AT&T執行長約翰·斯坦基談AI時代的科技與人才發展

ALISON BEARD：歡迎來到《哈佛商業評論》 IdeaCast我是艾莉森·比爾德。曾經，經營一家傳統機構是通往成功的必然之路，但如今，若領導者無法適應快速變化的行業動態，既有的優勢也可能成為負擔。這是一場平衡的藝術。如何在調整策略的同時，保留企業文化與業務中值得延續的部分？

AT&T的CEO約翰·斯坦基已在這家科技風向標企業任職超過四十年，但接掌大權後，他並未試圖維持現狀。他出售主要業務，將公司重心重新聚焦於連接服務，並開始重塑這家擁有150年歷史的企業文化，以在變化速度空前的市場中競爭。日前，我在《哈佛商業評論》領導力峰會中與他對談，探討為何文化變革比策略調整更為緩慢、如何透過每一項人才決策強化企業價值觀，以及為何在轉型期間面對面協作如此重要。以下是我們的對話內容。

當您接任執行長後，迅速進行了策略轉向，出售了媒體資產，並重新將公司聚焦於其連線本業。同時，您也帶動了文化轉型，推動更以市場為導向的思維。那麼，要讓像您這樣龐大的員工團隊接受策略與文化雙重變革，第一步該怎麼做？

約翰·斯坦基：我認為策略層面比文化層面容易得多。從策略角度來看，首先要積極且一致地進行溝通，而溝通必須從一個讓員工信服的策略理由開始，讓他們能夠認同並理解，且與你所定義的企業宗旨和方向一致。其次，你需要根據這個理由設定目標。你想要達成什麼？如何評估進展與成功？

第三件事是，你要建立與之相符的正確激勵機制。因此，無論你如何衡量這些目標，你是否會以多種不同方式激勵人們？薪酬當然是其中之一，但還有其他方式可以持續且一致地激勵和鼓舞團隊，使其與這些目標保持一致。如果你能妥善做好這些事，並在溝通中保持高度一致性，那麼通常能讓組織至少表示：「是的，我了解策略是什麼，而且我支持它。」

另一方面，文化首先并非完全同质化的存在，它在企业中有着不同的表现形式，并且需要很长时间才能渗透。与战略类似，你必须在沟通、方向以及思考方式上非常刻意，但它必须真正融入你所做的每一件事中。

這必須是一個明確的方向，體現在你如何與人溝通、如何晉升與提拔人才、如何招募並引進新成員、如何管理績效並提供回饋。你所做的每一件事，都必須圍繞著這種文化，不斷強化它。而這種文化越像每天滴水般持續滲透，就越有可能萌芽、成長，最終成為企業前進的一部分。就像植物一樣，它需要很長的時間才能茁壯。

ALISON BEARD：請再多談一下你所指的市場導向文化是什麼意思，以及你如何確保這種文化能夠在整個組織中傳播和滲透。

約翰·斯坦基：這是我們使用的一個術語，我認為它與AT&T相關，或許也反映了AT&T在歷史中的當前階段。這個概念本質上從客戶與市場出發，再向內審視。我之所以強調這種區別，是因為多年來AT&T可能更偏向以工程為核心的文化。

若回顧AT&T貝爾實驗室的遺產，以及數十年前美國通訊與數據通訊基礎設施的建構歷程，便會發現多數關於演進與創新的構想，皆誕生於實驗室中——往往位於紐澤西州——而後由這些研究人員決定哪些成果能進入大眾生活、融入網路系統，並化為提供給客戶的產品。這種工程文化因此深植於公司的基因之中：我們先思考技術的內部潛能，再決定如何將其包裝推出，讓大眾得以運用。

顯然，在現今的社會與科技環境下，我們早已超越那個階段。創新正從四面八方湧現。因此，現在的重點在於教導人們理解：我們必須真正了解客戶希望如何使用產品與服務、他們的痛點何在、市場有哪些需求有待滿足與填補，然後我們該如何因應，並將精力與才能投入其中？這正是市場導向文化與轉型的核心之一。第二點則關乎我們如何看待員工——在過去的模式中，存在許多以年資為基礎的結構，許多人透過長時間重複循環，在精煉工程與開發（就是我剛才提到的）中變得非常熟練且專業。

現在，我喜歡思考一種以市場為基礎的文化。首先，個人必須具備能力；其次，他們需要做出貢獻；第三，最終要有承諾。在這三者中，承諾之所以獨特，是因為它是雙向的。員工看著公司說：「我對企業的使命和方向有承諾。我喜歡我正在做的工作，我在智力上投入其中。」同時，公司也看著員工說：「因為他們的能力、貢獻，以及在企業中工作並創造價值的表現，我們也對個人做出承諾，以優厚的薪酬、提供有趣的工作、幫助他們發展並在職業生涯中達到新高度來回報。」

因此，在市場導向的文化中，這種雙向承諾的關係每一天都在重新建立。它需要雙方共同贏得。這是一件非常困難且充滿變動的事情，對於像我這樣在截然不同模式下成長的公司來說，更是一項需要調整的挑戰。

艾莉森·比爾德：這很有意思，很多時候當公司想要進行重大的戰略轉型或文化變革時，往往會引進外部人士來推動，但你卻是徹頭徹尾的內部人。那麼，請談談你如何辨識公司哪些地方需要改變、哪些可以維持不變，以及如何與這些共事多年的同事們合作，朝這個方向前進的挑戰。

約翰·斯坦基：是的，我讀過許多相關的研究與分析，有時這會被描述成你剛才所說的那樣——如果你想推動變革，就必須引進外部人士。但我也看過研究指出，對於一個擁有深厚企業文化與悠久歷史的公司而言，一位極具顛覆性的內部人士反而更能有效推動變革。這或許觸及了你問題的核心：一個願意顛覆現狀、勇於面對挑戰與困難、並能承受顛覆自己曾參與打造的環境所帶來的情感衝擊的內部人士，往往更清楚界線在哪裡、組織能承受多少、哪些事情必須完成，以及他們能預測並預先規劃哪些行為來進行反制。

而且，或許他們在處理這些事情上，比外來者更為擅長——那些外來者只會說「推翻重來」，結果反而製造了其他挑戰和問題。我認為兩種模式可能都行得通，只是或許適用於不同情況。就AT&T的歷程而言，我們的文化中有許多值得肯定的地方。這家公司擁有150年輝煌歷史，許多事情我們都做得非常出色，而這家公司與我40年前加入時已截然不同。甚至在我們開始討論這些變革之前，它曾負責全美長途電話服務，如今卻主要是一家數據公司，而且是一家不僅依賴固定基礎設施，還涵蓋無線業務的數據公司。這項業務經歷了許多演變與變革，必須不斷適應。

因此，理解到该文化中存在一些真正优秀且强大的特质，使其能够延续150年之久，并在转型过程中发挥关键作用；同时也要认识到，在某些时刻，特定行为在公司已演变出的环境中根本无法立足。我先前提到过这一点——当你开始思考需要更以市场为导向、从客户视角出发时，互联网的兴起、软件驱动模式的诞生，以及客户能够自主决定如何与另一家公司开展业务且转换成本极低的现实，正是促成这一转变的根源。

而顾客也开始接受，这就是他们与所有合作公司之间将维持的关系。因此，我明白我们必须在这方面做出改变。我认为，如果你尝试用这种框架来概括，大多数人都会支持并希望公司也做出改变，因为你看，他们对自己企业长期以来所取得的成就感到自豪。

艾莉森·比爾德：是的。那麼，您一直致力於推動的文化規範之一就是要求員工到辦公室工作。您曾公開表示，期望所有人能實體聚在一起協作、學習、成長，並共同擁抱變化。去年夏天，您就此發布了一份廣為人知的備忘錄。那麼，為什麼您認為面對面工作對實現目標如此關鍵？對於這項方針所遭遇的反對意見，您又是如何應對的呢？

約翰·斯坦基：首先，我想說每家企業所處的環境各不相同，每家企業的成長曲線或發展歷程也各有差異。對AT&T而言合適的做法，未必適用於其他公司，這點我明白，也盡量在這樣的脈絡下討論。但就我們目前的業務狀況來說，我認為主要有兩項重點，或許還有第三項我認為至關重要的因素。這兩項重點：其一是我們正在經歷的轉型週期，其二是我們員工群體的結構特徵。在轉型週期中，我們實際上正在推動七項非常龐大的業務計畫，這些計畫基本上構成了我們公司每年資本與再投資的主體，規模約達240億美元的投資與變革。

我們在疫情期間，憑藉自身銷售的技術，運作得非常高效。這段經歷正是此類能力的基礎。當時我們確實做得很好，確保業務如常運轉，就像所有人因疫情離開辦公室那天一樣平穩。但我認為那段時間我們做得不夠好的，是真正推動創新與業務轉型。如今回顧這七項重大計劃，以及為了讓公司在未來十年保持活力與競爭力所需付出的努力，我們必須實現這些目標。這些任務在我們行業中前所未有——規模龐大、耗時多年、投資數十億美元，且需要資訊科技、工程、行銷等跨部門團隊日復一日緊密協作。

而我深信，在虚拟办公模式下，我们永远无法达到拆解这些项目所需的创新水平，因为这种模式抑制了某些必要条件。这类项目往往需要人们面对面、肩并肩地协作才能更高效地推进。第二点是关于我的员工构成。我的团队呈现哑铃型结构：一部分是经验极其丰富的资深员工，他们大多属于婴儿潮世代，在公司任职长达28年、27年甚至超过30年，正处于职业生涯末期。他们掌握着大量关于公司的背景信息和知识，遗憾的是其中许多并未形成书面记录。而过去十年间，我们又招聘了大量处于另一端的新人。

他們的經驗稍顯不足，資歷尚淺，也不熟悉那些身處高階、能擔任導師與教練角色的人所掌握的業界訣竅。我認為，當人們缺乏近距離互動時，很難建立起人脈網絡、嚴謹的指導機制，以及幫助他人職涯成長的方法。坦白說，我這一代人和與我同輩的人，有責任向那些剛進入職場、正努力站穩腳步的年輕人傳授經驗，將他們納入我們的羽翼之下，在他們需要時伸出援手。我認為這樣的環境至關重要。第三點我想說的是，我個人堅信——這純屬我的觀點，或許有人會認為這目光短淺或見解不足——過去十年我們所建立的數位工具，在某種程度上扁平化了人際關係，甚至侵蝕了社會結構的基礎，而這並非總是帶來正面影響。

而我認為，平衡數位工具的效能、效率與速度的方法之一，就是與人建立關係——建立個人關係。你在咖啡機旁遇到他們，發現他們今天心情不好，或家裡發生了不幸的事，這些是你在匆匆結束一個會議、又立刻點進另一個正在進行的會議時，可能無法察覺的。因此，為了在AT&T注入我所期望的社會連結——那種相互支持的網絡、以及將他人視為「人」的親密感——我認為這是我們正努力強調的另一個重要面向。

ALISON BEARD：是的。作為一個堅定的居家辦公者，我可以告訴你，這是我聽過最令人信服的、讓人們回到辦公室上班的理由之一。

那麼，你或許已經說服我了。現在我們來談談人工智慧與人類才能，以及你如何平衡這兩者。首先，從外部來看，你正在為人工智慧數據工作負載打造基礎設施。那麼，要實現可負擔、可持續且具備人工智慧就緒的連線能力，實際上在技術投資與人才投資方面需要什麼條件？

約翰·斯坦基：是的，這裡有很多事情必須到位。我們國家擁有出色的基礎設施，我們的通訊能力以及人們投資所獲得的價值是世界上最好的之一，尤其是考慮到我們服務的地理範圍非常廣泛，涵蓋許多農村地區，而且這是一個幅員遼闊的大陸。

大多數通訊基礎設施，尤其是那些為大眾市場建造的，本質上都是不對稱的，意思是下行頻寬巨大，而上行頻寬則沒有那麼多。

因此，像 Netflix、串流媒體和社交媒體的消費動態等應用，驅動了大量將數據和內容傳送給人們的能力，但要上傳東西卻困難得多。你們有些人可能在像今天這樣的通話中遇到過一個實際問題：你有沒有看到某人上傳的視訊（他們正在傳送進來）有時不如下行那麼穩定，或者根據他們使用的連線類型而出現卡頓？因此，在為人工智慧做好準備的世界中，必須要做的一件事就是建立更對稱的網路，使其在上傳和下載資訊方面具有同等能力。

而對於人工智慧，你為什麼認為這很重要？如果你在一個時間敏感的時刻處於一個重要的推論問題中，例如在外科決策中，幾秒鐘可能至關重要，你會希望知道你能多快得到結果並節省時間。如果一輛車輛需要適應幾秒鐘前路上才出現的新情況，那麼它就需要配備更多資訊來處理這組不幸的情況。如果你開始思考當今社會中有多少攝影機，它們捕捉視訊，人工智慧的一大優點就是它實際上能分析視訊並得出結論，告訴你何時出現異常或不同。

但那些視訊必須傳送到某個地方，在智慧所在之處進行分析，這就需要上行頻寬。因此，必須要做的一件事是將網路設計成更對稱的頻寬，這就是為什麼我們鋪設這麼多光纖，因為這項技術非常出色。它本質上是對稱的，有助於實現這一點。第二件事是你必須以不同的方式設計你的無線網路，傳統上它們是不對稱的。你現在必須開始考慮無線裝置上的上行頻寬，以應對那些真正需要將關鍵任務數據上傳到大語言模型或雲端進行推論或應用的時刻。然後，當然，第二件事是你們都聽說過正在建造的大型數據中心，它們都必須連接起來。它們必須連接到全國每個大都會區。

而建設這種核心基礎設施是另一個重要部分。所以，你必須為消費者和企業做好邊緣或接入層，然後你必須擁有超級高速公路，將你連接到所有那些正在連接的數據中心，這確實是當前正在進行的工程和活動的核心。

艾莉森·比爾德：好的。所以，這是建設客戶需要的東西。那內部呢？你們如何利用人工智慧工具來完成工作，以更好地服務客戶？這又如何改變你們勞動力的構成？

約翰·斯坦基：是的，我認為人工智慧創新有兩種形式。一種是基本功夫，另一種可能是戰略性的。基本功夫是每個企業和我的所有競爭對手都會做的事情。我們都在想辦法更有效地運營我們的客服中心。我們都在想辦法更有效地運營一些行政職能，比如人力資源組織和財務組織。我們客戶的增長率每年大概在 5% 左右，然而我們參與業務和支持客戶查詢與需求的人員數量卻大幅下降，這在很大程度上歸功於人工智慧。現在，現實是我們都會這樣做，我們會通過降低客戶價格或用更多資金在市場上競爭來抵消這些效率提升，最終產品和服務的消費者將從中受益。

現在，戰略性的事情，那些利用 AT&T 可能擁有的獨特數據，並將其與其他資訊和處理相結合的領域，才是你可能保持優勢的地方。這些領域包括，我們一直在做一些事情，比如如何在市場上進行競爭性定價，以了解當有人走進一家企業或建築物的一個樓層時，你需要做什麼來為客戶提供有吸引力的價格，從而使他們更有可能從 AT&T 而不是其他人那裡購買電路？我們通過擁有的專有數據，結合公共數據以及通過客戶關係收集的資訊來做到這一點。這是一個可能以戰略性方式更好地運營業務的例子。

我們正在做我認為你們聽到的其他人也在做的一切。目前，我們在軟體開發方面的程式碼編寫效率提高了 30%，我們每年大約進行 20 億美元的開發。我們並沒有因此使用更少的人，我們有相同數量的人，因為我們完成了更多的項目。這些項目在市場上以及我們處理事情的方式中創造了價值。我們在法律部門使用它來減少行政工作和研究、翻閱文件以及分析電子郵件的苦差事，讓律師有更多時間真正專注於與訴訟相關的法律策略，並做出更好的決策。所以，這是兩者的平衡，而且兩者都是必要的，基本功夫很容易做到，但找到戰略性的事情要困難得多，我認為這是我們在未來一兩年內都將努力的旅程。

艾莉森·比爾德：我們收到了很多來自觀眾的問題，所以我將直接進入這些問題。西蒙，他在人力資源部門負責技術策略，問了一個棘手的問題。「AT&T 公開承諾了基於技能的招聘和大量的人均培訓投資。」但他說，我沒有核實過，「你們的全球勞動力在過去十年中縮減了一半以上，而且就在去年你們還進行了大規模裁員。那麼，你如何將投資於我們員工的敘述與這些現實調和起來？在一個同時在縮減規模的公司內部，真正以技能為先的人才理念是什麼樣的？」

約翰·斯坦基：是的，這不是一個棘手的問題。我認為這是一個現實的問題，也是我在內部相當透明地談論的問題。當我 40 年前加入這家公司時，你看看當時運營美國通訊基礎設施所需的員工人數，大概在 60 萬到 70 萬之間，不僅僅是 AT&T 以及所有現在是 AT&T 或我們競爭對手的公司。而現實是，今天我們國內員工大約有 12 萬人，主要運營著全國性的通訊基礎設施。這不是因為任何人的惡意，好消息是技術發展了，使得它不再那麼勞動密集型。東西不那麼容易壞了，電話少了，不需要那麼多人在現場糾正問題，這是效率和生產力的提升，體現在更低的頻寬成本上。

如果你不做這類事情，你就不會為家裡的寬頻支付 40、50、60、70 美元，而是會像企業過去為一條 1.5 兆比特的電路支付的那樣，每月支付 850 美元。所以，這些事情將會發生，技術將繼續推動它，我們處理它的方式與我處理人工智慧以及我們試圖做的事情的方式相同。你要對你的員工透明地說明將會發生的變化。你要清楚你知道什麼和不知道什麼，在人工智慧的情況下，這會有很多。你要為那些可能想要轉型的人找到促進轉型的機會，也許讓某人更容易在財務上加速退休決定，為那些可能更年輕、服務年限更長的人保留機會。

你提供關於再培訓和學費援助的強有力計劃，給那些可能明白他們擁有十年的技能組合已經因為技術變化而過時、需要做不同事情的人。你促進這一點，通過培訓和意識提供個人可以訪問的內部能力，你盡最大努力去做所有這些事情，並與人們實事求是地討論，這可能是度過這個總是充滿挑戰和困難的事情的最佳方式。我認為在未來幾年，由於人工智慧，我們將會看到比互聯網革命期間可能經歷的更多的這種動態的工作替代。

艾莉森·比爾德：是的，我同意你的看法。我認為很多變化即將到來。那麼，關於人工智慧問題，以及槓鈴的另一端——年輕員工，特拉維斯，一位雲端解決方案經理問道：「你如何看待人工智慧在分配苦差事方面的作用？這些苦差事通常會交給初級員工。」所以，他們的工作現在被轉移給了人工智慧。那麼，我們是否面臨未來人才短缺的風險？

約翰·斯坦基：是的，我認為我聽到的這種說法在我看來有點過於簡單。我首先傾向於相信，是的，人工智慧將會找到很多它可以做的工作，這些工作可能會取代某個特定工作範圍或個人的體力勞動。但我們自動地認為這是對入門級工作的攻擊，我認為這可能是一個錯誤。現在，我並不是說這意味著短期內整體就業會增加，但認為剛進入勞動力市場的新人不能帶著這些工具進入，並比三四年前的新入職者做出更大貢獻，我認為這是一個錯誤的說法。我相信他們可以。所以，也許那些進入職場、開始建立和觀察勞動力市場的入門級員工，他們在第一天就會比以往任何時候都更有生產力。

我想指出我在我們正在進行的一些項目中注意到的情況。在我們的法律部門，我們使用技術來支持我們如何進行證據開示和訴訟準備，那些我們直接從法學院招聘進來的人，你猜怎麼著？他們對這些工具更加熟練和自在，他們比那些可能不是人工智慧原生代的人更有效率和效果，他們用更高的生產力、好奇心和尋找資訊的能力來彌補可能缺乏的經驗，並且仍然能成為勞動力中的優秀貢獻者。所以，我認為你會在未來看到一種平衡，我認為你只會看到對入門級工作的新定義，我完全不認為這是一種宿命論的方法。

艾莉森·比爾德：好的，我再問你一個問題。在銀行業工作的 Ngun 問道：「在當前人工智慧日新月異、技術高度動態的背景下，AT&T 如何為員工和中層管理者實施技能發展培訓？哪些技能被認為是不可替代的？」

約翰·斯坦基：所以，我們為員工提供了基礎課程，讓人們了解這項技術及其功能。除此之外，我們在組織中廣泛推出的工具集，還伴隨著培訓、接觸以及支援小組，這些小組致力於研究如何在日常工作中自行運用這些工具集。

在我們運營的各個部門，我們現在已經採取了分散人工智慧的步驟，過去我們在早期階段更多地是在一個集中的技術組織中運行它，我們現在在每個部門內部建立了卓越中心，配備那些精通且有能力的人，他們可以與工作小組和部門並肩工作，探討如何在他們自己的工作流程、責任領域中應用這項技術和解決問題，並為他們提供資源來做到這一點。他們與精通此道的人一起學習，這有助於他們在技術應用和他們所做的工作方面變得更強大、更出色。

這些是我們正在做的一些最關鍵的事情。然後，當然，像任何其他企業一樣，我們積極在市場上尋找有相關經驗的人，並為他們創造機會加入公司，並將他們引入我們組織的其他部分。所以，這就是我所說的並肩知識轉移，我喜歡看到人們都在同一棟樓裡一起工作。

艾莉森·比爾德：好的，約翰，非常感謝你今天加入我們，你分享了很多見解，我知道我們的觀眾可以從中受益。

約翰·斯坦基：很高興和你在一起，謝謝你的邀請。

艾莉森·比爾德：以上是 AT&T 執行長約翰·斯坦基，作為近期 HBR 領導力峰會的一部分與我進行的對話。

如果你覺得這集有幫助，請在 Apple Podcast、Spotify 或你收聽的任何地方分享並評分。如果你想幫助領導者推動世界前進，請考慮前往 HBR.org/subscribe 以獲取 HBR 行動應用程式、每週獨家內部通訊以及 HBR 線上內容的無限存取權限。

感謝我們的團隊，高級製作人 Mary Dooe 和高級製作編輯 Kristin Murphy Romano，並感謝你收聽 HBR IdeaCast。 我們將於週二帶著新劇集回來。我是艾莉森·比爾德。