الرئيس التنفيذي لشركة AT&T جون ستانكي حول تطوير التكنولوجيا والمواهب في عصر الذكاء الاصطناعي

أليسون بيرد: مرحبًا بكم في HBR آيدياكاست، أنا أليسون بيرد. كان هناك وقت كانت فيه إدارة مؤسسة تقليدية طريقًا مؤكدًا للنجاح، لكن المنصب الحالي يمكن أن يكون عبئًا أيضًا إذا لم يكن القادة قادرين على التكيف مع ديناميكيات الصناعة المتغيرة بسرعة. إنه عمل موازنة. كيف تغير الاستراتيجية دون فقدان أجزاء ثقافتك وعملك التي تستحق الاحتفاظ بها؟

قضى الرئيس التنفيذي لشركة AT&T جون ستانكي أكثر من أربعة عقود داخل شركة التكنولوجيا الرائدة، لكن عندما تولى المسؤولية، لم يحاول الحفاظ على الوضع الراهن. لقد باع أعمالًا رئيسية، وأعاد تركيز الشركة على الاتصال، وبدأ في إعادة تشكيل ثقافة بنيت على مدى 150 عامًا للمنافسة في سوق يتغير أسرع من أي وقت مضى. تحدثت معه مؤخرًا كجزء من قمة القيادة لدينا في مجلة هارفارد بزنس ريفيو، وتحدثنا عن سبب تغير الثقافة بشكل أبطأ من الاستراتيجية، وكيفية تعزيز القيم المؤسسية من خلال كل قرار يتعلق بالمواهب، ولماذا التعاون الشخصي مهم جدًا خلال فترات التحول. إليكم محادثتنا.

عندما توليت منصب الرئيس التنفيذي، قمت بتحول استراتيجي سريع، وبعت الأصول الإعلامية، وقلت إنني أعدت تركيز الشركة على جذورها في الاتصال. كما قمت بقيادة تحول ثقافي نحو تفكير أكثر قائم على السوق. إذن، ما هي الخطوات الأولى لجذب قوة عاملة كبيرة مثل قوتك للمشاركة في كل من التغيير الاستراتيجي والثقافي؟

جون ستانكي: أعتقد أن الجانب الاستراتيجي أسهل بكثير من الجانب الثقافي. من منظور استراتيجي، يبدأ الأمر بأن تكون عدوانيًا ومتسقًا حقًا في اتصالك، ويجب أن يبدأ هذا الاتصال بمبرر الاستراتيجية الذي يكون مقنعًا لموظفيك، بحيث يمكنهم النظر إليه والقول، نعم، يمكنني دعم ذلك، وأفهم ذلك، ويبدو متسقًا مع الهدف والتوجيه للعمل كما حددته. الشيء الثاني الذي عليك فعله هو أن تضع ما هي الأهداف بناءً على هذا المبرر. ما الذي تحاول تحقيقه؟ كيف ستقيم ما إذا كنت تحرز تقدمًا وتحقق نجاحًا حول ذلك؟

ثم الأمر الثالث هو أن تذهب وتضع الحوافز المناسبة التي تتوافق مع ذلك. لذا، بغض النظر عن كيفية قياسك لتلك الأهداف، هل ستحفز الناس بطرق متنوعة؟ بالتأكيد، الأجر هو أحد هذه الطرق، لكن هناك طرق أخرى لتحفيز الناس وتشجيعهم بطريقة متسقة للغاية تتماشى مع تلك الأهداف. وإذا قمت بهذه الأمور بشكل جيد وكنت متسقًا جدًا في توصيلها، فعادةً ما يمكنك جعل المؤسسة على الأقل تقول: نعم، أعرف ما هي الاستراتيجية وأنا أدعمها.

من ناحية أخرى، الثقافة ليست شيئًا متجانسًا تمامًا، بل تعيش بطرق مختلفة داخل الشركات، وهي شيء يستغرق وقتًا طويلاً لمعالجته. والآن، على غرار الاستراتيجية، يجب أن تكون متعمدًا جدًا في تواصلك بشأنها وفي توجيهك وكيفية تفكيرك في الأمور، لكنها يجب أن تكون مندمجة حرفيًا في كل ما تفعله.

يجب أن يكون هذا التوجيه واضحًا ومعلنًا، يظهر في طريقة تواصلك مع الآخرين، وفي كيفية ترقية الأفراد وترشيحهم، وفي طريقة استقطابهم وإدخالهم إلى المؤسسة، وفي إدارة الأداء وتقديم الملاحظات. كل ما تفعله حرفيًا يجب أن يُبنى حول تلك الثقافة، مع تعزيزها باستمرار. وكلما كان هذا التوجيه كقطرات الماء المتساقطة يوميًا، زادت احتمالية أن ينبت وينمو، ويصبح في النهاية جزءًا من مسيرة العمل المستقبلية. وكالنبات، يستغرق نموه وقتًا طويلًا.

أليسون بيرد: تحدث قليلاً عن ما تعنيه بثقافة قائمة على السوق، وكيف تضمن انتشارها وتغلغلها في جميع أنحاء المؤسسة.

جون ستانكي: إنه مصطلح نستخدمه لأنه مناسب لشركة AT&T، وربما لمكانة AT&T في تاريخها، ويبدأ فعليًا من العميل والسوق ثم ينظر إلى الداخل. وأود أن أوضح هذا الفرق لأنه ربما لسنوات عديدة كانت AT&T تميل أكثر إلى ثقافة قائمة على الهندسة.

إذا فكرت في إرث مختبرات "إيه تي آند تي بيل لابس"، وكيف بُنيت البنية التحتية للاتصالات ونقل البيانات في هذا البلد قبل عقود، فإن معظم الأفكار حول التطور والابتكار كانت تنشأ في مختبر ما، غالبًا في نيوجيرسي، ثم يقرر هؤلاء الأفراد ما يصلح للاستهلاك العام، وما يُدمج في الشبكات والمنتجات التي تُقدم للعملاء. ونتيجة لذلك، أصبحت ثقافة الهندسة جزءًا من الحمض النووي للشركة، حيث نفكر في ما يمكن أن تفعله التكنولوجيا داخليًا، ثم نقرر كيف نُغلفها ونُخرجها للجمهور ليستهلكوها.

وبالطبع، في المجتمع الذي نعيش فيه اليوم ومع التكنولوجيا الحالية، تجاوزنا ذلك بكثير. هناك ابتكارات تأتي من جميع الزوايا المختلفة. لذا، أصبح الأمر الآن يتعلق بتعليم الناس فهم أننا بحاجة حقيقية إلى معرفة كيف يرغب العملاء في استخدام المنتجات والخدمات، وما هي نقاط الألم لديهم، وما هي احتياجات السوق التي يجب تلبيتها وسدها، ثم كيف نتفاعل ونوجه طاقتنا ومواهبنا نحو ذلك؟ وهذا هو أحد الأمور الجوهرية في ثقافة السوق وتحولها. الأمر الثاني يتعلق بكيفية تفكيرنا في الموظفين، مرة أخرى، في النموذج السابق، كانت هناك الكثير من الهياكل القائمة على الأقدمية، وأشخاص أصبحوا ماهرين وخبراء في ما يفعلونه بناءً على دورات متكررة على مدى فترات زمنية طويلة من الهندسة والتطوير المحسّن الذي تحدثت عنه قبل قليل.

والآن، أحب أن أفكر في ثقافة قائمة على السوق، حيث أولاً، يجب أن يمتلك الفرد القدرة، وثانيًا، عليه أن يساهم، وثالثًا، هناك في النهاية التزام. والالتزام فريد بين هذه الثلاثة لأنه طريق ذو اتجاهين. إنه الموظف الذي ينظر إلى الشركة ويقول: أنا ملتزم بهدف الشركة واتجاهها، أحب العمل الذي أقوم به، وأشعر بالانخراط الفكري. وفي الوقت نفسه، إنها الشركة التي تنظر إلى الموظف وتقول: بسبب قدرته ومساهماته وقدرته على العمل في الشركة وتحقيق القيمة، نحن ملتزمون تجاهه في صورة أجر جيد حقًا، وتوفير عمل مثير له، ومساعدته على التطور والوصول إلى آفاق جديدة في مسيرته المهنية.

وهكذا، يتم تجديد شارع الالتزام ذي الاتجاهين يوميًا في ثقافة قائمة على السوق. إنه يُكتسب من كلا الجانبين. وهو أمر صعب وديناميكي للغاية، ويشكل تكيفًا لشركة مثل شركتي التي نشأت بالفعل في ظل نموذج مختلف.

أليسون بيرد: إذًا، من المثير للاهتمام أن الشركات غالبًا ما تستعين بشخص من خارجها لإجراء تحول استراتيجي كبير أو تغيير ثقافي، بينما أنت الشخص الأكثر ارتباطًا بالداخل. لذا، تحدث عن التحدي المتمثل في تحديد المجالات التي تحتاج الشركة إلى التغيير فيها، والمجالات التي يمكنها البقاء على حالها، ثم العمل مع جميع هؤلاء الزملاء الذين قضيت معهم وقتًا طويلًا للتحرك في هذا الاتجاه.

جون ستانكي: نعم، أعتقد أنني اطلعت على عدد من الدراسات والتحليلات المختلفة حول هذا الموضوع، وأحيانًا يُصوَّر الأمر كما تصفه، وهو أنك إذا أردت إحداث التغيير، فعليك الاستعانة بشخص من خارج المؤسسة. كما اطلعت على أبحاث تشير إلى أن وجود شخص من الداخل يتمتع بقدرة كبيرة على التغيير الجذري قد يكون أكثر فعالية لشركة ذات ثقافة راسخة وتاريخ طويل، لمساعدتها على إيجاد سُبل التغيير. وهذا ربما يصل إلى جوهر سؤالك، وهو أن الشخص الداخلي المستعد ليكون مُحدثًا للاضطراب، ويتحمل التحديات والصعوبات والمشاعر المرتبطة بتغيير مكان كان جزءًا منه، يكون أكثر إدراكًا للحدود، ومدى ما يمكن للمؤسسة تحمله، وما الأمور التي يجب القيام بها، وما السلوكيات التي يمكنه توقعها وتوقع ردود فعلها ليتمكن من مواجهتها.

وربما أنهم أكثر مهارة في إدارة تلك الأمور مقارنة بشخص يأتي من الخارج ويقول: "فجروا كل شيء وابدأوا من جديد"، مما يخلق تحديات ومشاكل أخرى. أعتقد أن كلا النموذجين قد ينجحان، لكنهما قد يناسبان ظروفًا مختلفة. سأقول فقط إنه في رحلة شركة AT&T، كان هناك الكثير من الصواب في ثقافتنا. هناك تاريخ يمتد 150 عامًا من الإنجازات التي قمنا بها بشكل ممتاز، وهذه الشركة مختلفة تمامًا عن تلك التي انضممت إليها قبل 40 عامًا. حتى قبل أن نبدأ الحديث عن هذه التغييرات، كانت الشركة تقدم خدمات المكالمات الهاتفية البعيدة المدى في جميع أنحاء البلاد، والآن أصبحنا إلى حد كبير شركة بيانات، وشركة بيانات لا تعمل فقط بالبنية التحتية الثابتة، بل أيضًا باللاسلكي. لقد كان هناك الكثير من التطور والتغيير في الأعمال التي كان عليها التكيف معها.

إذًا، من المهم أن ندرك أن هناك عناصر قوية وإيجابية في تلك الثقافة، مكنتها من الاستمرار لمدة 150 عامًا، ولعبت دورًا محوريًا في كيفية إجراء هذه التحولات. وفي الوقت نفسه، يجب أن ندرك أن هناك لحظات زمنية تصبح فيها بعض السلوكيات غير مقبولة تمامًا، نظرًا للبيئة التي تطورت إليها الشركة. وقد أشرت إلى ذلك سابقًا عندما بدأنا التفكير في ضرورة أن نكون أكثر توجهاً نحو السوق، والتفكير من منظور العميل. وما أدى إلى ذلك هو ظهور الإنترنت، وظهور النماذج القائمة على البرمجيات، وقدرة العميل على تحديد كيفية تعامله مع شركة أخرى، مع انخفاض تكاليف التحول.

وبدأ العميل للتو في تقبل أن هذه هي العلاقة التي ستجمعه بكل شركة يتعامل معها. وهكذا، أدركت أنه كان علينا التغيير في هذا الصدد، وأعتقد أنه إذا حاولت وصف الأمر في هذا الإطار، فإن معظم الناس سيدعمون ذلك ويرغبون في تغيير الشركة أيضًا، لأنهم، كما ترى، يشعرون بالفخر بما تمكنت الشركة من تحقيقه على مر الزمن.

أليسون بيرد: نعم. إذن، أحد المعايير الثقافية التي عملت على تشجيعها هو التواجد في المكتب. لقد كنت واضحًا جدًا بشأن توقعاتك العالية بأن يتعاون الجميع ويتعلموا وينموا ويحتضنوا التغيير معًا، بشكل مادي. كانت هناك مذكرة معروفة منك حول هذا الموضوع الصيف الماضي. فلماذا تعتقد أن العمل الشخصي مهم جدًا لتحقيق ما تسعى إليه، وكيف تعاملت مع ردود الفعل المعارضة لهذه الرسالة؟

جون ستانكي: أولاً، أود أن أقول إن كل شركة تمر بظروف مختلفة، ولكل شركة مسار مختلف في منحنى نموها أو تاريخها، وما قد يكون مناسبًا لشركة AT&T في ظروفنا قد يختلف عن شركة أخرى، وأنا أدرك ذلك، وأحاول التحدث عنه في هذا السياق. لكن بالنظر إلى وضعنا الحالي كشركة، ربما سأذكر أمرين رئيسيين، وربما ثالث أعتقد أنه مهم جدًا هنا. الأمران الرئيسيان: الأول هو دورة التحول التي نمر بها، والثاني هو طبيعة القوى العاملة لدينا. فيما يتعلق بدورة التحول، فإننا ندير حاليًا سبع مبادرات ضخمة جدًا في هذه الشركة، والتي تشكل الجزء الأكبر من استثماراتنا الرأسمالية وإعادة الاستثمار في شركتنا كل عام، بقيمة تصل إلى حوالي 24 مليار دولار من الاستثمار والتغيير.

لقد خرجنا من الجائحة ونحن نعمل بكفاءة عالية باستخدام التكنولوجيا التي نبيعها لعملائنا. هذه التجربة التي نعيشها اليوم هي أساس لهذا النوع من الأمور. لكننا كنا نقوم بعمل جيد جدًا في الحفاظ على سير العمل بانتظام، وإدارة الأعمال كما كانت في اليوم الذي غادرنا فيه جميعًا المكتب بسبب الجائحة. ما لا أعتقد أننا قمنا به بشكل جيد خلال تلك الفترة هو الابتكار الحقيقي وتغيير الأعمال. وعندما أنظر إلى ما يتعين علينا القيام به في هذه المبادرات السبع الكبرى، وما هو مطلوب منا كشركة لنكون نابضين بالحياة وحيويين على مدى السنوات العشر القادمة، يجب علينا تحقيق هذه الأمور. وهي من النوع الذي لم يُنجز في صناعتنا من قبل. إنها كبيرة، ومتعددة السنوات، وتتطلب استثمارات بمليارات الدولارات، وتحتاج جهودًا مشتركة ضخمة بين الأقسام عبر تكنولوجيا المعلومات والهندسة والتسويق، تعمل معًا يومًا بعد يوم.

وكان اعتقادي أننا لن نتمكن أبدًا من تحقيق المستوى اللازم من الابتكار لتفكيك تلك الأمور عندما نعمل افتراضيًا، لأن ذلك يعيق بعض الأمور الضرورية. فهذه النوعية من المشاريع تميل إلى أن تكون أكثر فعالية عندما نكون حاضرين شخصيًا، كتفًا إلى كتف، ونعمل جنبًا إلى جنب مع الآخرين. النقطة الثانية، هي تكوين قوتي العاملة. لدي قوة عاملة على شكل "حديد أثقال"، حيث لدي مجموعة من الأفراد ذوي الخبرة الواسعة، مكثوا هنا لفترة طويلة جدًا، وهم عادةً من جيل الطفرة السكانية. لقد أمضوا هنا 28 عامًا، 27 عامًا، وربما أكثر من 30 عامًا. هم في نهاية مسيرتهم المهنية، ولديهم قدر هائل من المعلومات والخلفية المعرفية عن هذه الشركة، بعضها للأسف غير موثق كتابيًا. ثم قمنا بتوظيف الكثير من الأشخاص خلال العقد الماضي، أو الثماني سنوات الماضية، وهم على الطرف الآخر من المقياس.

هم أقل خبرة بعض الشيء، ولم يمضِ وقت طويل في المجال، ولا يعرفون كل حيل المهنة التي يعرفها من هم في موقع الإرشاد والتعليم في المستويات العليا. ورأيي أنه عندما لا يكون الناس على اتصال مباشر مع بعضهم البعض، يصبح من الصعب جدًا بناء الشبكات، والصرامة، والنهج المتعلق بالإرشاد ومساعدة الآخرين في مسيرتهم المهنية. وبصراحة، أعتقد أن جيلي ومن هم في عمري مدينون لمن يدخلون سوق العمل اليوم، وهم جميعًا يحاولون تأسيس أنفسهم، بأن نُريهم بعض الأساسيات، ونضعهم تحت جناحنا، ونساعدهم عندما يحتاجون إلى القليل من الدعم. وأعتقد أن هذه البيئة مهمة جدًا. والشيء الثالث الذي سأقوله هو هذا: لدي قناعة شخصية، وهي قناعتي أنا فقط، وقد يراها البعض قصيرة النظر أو غير مدروسة جيدًا، وهي أن الأدوات الرقمية التي بنيناها خلال العقد الماضي قد سطّحت العلاقات، وفي بعض الحالات أضعفت بنية النسيج الاجتماعي بطريقة لم تكن دائمًا إيجابية أو جيدة.

وأعتقد أن إحدى طرق تحقيق التوازن بين فعالية وكفاءة وسرعة الأدوات الرقمية هي بناء علاقات شخصية مع الناس، حيث تلتقيهم عند آلة القهوة وتكتشف أن يومهم سيئ أو أن حدثًا مؤسفًا وقع في أسرتهم، وهو ما قد لا تدركه عندما تنتقل من اجتماع إلى آخر بدأ بالفعل. لذا، لتعزيز النسيج الاجتماعي الذي أرغب في رؤيته في AT&T، نسيج الدعم المتبادل، والحميمية مع الناس باعتبارهم بشرًا، أعتقد أن هذا بُعد مهم آخر نحرص على التركيز عليه.

أليسون بيرد: نعم. حسناً، كشخص يعمل من المنزل بشكل دائم، أستطيع أن أقول لك إن هذه واحدة من أقوى الحجج التي سمعتها لإقناع الناس بالعودة إلى المكتب.

حسنًا، ربما قد كسبتني إلى صفك. لنتحدث الآن عن الذكاء الاصطناعي والمواهب البشرية وكيف توازن بينهما. أولاً، من الناحية الخارجية، أنت تبني البنية التحتية لأحمال عمل بيانات الذكاء الاصطناعي. إذًا، ما الذي تتطلبه الاتصالات الجاهزة للذكاء الاصطناعي والمستدامة وبأسعار معقولة، سواء من حيث استثماراتك التكنولوجية أو استثماراتك في المواهب؟

جون ستانكي: نعم، هناك العديد من الأمور التي يجب تناولها هنا. لدينا بنية تحتية رائعة في هذا البلد، وقدراتنا الاتصالية والقيمة التي يحصل عليها الناس مقابل الأموال المستثمرة هي من الأفضل في العالم، خاصة عند تعديل ذلك بالنظر إلى أننا نخدم جغرافيا واسعة جدًا، في العديد من المناطق الريفية، وأنها قارة شاسعة.

معظم البنية التحتية للاتصالات، خاصة تلك التي بُنيت للسوق الجماهيري، كانت غير متماثلة بطبيعتها، مما يعني وجود نطاق ترددي هائل للتحميل وليس بنفس القدر للرفع.

وهكذا، فإن تطبيقات مثل نتفليكس والبث المباشر وديناميكيات الاستهلاك في وسائل التواصل الاجتماعي قد دفعت نحو تطوير قدرات كبيرة لإيصال البيانات والمحتوى إلى الناس، لكن رفع المحتوى إلى هذه المنصات أصبح أكثر صعوبة. ومن الأمور العملية التي قد يختبرها بعضكم خلال مكالمة كهذه اليوم: هل تلاحظون أن الفيديو الذي يبثه شخص ما عبر الكاميرا إلى هذه المكالمة قد لا يكون مستقرًا مثل جودة الاستقبال في بعض الأوقات، أو يتعرض لتقطعات حسب نوع الاتصال الذي يستخدمه؟ لذلك، أحد الأمور التي يجب أن تتحقق في العالم المهيأ للذكاء الاصطناعي هو بناء شبكات أكثر تناظرًا، تكون قادرة على إرسال المعلومات بنفس الكفاءة في الاتجاه الصاعد كما في الاتجاه الهابط.

ومع الذكاء الاصطناعي، عندما تفكر في أهمية ذلك: إذا كنت في منتصف سؤال استدلالي مهم في لحظة حساسة زمنيًا، حيث قد تكون الثواني حاسمة في قرار جراحي، فأنت تريد أن تعرف مدى سرعة الحصول على الإجابة وتوفير الوقت. إذا كانت مركبة بحاجة إلى التكيف مع ظرف طارئ على الطريق لم يكن موجودًا قبل ثوانٍ، فإنها تحتاج إلى المزيد من المعلومات للتعامل مع تلك الظروف غير المتوقعة. وإذا بدأت في التفكير في ديناميكية عدد الكاميرات المنتشرة في المجتمع اليوم، والتي تلتقط الفيديو، فإن أحد أعظم ما يفعله الذكاء الاصطناعي هو تحليل الفيديو واستخلاص النتائج، وإخبارك عندما تكون الأمور غير طبيعية أو مختلفة.

لكن هذا الفيديو يحتاج إلى الانتقال إلى مكان ما ليتم تحليله حيث توجد الاستخبارات، وهذا يتطلب نطاقًا تردديًا صاعدًا. لذا، أحد الأمور التي يجب أن تحدث هو تصميم الشبكات لتكون أكثر تناظرًا في النطاق الترددي، ولهذا السبب نضع الكثير من الألياف الضوئية لأن التكنولوجيا رائعة. فهي بطبيعتها متناظرة، مما يسهل ذلك. والأمر الثاني هو أنك بحاجة إلى تصميم شبكاتك اللاسلكية بشكل مختلف، والتي كانت تقليديًا غير متناظرة. عليك الآن البدء في التفكير في ذلك النطاق الترددي الصاعد على الجهاز اللاسلكي لتلك اللحظات التي يكون لديك فيها بيانات بالغة الأهمية تحتاج إلى الصعود إلى نموذج لغوي كبير أو إلى السحابة لأغراض الاستدلال أو تطبيق معين. وبالطبع، الأمر الثاني هو أنكم سمعتم جميعًا عن مراكز البيانات الضخمة التي يتم بناؤها، ويجب أن تكون جميعها متصلة. يجب أن تكون متصلة بكل منطقة حضرية في جميع أنحاء البلاد.

وبناء هذه البنية التحتية الأساسية هو الجزء المهم الآخر. لذا، يجب أن تحصل على الحافة أو الوصول الصحيح للمستهلكين والشركات، ثم يجب أن يكون لديك الطرق السريعة الفائقة التي توصلنا إلى جميع مراكز البيانات التي يتم ربطها، وهذا هو جوهر الهندسة والنشاط الجاري الآن.

أليسون بيرد: حسنًا. إذًا، هذا يتعلق ببناء ما يحتاجه العملاء. ماذا عن الداخل؟ كيف تستخدمون أنتم أدوات الذكاء الاصطناعي لإنجاز العمل لخدمة العملاء بشكل أفضل؟ وكيف يغير ذلك تركيبة القوى العاملة لديكم؟

جون ستانكي: نعم، أعتقد أن الابتكار في مجال الذكاء الاصطناعي يأتي في شكلين. الأول هو الأساسيات والثاني ربما يكون استراتيجيًا. الأساسيات هي الأمور التي ستقوم بها كل شركة وجميع منافسيّ. جميعنا نبحث عن طرق لتشغيل مراكز الاتصال لدينا بشكل أكثر فعالية. جميعنا نبحث عن طرق لتحسين بعض وظائفنا الإدارية، مثل أقسام الموارد البشرية والشؤون المالية. لقد كنا ننمي قاعدة عملائنا بمعدل يقارب 5% سنويًا، ومع ذلك انخفض عدد الموظفين المشاركين في العمل ودعم استفسارات واحتياجات العملاء بشكل كبير، ويعود الكثير من ذلك إلى الذكاء الاصطناعي. لكن الحقيقة هي أننا جميعًا سنفعل ذلك، وسننافس على تقليص هذه الكفاءات من خلال خفض الأسعار للعملاء أو استخدام المزيد من الأموال للمنافسة في السوق، وفي النهاية سيستفيد مستهلكو المنتجات والخدمات من هذه الأمور.

الآن، الأمور الاستراتيجية، الأشياء التي تستخدم البيانات التي قد تمتلكها AT&T بشكل فريد وتدمجها مع معلومات ومعالجة أخرى هي حيث يمكنك الحفاظ على ميزة. وهذه ستكون مجالات مثل، قمنا ببعض الأشياء حول كيفية تسعيرنا بشكل تنافسي في الأسواق لمعرفة متى يدخل شخص ما إلى شركة أو طابق في مبنى، ما الذي تحتاج إلى فعله لوضع سعر جذاب أمام العميل بحيث يكون لديك فرصة أكبر لشراء دائرة من AT&T بدلاً من شخص آخر؟ ونحن نفعل ذلك من خلال البيانات الخاصة التي نمتلكها، المدمجة مع البيانات العامة، والمعلومات التي يمكننا جمعها من خلال علاقاتنا مع العملاء. وهناك مثال على القيام بشيء ربما يدير العمل بشكل أفضل وهو استراتيجي.

نحن نفعل كل شيء أعتقد أنك تسمع الآخرين يفعلونه. نحن أكثر إنتاجية بنسبة 30 بالمائة في كتابة الكود لتطوير البرمجيات لدينا الآن، ونقوم بحوالي 2 مليار دولار من التطوير سنويًا. نحن لا نستخدم عددًا أقل من الأشخاص للقيام بذلك، لدينا نفس العدد من الأشخاص لأننا ننجز المزيد من المشاريع. هذه المشاريع تدفع القيمة في السوق وكيف نمر بالأمور. نحن نستخدمه في قسمنا القانوني لإزالة العمل الإداري والعمل الشاق للبحث والتنقيب في المستندات وتحليل رسائل البريد الإلكتروني، للسماح للمحامين بقضاء المزيد من الوقت في العمل فعليًا على الاستراتيجية القانونية المرتبطة بالتقاضي، واتخاذ قرارات أفضل مرتبطة بذلك. لذا، إنه توازن بين الاثنين، ومن الضروري القيام بكليهما، من السهل الحصول على الأشياء الأساسية، ومن الأصعب بكثير العثور على الاستراتيجي، وأعتقد أن هذه هي الرحلة التي سنعمل عليها جميعًا خلال العام أو العامين القادمين.

أليسون بيرد: لدينا الكثير من الأسئلة الواردة من الجمهور، لذا سأبدأ في طرحها. لذا، سايمون، الذي يعمل في الموارد البشرية لاستراتيجية التكنولوجيا، يطرح سؤالًا صعبًا. "AT&T قدمت التزامًا عامًا مقنعًا بالتوظيف القائم على المهارات واستثمارًا كبيرًا في التدريب لكل شخص." لكنه يقول، ولم أتحقق من صحة ذلك، "لقد تقلصت قوتك العاملة العالمية بأكثر من النصف خلال العقد الماضي، وقمت بتسريح عدد كبير من الموظفين العام الماضي فقط. لذا، كيف توفق بين سردية الاستثمار في موظفينا وهذه الحقائق؟ وكيف تبدو فلسفة المواهب القائمة على المهارات حقًا داخل شركة تتقلص في نفس الوقت؟"

جون ستانكي: نعم، إنه ليس سؤالًا صعبًا. أعتقد أنه سؤال واقعي، وهو سؤال أتحدث عنه بشفافية تامة داخليًا. عندما جئت إلى هذه الشركة قبل 40 عامًا، ونظرت إلى عدد الموظفين اللازمين لتشغيل البنية التحتية للاتصالات الأمريكية في ذلك الوقت، كان على الأرجح في حدود 600 إلى 700 ألف موظف، ليس حصريًا في AT&T وجميع الشركات التي هي AT&T أو منافسينا اليوم. والحقيقة هي أننا انخفضنا إلى حوالي 120 ألف موظف محلي اليوم، وندير بشكل كبير بنية تحتية للاتصالات على مستوى البلاد. هذا ليس بسبب حقد في قلب أي شخص، الخبر السار هو أن التكنولوجيا تطورت وسمحت بأن تكون أقل كثافة في العمالة. الأشياء لا تتعطل كثيرًا، لديك مكالمات أقل، لا تحتاج إلى وجود أشخاص في الميدان لتصحيح الأمور، وهذه كفاءة وإنتاجية تأتي في شكل تكلفة أقل لعرض النطاق الترددي.

إذا لم تفعل هذه الأنواع من الأشياء، لما كنت تدفع 40 أو 50 أو 60 أو 70 دولارًا للنطاق العريض في المنزل، لكنت تدفع 850 دولارًا شهريًا مقابل ما كانت تدفعه شركة مقابل دائرة 1.5 ميغابت إلى الشركة. وهذه الأشياء ستحدث وستستمر التكنولوجيا في التحرك من خلالها، الطريقة التي نتعامل بها هي نفس الطريقة التي سأتعامل بها مع الذكاء الاصطناعي وما نحاول فعله. أنت شفاف مع موظفيك بشأن التغييرات التي ستحدث. أنت واضح بشأن ما تعرفه وما لا تعرفه، وفي حالة الذكاء الاصطناعي، سيكون ذلك كثيرًا. تجد فرصًا لتسهيل الانتقال ربما لأولئك الذين يريدون الانتقال، ربما جعل الأمر أسهل ماليًا لشخص ما لتسريع قرار التقاعد، للحفاظ على الفرص لأولئك الذين قد يكونون أصغر سنًا ولديهم سنوات أكثر للخدمة.

تقدم برامج قوية حول إعادة التدريب والمساعدة الدراسية للأشخاص الذين ربما يفهمون أن مجموعة المهارات التي كانت لديهم لمدة 10 سنوات قد تقادمت بناءً على كيفية تغير تلك التكنولوجيا ويحتاجون إلى فعل شيء مختلف. وتسهل ذلك، توفر قدرات داخلية من خلال التدريب والتوعية التي يمكن للأفراد الوصول إليها، وتحاول فعل كل هذه الأشياء بأفضل ما لديك وتتحدث عنها بواقعية مع الناس، وربما هذه هي أفضل طريقة لتجاوز ما سيكون دائمًا أمرًا صعبًا وشاقًا. وأعتقد أننا سنرى المزيد من هذا الاستبدال الديناميكي للعمل خلال العامين القادمين بسبب الذكاء الاصطناعي أكثر مما ربما شهدناه خلال ثورة الإنترنت.

أليسون بيرد: نعم، أوافقك الرأي في ذلك. أعتقد أن الكثير من التغيير قادم. لذا، بخصوص سؤال الذكاء الاصطناعي، وأيضًا الجانب الأصغر من الشريحة السكانية، ترافيس، وهو مدير حلول سحابية، يسأل: "كيف تتعامل مع الذكاء الاصطناعي في تفويض الأعمال الروتينية، والتي من الشائع أن تُعطى للعمال المبتدئين؟" لذا، يتم الآن تحويل عملهم إلى الذكاء الاصطناعي. فهل نخاطر بنقص في المواهب المستقبلية؟

جون ستانكي: نعم، أعتقد أن هذه السردية التي أسمعها هناك مبسطة جدًا في رأيي. أميل أولاً وقبل كل شيء إلى الاعتقاد، نعم، سيجد الذكاء الاصطناعي الكثير من العمل الذي يمكنه القيام به والذي قد يحل محل العمل اليدوي الذي كان يستخدم لنطاق وظيفي معين أو أفراد. لكن أن نذهب تلقائيًا ونقول إن هذا هجوم على المستوى المبتدئ أعتقد أنه ربما خطأ. الآن، لا أقترح أن هذا يعني أنه سيكون هناك المزيد من التوظيف على نطاق واسع في المدى القريب، لكن فكرة أن شخصًا جديدًا يدخل القوى العاملة لا يمكنه الدخول بهذه الأدوات ويكون مساهمًا أكبر مما كان سيكون عليه دخول جديد إلى القوى العاملة قبل ثلاث أو أربع سنوات، أعتقد أنها سردية خاطئة. أعتقد أنهم يستطيعون. لذا، ربما الأفراد المبتدئون الذين يأتون، ويبدأون في البناء ورؤية القوى العاملة، سيكونون أكثر إنتاجية بكثير في يومهم الأول مما كانوا سيكونون عليه بطريقة أخرى.

وسأشير إلى ما لاحظته في اثنتين من المبادرات التي نقوم بها. في قسمنا القانوني حيث نستخدم التكنولوجيا لدعم كيفية قيامنا بالكشف والتحضير للتقاضي، الأفراد الذين وظفناهم مباشرة من كلية الحقوق والذين يأتون، خمن ماذا؟ إنهم أكثر مهارة وراحة مع الأدوات، وهم أكثر فعالية وكفاءة بكثير من الأشخاص الذين ربما لم يكونوا أصليين في الذكاء الاصطناعي، وهم يوازنون ربما نقص خبرتهم بكونهم أكثر إنتاجية وفضولًا وقدرة على البحث عن المعلومات وما زالوا مساهمين رائعين في القوى العاملة. لذا، أعتقد أنك سترى توازنًا في هذا المضي قدمًا وأعتقد أنه سيكون لديك تعريفات جديدة لما هو العمل على المستوى المبتدئ، ولا أرى هذا كنهج تشاؤمي على الإطلاق.

أليسون بيرد: حسنًا، سأطرح عليك سؤالًا آخر. لذا، نغون الذي يعمل في الخدمات المصرفية سأل: "في السياق الحالي للذكاء الاصطناعي الذي يتغير يومًا بعد يوم، تكنولوجيا ديناميكية للغاية، كيف تنفذ AT&T تدريب تطوير المهارات للموظفين والمديرين المتوسطين؟ ما هي المهارات التي تعتبر لا يمكن الاستغناء عنها؟"

جون ستانكي: لذا، جعلنا متاحة لموظفينا دورات تأسيسية تعرض الناس للتكنولوجيا وما يمكنها فعله. بالإضافة إلى ذلك، مجموعات الأدوات التي طرحناها على نطاق واسع في المؤسسة، هناك تدريب وتعرض ومجموعات دعم تعمل على كيفية استخدام مجموعات الأدوات هذه وفقًا لتقديرك الخاص في وظائفك اليومية.

في الأقسام التي نديرها، قمنا الآن بخطوات لامركزية الذكاء الاصطناعي، حيث كنا نديره في الأيام الأولى بشكل أكثر في منظمة تكنولوجيا مركزية، أنشأنا الآن مراكز تميز داخل كل قسم يعمل بها أولئك الذين هم أصليون وقادرون ويمكنهم العمل جنبًا إلى جنب مع مجموعات العمل والأقسام حول كيفية استخدام التكنولوجيا والمشكلات التي لديهم ضمن سير عملهم الخاص، مجالات مسؤوليتهم، ونمنحهم الموارد للقيام بذلك. ويتعلمون جنبًا إلى جنب مع الأفراد الأصليين، مما يساعدهم على أن يصبحوا أقوى وأفضل في تطبيق التكنولوجيا وما يفعلونه.

هذه بعض من أهم الأشياء التي نقوم بها. ثم بالطبع، مثل أي عمل آخر، نحن نبحث بنشاط في السوق عن أشخاص لديهم تعرض لها، ونخلق فرصًا لهم للانضمام إلى العمل وزرعهم في أجزاء أخرى من مؤسستنا. لذا، هناك نقل المعرفة جنبًا إلى جنب الذي تحدثت عنه والذي أحب رؤيته عندما يأتي الناس جميعًا ويعملون معًا في نفس المبنى.

أليسون بيرد: حسنًا، جون، شكرًا جزيلاً لانضمامك إلينا اليوم، لقد شاركت الكثير من الأفكار التي أعرف أن جمهورنا يمكنه استخدامها.

جون ستانكي: سعيد بوجودي معك، شكرًا لاستضافتي.

أليسون بيرد: هذا هو جون ستانكي، الرئيس التنفيذي لشركة AT&T، يتحدث معي كجزء من قمة القيادة الأخيرة لمجلة هارفارد بزنس ريفيو.

إذا وجدت هذه الحلقة مفيدة، يرجى مشاركتها وتقييمنا في Apple Podcast أو Spotify أو أينما تستمع. إذا كنت تريد مساعدة القادة على دفع العالم قدمًا، فكر في التوجه إلى HBR.org/subscribe للحصول على الوصول إلى تطبيق HBR المحمول، والنشرة الإخبارية الأسبوعية الحصرية للأعضاء، والوصول غير المحدود إلى HBR عبر الإنترنت.

شكرًا لفريقنا، المنتجة الكبيرة ماري دو والمحررة الإنتاجية الكبيرة كريستين مورفي رومانو، وشكرًا لك على الاستماع إلى HBR ايديا كاست. ولنا عودة بحلقة جديدة يوم الثلاثاء.