在為人工智慧實施建立某種協議方面有共同利益。我有點是憑空舉例，但我想你明白我的意思。所以，這種合作與競爭的結合，以及如何讓它運作，需要你將自己視為企業外交官。

艾莉森·比爾德：那麼在內部呢？

麥可·沃特金斯：在內部，由於存在更多的不確定性和模糊性，這又回到了需要建立選項和押注的討論。你需要在組織高層建立比以往更廣泛的信任和共識水準。因為最終，你要做出影響重大的判斷，並且需要支持。你需要足夠的支持才能做到這一點。因此，思考誰是你內部的關鍵盟友，誰的支持對你而言是成敗關鍵，這就將同樣的利害關係人思維和聯盟建立邏輯帶入了組織的最高層。

艾莉森·比爾德：最後，你改變了你最後一個轉變的用詞。過去是從配角到主角，但現在是從部門領導者到企業領導者。為什麼你想使用不同的語言？這對試圖實現這一轉變的人來說實際意味著什麼？

麥可·沃特金斯：我當時思考的是，領導者需要展現一種不同的存在感，晉升為企業領導者意味著擁有更廣泛的能見度，體現一種高層所需的不同風範。我認為這在某種程度上仍然正確，但如今，當你達到企業領導者層級時，我認為更需要一種認知上的重新定位和心態轉變，因為你要負責的決策範圍比以往任何時候都更廣泛。你面對的環境比過去更加不確定、模糊、複雜，而且通常更混亂。因此，你如何開始真正重新思考在這種情況下你的核心附加價值是什麼，這會發生改變。

在組織高層，我們仍然看到許多例子，有些人主要是透過職能部門的歷練晉升上來的。他們當過財務長，很多例子，然後他們成為執行長，這需要徹底重新思考你的定位方式。當你試圖作為一名優秀的執行長運作時，你學到的所有成為優秀財務長的東西，實際上可能成為一種負擔。

艾莉森·比爾德：你需要對更多事情說「是」。

麥可·沃特金斯：你需要引入更廣泛的心態。你不能繼續固守在那種財務紀律中。順便說一句，那些做得最好的人，例如，從財務長、總法律顧問或其他關鍵職能轉變為執行長。他們絕對共同擁有的一點是，他們會盡可能遠離那個職能。他們會安排優秀的人去管理它，因為那很關鍵，但他們知道必須放手，必須採取更宏觀的視角。對我來說，這就是晉升為企業領導者的本質。

艾莉森·比爾德：對於那些現在就想為未來更大角色做好準備的人，你有什麼一般性建議嗎？他們是否應該做一兩件具體的事情來培養所需的技能？

麥可·沃特金斯：是的，我認為我一直試圖與我工作的商學院IMD的一些同事一起實踐這一點。我們對它的思考方式是從外在領導者技能和內在領導者技能的角度出發。我認為外在領導者技能是大多數人都能認識到的。策略性思考、嚴謹的決策、達成目標的適應性影響力、利害關係人導航。這些都是高層必備的、有些傳統的關鍵能力。但它們也是一種思考模式，這很重要，人們有時稱之為橫向技能。但我認為最重要的工作，而且實際上必須在很早就開始，在你到達最高層之前，是內在領導者的修煉。

你是否具備從多個角度審視事物的心智敏捷度？你是否具備能力，我們討論過，理解事情有時是關於在兩極之間找到正確的平衡，而不是最終解決問題。情緒調節。你是否能夠應對難以置信的壓力、觸發點、以及那些可能真正削弱你領導力的情緒事件？

我想到的一點是即時自我覺察。當然，我們希望領導者具有自我覺察，但了解自己的優勢和弱點，與建立對周遭環境正在發生的事情的即時自我覺察感是不同的。我想這裡的重點是，我認為組織需要更早開始培養這些核心的外在和內在能力，否則你永遠無法獲得所需的人才儲備，讓人們在高層有效運作。

艾莉森·比爾德：目前最好的組織是如何嘗試在潛在領導者身上培養這些技能的？

麥可·沃特金斯：答案毫不意外是各種方法的組合。但對我來說，最關鍵的方法之一是設計，我稱之為「熔爐經驗」，真正測試和磨練其中一些技能組合。我想你知道，艾莉森，長期以來，轉型一直是我關注的焦點——

艾莉森·比爾德：《關鍵領導90天》就在那邊的書架上。

麥可·沃特金斯：敬請期待新年伊始即將推出的新版。熔爐經驗的一個例子是被置於一個扭轉局面的情境中，你必須非常迅速地行動。但另一個同樣重要的熔爐經驗是被置於一個成功的業務中，並找出如何將其提升到下一個層次。所以我認為，其中非常關鍵的一部分是為你正在培養的未來領導梯隊策劃這些熔爐經驗。我認為正確的領導力發展仍然很重要，但我越來越相信，我們需要比現在更多地關注內在領導者的修煉。

最後，拋開那種認為人們會為某個角色做好準備的想法。他們不會。角色太複雜、要求太高，人才需求太大，以至於我們無法認為我們能培養出準備好做X、Y或Z的領導者。正如我在討論開始時所說，足夠準備好了。或者我們願意在你身上下注嗎？

傳統的繼任計畫，我只是認為這不是當今組織所需要的。他們需要對人才到底是什麼以及如何培養人才有更細緻和動態的理解。

艾莉森·比爾德：那麼傳統繼任計畫的替代方案是什麼？

麥可·沃特金斯：我說了那些，然後我要稍微收回一點，那就是仍然有一些重要的工作要做，這些工作是傳統繼任計畫的基礎。我們想像需要填補的角色是什麼？我們想像需要具備的技能組合是什麼？我們如何思考招募所需的那種有才華的人？我認為它失敗的地方在於評估準備就緒程度這個核心概念。

順便說一句，這不是一個新的觀察，因為在我工作過的許多組織中，有一個常駐笑話，就是領導者被認為準備好了，直到一個職位空缺出現，突然間他們就沒那麼準備好了，因為在實際情況下，有人被認為更適合這個角色。

傳統的繼任計畫旨在建立一個「現已準備就緒」的領導者儲備庫，而不是思考你在人才方面需要更多的動態性，在培養更多橫向能力方面，使人們天生就能夠勝任更廣泛的角色，並思考在足夠準備好的情況下，加上適當的支持，當你面對這些關鍵挑戰之一時能夠成功。

艾莉森·比爾德：你認為組織在評估我們現在討論的所有這些能力方面做得好嗎？包括內在和外在的？

麥可·沃特金斯：我要說的話可能會讓自己非常不受歡迎，那就是我認為許多傳統的評估方法，雖然可能仍有其價值，但已經不夠了，特別是在內在領導者能力方面。要成為一個好的策略思考者，你需要具備我所謂的「張力範圍」。

你必須能夠在不同層級之間轉換視角，雲端、地面、大局、細節、現在、未來。據我所知，沒有多少方法能夠衡量一個人做到這一點的能力，如果這說得通的話。我們討論的另一點，張力容忍度，同時持有相反觀點的能力。我不知道有任何評估能很好地做到這一點。

有些測驗確實能評估情緒調節能力。例如霍根發展調查（Hogan Development Survey），也就是所謂的「脫軌因素」，或有人稱之為「黑暗面」，可以幫助你深入了解人們在情緒調節方面可能面臨的挑戰，這相當有幫助。即時的自我覺察。我們可以觀察領導者是否了解自己的某些特質？我的意思是，當我進行評估回饋時，這就是我在做的事。我基本上是在問：這位領導者是否了解自己這方面的特質？

但這與那種保持穩定狀態的能力不同——我幾乎將其視為「沉穩的領導者」，在即時狀態下保持覺察，讓你能適應周遭發生的事。所以我感覺需要一套新的潛在評估工具，雖然我不確定具體是什麼類型。但我很確定我們需要它們。我們需要思考如何及早評估一個人是否具備我剛才描述的那些潛力。

艾莉森·比爾德：沒錯，這幾乎就像現在人們被置於嚴峻考驗中，然後即時檢驗你是否具備這些技能？

麥可·沃特金斯：你是否成功或失敗，我認為這是很大一部分關鍵。

艾莉森·比爾德：不進則退。這對組織在晉升內部人才與從外部尋找高階領導職位之間的意願有何影響？

麥可·沃特金斯：我一直認為健康的組織總會引進一定比例的外部人才，因為他們能帶來新觀點，保持一定的新鮮感，並讓其他人保持警覺。即使在運作非常良好的組織中，也存在這種健康的平衡。所以我認為當前環境迫使組織在努力培養內部人才的同時，也提高了引進外部人才的比例。

艾莉森·比爾德：但最高層的情況呢？在領導力管道被壓縮的情況下，你不一定能培養出未來的執行長儲備人才。因此董事會似乎更容易向外尋找，並說：「我是否已經找到能勝任你剛才所說一切的人？」

麥可·沃特金斯：我認為當今董事會在考慮執行長繼任時，必須同時考慮外部與內部候選人。而從事這項工作的獵頭公司非常擅長協助組織建立合適的外部與內部候選人名單，以便進行比較。此外，對於大型組織而言，它們多數是多部門、多業務的企業，而其中有些人實際上在經營的業務，如果獨立出來將會是非常大的企業。所以你幾乎已經有了一層潛在的內部人選。所以我認為這是個需要細膩分析的故事。

艾莉森·比爾德：好的，麥可，非常感謝你。這真是一場精彩的對話，我總是喜歡和你聊天。

麥可·沃特金斯：彼此彼此。

艾莉森·比爾德：以上是IMD教授、《關鍵90天》作者麥可·沃特金斯。他也撰寫了《哈佛商業評論》文章〈重新定義從經理到領導者轉變的三股力量〉。

週四回來收聽我們特別系列第三集，內容來自HBR領導力高峰會的對話。我將與AT&T執行長約翰·斯坦基討論AI時代的科技與人才。

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感謝我們的團隊：資深製作人瑪麗·杜與資深編輯克里斯汀·墨菲·羅馬諾。也感謝你收聽HBR IdeaCast。 我們將在週二帶著新的一般集數回來。我是艾莉森·比爾德。