AT&TのCEO、ジョン・スタンキー氏がAI時代におけるテクノロジーと人材育成について語る

アリソン・ビアード：HBRへようこそ アイデアキャスト私はアリソン・ビアードです。かつては老舗機関を運営することが成功への確かな道でしたが、現在ではリーダーが急速に変化する業界の力学に適応できなければ、既存の地位が足かせとなることもあります。それはバランスを取る行為です。文化やビジネスの中で守る価値のある部分を失わずに、どう戦略を変えるのでしょうか。

AT&TのCEOジョン・スタンキーは、このテクノロジー業界の先駆け企業で40年以上を過ごしてきたが、トップに就任した際、現状維持を図ろうとはしなかった。彼は主要事業を売却し、企業の焦点を接続性に絞り、150年以上かけて築かれた文化を、かつてない速さで変化する市場で競争できるよう再形成し始めた。先日、HBRリーダーシップサミットの一環として彼と対談し、文化が戦略よりも変化に時間がかかる理由、人材に関するあらゆる決断を通じて企業価値を強化する方法、そして変革期における対面での協業の重要性について話し合った。以下がその対談である。

CEOに就任された際、迅速な戦略転換を実行し、メディア資産を売却して、御社を本来の接続性の基盤に再集中させたと伺っています。また、より市場志向の思考への文化的変革も主導されてきました。では、大規模な従業員を戦略的かつ文化的な変革に賛同させるための最初のステップは何でしょうか。

ジョン・スタンキー：戦略面は文化面よりもはるかに容易だと思います。戦略の観点では、まず非常に積極的かつ一貫性のあるコミュニケーションを取ることから始まります。そのコミュニケーションは、従業員が納得できる戦略の根拠から始める必要があります。従業員が「そうだ、これなら支持できる。理解できる。そして、これまで定義されてきた事業の目的や方向性と一致している」と思えるような根拠です。次に必要なのは、その根拠に基づいた目標を明確に示すことです。何を達成しようとしているのか。進捗や成功をどのように評価するのか。

そして3つ目は、それに沿った適切なインセンティブを構築することです。つまり、目標をどのように測定するにせよ、様々な方法で人々にインセンティブを与えることになります。確かに報酬はその一つですが、それ以外にも、目標に沿った一貫性のある方法で人々を動機づけ、やる気を引き出す方法があります。これらをうまく実行し、一貫性を持って伝え続ければ、通常は組織全体が「戦略は理解しているし、支持している」と言える状態に少なくとも持っていくことができるでしょう。

一方、文化とは、まず第一に完全に均質なものではなく、企業によって異なる形で存在し、変化させるには長い時間を要するものです。戦略と同様に、文化についてのコミュニケーションや方向性、考え方には意図的である必要がありますが、それは文字通りあらゆる行動に組み込まれていなければなりません。

それは、人とのコミュニケーションの仕方、個人の昇進や昇格の仕方、組織への採用や迎え入れ方、パフォーマンス管理やフィードバックの提供方法に現れる、明確に示された方向性でなければなりません。あなたが行うすべてのことは、文字通りその文化を中心に構築され、絶えずそれを強化する必要があります。そして、毎日水滴のように染み込むほど、それは芽吹き、成長し、最終的にはビジネスが前進する上での一部となる可能性が高まります。植物のように、成長には長い時間がかかるのです。

アリソン・ビアード：市場ベースの文化について、もう少し詳しく説明してください。また、それが組織全体に広がり浸透するように、どのように確保しているのでしょうか。

ジョン・スタンキー：これは、AT&T、そしておそらくAT&Tの歴史における現在の位置づけに関連する用語だと思います。その出発点は、顧客と市場にあり、そこから振り返る形になります。長年にわたり、AT&Tはどちらかというとエンジニアリング重視の文化だったかもしれませんが、その違いを明確にしたいと思います。

AT&Tベル研究所の遺産を考えると、数十年前にこの国で通信およびデータ通信インフラがどのように構築されたか、進化と革新に関するアイデアのほとんどは、多くの場合ニュージャージー州のどこかの研究所で生まれ、その後、それらの個人が何を一般消費に取り入れ、ネットワークや顧客向けの製品に組み込むかを決定しました。その結果、そのエンジニアリング文化は会社のDNAに組み込まれており、私たちは技術が内部で何ができるかを考え、それをどのようにパッケージ化して外部に持ち出し、一般の人々に消費させるかを決定します。

そして、明らかに現在の社会やテクノロジーの状況において、私たちはその段階をはるかに超えています。あらゆる分野から革新が生まれています。そのため、今求められているのは、顧客が製品やサービスをどのように使いたいのか、彼らの課題は何か、市場が満たすべきニーズは何かを理解し、それに応じてどのようにエネルギーと才能を注ぐべきかを教えることです。これこそが市場志向の文化とその変革の本質の一つです。第二に、従業員の捉え方についてです。先ほど述べた以前のモデルでは、勤続年数に基づく構造が多く、長期間にわたる反復的なサイクルを通じて洗練されたエンジニアリングや開発を行い、その分野で非常に熟練した専門家となる人々がいました。

そして今、私は市場ベースの文化について考えたいと思います。まず第一に、個人は能力を持たなければなりません。第二に、貢献することが求められます。そして第三に、最終的にはコミットメントが必要です。この三つの中でコミットメントは特別です。なぜなら、コミットメントは双方向の関係だからです。従業員が会社に対して「私は会社の目的や方向性にコミットしています。自分の仕事が好きで、知的にやりがいを感じています」と言う一方で、会社も従業員に対して「あなたの能力、貢献、そしてビジネスで価値を生み出す働きぶりがあるからこそ、私たちはあなたに良い報酬、興味深い仕事、成長やキャリアの新たな高みに到達するための支援を提供することでコミットします」と言うのです。

そして、市場ベースの文化において、その双方向のコミットメントは毎日新たに更新されます。それは双方で獲得されるものです。そして、それを実践するのは非常に困難で動的なことであり、私の会社のようにまったく異なるモデルのもとで成長してきた企業にとっては、適応を要するものなのです。

ALISON BEARD: 興味深いですね。多くの場合、企業が大きな戦略転換や文化変革を望むとき、外部から人材を招くものですが、あなたはまさに究極の内部者です。では、会社のどこを変える必要があり、どこを維持すべきかを見極め、長年一緒に働いてきた同僚たちと共にその方向へ進むという課題についてお聞かせください。

ジョン・スタンキー：ええ、これに関する様々な研究や分析をいくつか読んだことがありますが、時にはあなたがおっしゃるように、変化を推進するには外部の人材を招く必要があると特徴づけられます。また、確立された文化や歴史を持つ企業にとって、非常に破壊的な内部関係者の方が、変化の方法を見極める上でより効果的だとする研究も目にしました。おそらくそれは、あなたが問うている根本的な問題に触れているのでしょう。つまり、自分が長年所属してきた場所を変革する際に伴う課題や困難、感情を乗り越えようとする内部関係者は、組織の許容範囲や必要な行動、そして予測・投影できる行動を逆手に取る方法をよりよく理解しているということです。

そして、外部から来て「すべてを壊してやり直せ」と言い、それが新たな課題や問題を生み出す人よりも、彼らはそうしたことをうまく処理できるのかもしれません。どちらのモデルも機能する可能性はあり、異なる状況に適しているのでしょう。AT&Tの歩みについて言えば、当社の文化には非常に多くの正しい点がありました。150年にわたる誇るべき歴史の中で、私たちは多くのことを非常にうまく成し遂げてきました。そして、この会社は私が40年前に入社した時とは大きく異なります。こうした変化について話し始める前から、かつては全国に長距離電話サービスを提供していましたが、今では主にデータ企業であり、固定インフラだけでなく無線も扱うデータ企業です。ビジネスは多くの進化と変化を遂げ、それに適応してきたのです。

つまり、その文化には150年にわたって組織を存続させ、変革を可能にしてきた非常に優れた強みがある一方で、企業が進化した環境においては、もはや通用しない行動も存在するという理解が必要です。先ほども触れましたが、市場志向を強め、顧客視点で考える必要性が生じた背景には、インターネットの登場やソフトウェアベースのモデルの台頭、そして顧客が取引方法を自ら決定できるようになり、切り替えコストが低くなったことがあります。

そして、顧客は自分が取引するすべての企業との関係がそういうものだと受け入れ始めているのです。だからこそ、私はその点で変革が必要だと認識しました。そして、この枠組みでそれを説明しようとすれば、ほとんどの人が賛同し、会社も変わろうとするでしょう。なぜなら、彼らはこれまで事業が成し遂げてきたことに誇りを持っているからです。

アリソン・ビアード：ええ。そこで、あなたが推進してきた文化的規範の一つが、オフィスに出社することですね。皆が物理的に集まり、協力し、学び、成長し、変化を受け入れることへの高い期待を、かなり公に表明されてきました。昨年の夏には、あなたからのよく知られたメモもありました。では、なぜ対面での勤務が、あなたが達成しようとしていることにそれほど重要だとお考えなのか、また、そのメッセージへの反発にはどのように対処されてきたのでしょうか。

ジョン・スタンキー：まず、すべての企業はそれぞれ異なる状況にあり、成長曲線や歴史の異なる段階にあります。AT&Tの状況に適したことが、他の企業にとっては異なるかもしれません。その点は認識しており、その文脈でお話しするよう心がけています。しかし、現在の当社の状況において、おそらく二つの主要な要素、そしてもう一つ非常に重要だと思う要素があると言えるでしょう。二つの主要な要素とは、第一に現在進行中の変革サイクル、第二に従業員の構成です。変革サイクルにおいて、当社は現在、7つの非常に大規模なイニシアチブを実行しており、これらが毎年の資本と再投資の大部分を占めています。その規模は約240億ドルの投資と変革に相当します。

私たちはパンデミックを経て、自社で販売しているテクノロジーを活用し、非常に効果的に業務を遂行できるようになりました。現在のこの経験は、そうした取り組みの基盤となっています。しかし、パンデミックでオフィスを離れた日と同じように業務を滞りなく進め、事業を円滑に運営することには成功していました。一方で、その期間中に真の意味での革新や事業変革を十分に行えたとは思えません。そして、現在取り組むべき7つの主要な施策や、今後10年間にわたり当社が活力と重要性を維持するために必要なことを考えると、これらを確実に成し遂げなければなりません。これらは、当業界でこれまでにない取り組みです。大規模で、複数年にわたり、数十億ドルの投資を要し、情報技術、エンジニアリング、マーケティングといった部門を超えた日々の協力が不可欠です。

そして、私の考えでは、バーチャル環境では、それらを分解するために必要なレベルの革新を実行することは決してできないだろうと思っていました。なぜなら、バーチャルでは必要な要素の一部が阻害されるからです。そうしたプロジェクトは、対面で肩を並べて、他の人と一緒に作業する方が効果的に進む傾向があります。第二に、私の労働力の構成についてです。私はやや二極化した労働力を持っています。非常に経験豊富なグループがいて、彼らは長期間ここに在籍しており、典型的にはベビーブーマー世代です。28年、27年、あるいは30年以上在籍している人もいます。彼らはキャリアの終盤にあり、この会社に関する膨大な背景情報や知識を持っていますが、残念ながらその一部は文書化されていません。そして、過去10年、8年の間に、もう一方の端に位置する多くの人材を採用してきました。

彼らは経験がやや浅く、長く業界に携わっておらず、指導や教育ができる立場にある人々が持つような業界のノウハウをすべて知っているわけではありません。私の考えでは、人々が互いに密接に関わり合わない環境では、ネットワークを構築し、厳格な指導方法を確立し、キャリア形成を支援することは非常に困難です。率直に言って、私の世代や同年代の人々は、現在労働市場に参入し、自分を確立しようと奮闘している若者たちに対して、少しばかり手ほどきをし、庇護の下に置き、助けが必要な時に支援する責任があると思います。そして、そうした環境は極めて重要だと感じています。最後に三つ目として、私個人の信念をお伝えします。これは私の個人的な見解であり、近視眼的だとか情報不足だと思う方もいるかもしれませんが、過去10年間に構築されたデジタルツールは人間関係を平坦化し、場合によっては社会の構造を損ない、必ずしも良い影響ばかりをもたらしてきたわけではないと考えています。

そして、デジタルツールの効果性、効率性、スピードをバランスよく保つ方法の一つとして、人との関係、個人的なつながりを持つことだと思います。コーヒーマシンで会って、相手が今日は調子が悪いとか、家族に不幸があったことを知る。それは、会議を次々とクリックして移動するだけでは得られない情報です。AT&Tで私が実現したい社会的な絆、相互支援の文化、人を人として尊重する親密さを育むためには、これも重要な要素だと考えています。私たちが重視しようとしているもう一つの重要な側面です。

アリソン・ビアード：ええ。熱心な在宅勤務者として言えるのは、それが私が聞いた中で最も説得力のある出社推進論の一つだということです。

では、あなたは私を説得したかもしれませんね。では、AIと人材のバランスについて話しましょう。まず、外部的には、AIデータワークロードのためのインフラを構築しています。では、手頃で持続可能なAI対応の接続性を実現するには、技術投資と人材投資の両面で具体的に何が必要なのでしょうか。

ジョン・スタンキー：ええ、ここで達成すべきことは非常に多くあります。この国には素晴らしいインフラがあり、通信能力と投資額に対する人々が得る価値は世界でも最高クラスです。特に、私たちが広大な地理、多くの農村地域、そして広がりのある大陸にサービスを提供していることを考慮すると、その価値は際立ちます。

通信インフラのほとんど、特にマスマーケット向けに構築されたものは、本質的に非対称です。つまり、下り方向には膨大な帯域幅がある一方で、上り方向の帯域幅はそれほど多くありません。

そのため、Netflixやストリーミング、ソーシャルメディアの消費動向といったアプリケーションは、人々にデータやコンテンツを届ける多くの機能を推進してきましたが、情報をアップロードするのははるかに困難です。今日のような通話で皆さんが経験するかもしれない実際的な問題は、誰かが配信している上り方向のビデオが、時々下り方向ほど安定していなかったり、使用している接続の種類によって途切れたりすることです。したがって、AI対応の世界で実現すべきことの一つは、情報を送信する能力が下り方向と同様に優れた、より対称的なネットワークを構築することです。

そしてAIにおいて、なぜそれが重要なのでしょうか？外科手術の判断のように数秒が重要となるタイムセンシティブな場面で重要な推論の質問をしている場合、どれだけ迅速に回答を得て時間を節約できるかを知りたいはずです。車両が数秒前には存在しなかった道路状況に適応する必要がある場合、その不運な状況に対処するためのより多くの情報を備えている必要があります。今日の社会にどれだけ多くのカメラが設置され、それらが映像を捉えているかを考え始めると、AIが優れている点の一つは、実際に映像を分析し、結論を導き出し、異常や異変を知らせることができることです。

しかし、その映像はインテリジェンスが存在する場所で分析されるためにどこかに送信される必要があり、それには上り方向の帯域幅が必要です。したがって、実現すべきことの一つは、ネットワークをより対称的な帯域幅向けに設計することです。そのため、私たちはこれほど多くのファイバーを敷設しています。なぜなら、その技術は素晴らしく、本質的に対称的であり、それを促進するからです。第二に、従来非対称であったワイヤレスネットワークを異なる方法で設計する必要があります。ミッションクリティカルなデータを推論やアプリケーションのためにLLMやクラウドにアップロードする必要がある瞬間のために、ワイヤレスデバイス上の上り方向の帯域幅を考慮し始めなければなりません。そしてもちろん、第二に、建設中の大規模データセンターはすべて接続される必要があると聞いているでしょう。それらは全国のすべての大都市圏に接続されなければなりません。

そして、そのコアインフラを構築することがもう一つの重要な部分です。つまり、消費者と企業向けにエッジまたはアクセスを適切に整備し、次に、接続されているすべてのデータセンターにアクセスするためのスーパーハイウェイを用意する必要があります。それが現在進行中のエンジニアリングと活動の核心です。

アリソン・ベアード：わかりました。それが顧客が必要とするものを構築することですね。社内ではどうですか？皆さんは顧客により良くサービスを提供するために、AIツールをどのように活用して業務を進めていますか？そして、それは労働力の構成をどのように変えていますか？

ジョン・スタンキー：ええ、AIのイノベーションには2つの形態があると思います。一つは基本的な部分、もう一つは戦略的な部分かもしれません。基本的な部分とは、すべての企業と私の競合他社が行うことです。私たちは皆、コールセンターをより効果的に運営する方法を模索しています。人事部門や財務部門などの管理機能をより効果的に運営する方法も模索しています。顧客数は年間約5％の割合で増加していますが、ビジネスに関与し、顧客の問い合わせやニーズをサポートする人員は劇的に減少しており、その多くはAIのおかげです。現実には、私たちは皆それを実行し、価格を下げるか、市場で競争するためにより多くの資金を使うことで、それらの効率性を競い合い、最終的には製品とサービスの消費者がその恩恵を受けることになります。

さて、戦略的な部分、つまりAT&Tが持つ独自のデータを他の情報や処理と組み合わせることで、優位性を維持できる可能性がある分野です。例えば、市場での競争力のある価格設定に関して、誰かが建物のフロアや事業所に入ったときに、AT&Tから回線を購入してもらう確率を高めるために、どのような魅力的な価格を提示すべきかを判断する取り組みを行っています。これは、独自のデータと公開データ、そして顧客との関係を通じて収集できる情報を組み合わせて行っています。これはおそらく、ビジネスをより良く運営するための戦略的な取り組みの例です。

私たちは、他の人々が行っていると聞くすべてのことを行っています。現在、ソフトウェア開発におけるコード作成の生産性は30％向上しており、年間約20億ドルの開発を行っています。人員を減らしているわけではなく、同じ人数でより多くのプロジェクトを完了しています。これらのプロジェクトは市場に価値をもたらし、私たちの進め方に影響を与えています。法務部門では、管理業務や調査、文書の精査、メール分析といった雑務をAIに任せ、弁護士が訴訟に関連する法的戦略の策定やより良い意思決定に多くの時間を費やせるようにしています。したがって、両方のバランスが必要であり、両方を行うことが不可欠です。基本的な部分は簡単に得られますが、戦略的な部分を見つけるのははるかに困難であり、それが今後1〜2年で私たち全員が取り組む道のりだと思います。

アリソン・ベアード：聴衆から多くの質問が寄せられていますので、それらに移りたいと思います。テクノロジー戦略の人事担当であるサイモンから、厳しい質問が来ています。「AT&Tはスキルベースの採用と従業員一人当たりの大規模なトレーニング投資への説得力のある公約を発表しました。」しかし、彼は言います（私は事実確認していませんが）、「過去10年間でグローバルな労働力は半分以上縮小し、昨年も大規模なレイオフを行いました。では、『人材への投資』というナラティブとこれらの現実をどのように調和させていますか？そして、同時に縮小している企業内で、真にスキルファーストの人材哲学はどのようなものですか？」

ジョン・スタンキー：ええ、難しい質問ではありません。現実的な質問だと思いますし、社内でもかなり透明性を持って話していることです。私が40年前にこの会社に入社した当時、米国の通信インフラを運営するのに必要な従業員数は、おそらく60万から70万人程度でした。これはAT&Tや現在のAT&Tの関連会社、競合他社だけに限った話ではありません。現実には、現在の国内従業員数は約12万人で、主に全国的な通信インフラを運営しています。これは誰かの悪意によるものではなく、良いニュースとして技術が発展し、労働集約度が大幅に低下したからです。故障が減り、問い合わせも減り、現場で修正する人員も必要なくなり、それが帯域幅の低コストという形での効率性と生産性の向上につながっています。

もしそういったことを行わなければ、自宅のブロードバンドに40ドル、50ドル、60ドル、70ドルを支払うのではなく、かつて企業が1.5メガビットの回線に支払っていた月額850ドルを支払うことになるでしょう。したがって、そうした変化は起こり、技術は進化し続けます。私たちの対処方法は、AIと私たちがやろうとしていることに取り組むのと同じアプローチです。従業員に対して、起こりうる変化について透明性を持って伝えます。既知のことと未知のことを明確にし、AIの場合はそれが多くあります。移行を希望する人々のために移行を促進する機会を見つけ、退職の決断を経済的に容易にし、より長く勤務できる若い人々に機会を提供します。

10年間持っていたスキルセットが技術の変化によって時代遅れになり、別のことをする必要があると理解している人々には、再訓練や学費援助に関する充実したプログラムを提供します。そしてそれを促進し、個人がアクセスできるトレーニングや意識向上を通じて社内の能力を提供し、可能な限り最善を尽くしてそれらを行い、事実に基づいて人々と話し合います。それが、常に困難で厳しい状況を乗り越える最良の方法でしょう。そして、インターネット革命で経験した以上に、AIのおかげで今後数年で仕事の動的な置き換えがさらに進むと考えています。

アリソン・ベアード：ええ、その点には同意します。多くの変化が訪れると思います。では、AIの質問、そして若手側のバーベルについて、クラウドソリューションのマネージャーであるトラビスから質問です。「AIを単純作業の委任にどのように活用していますか？単純作業はよくジュニアワーカーに与えられます。」つまり、彼らの仕事がAIに移行されているのです。将来の人材不足のリスクはありますか？

ジョン・スタンキー：ええ、私が聞くそのナラティブは、私の見解では少し単純すぎると思います。まず第一に、AIは確かに、特定の職務範囲や個人の手作業を置き換える可能性のある多くの仕事を見つけると信じています。しかし、それを自動的にエントリーレベルへの攻撃と見なすのは、おそらく間違いだと思います。近い将来に広く雇用が増えることを示唆しているわけではありませんが、新しいツールを持って労働力に加わる新人が、3〜4年前の新人よりも大きな貢献ができないという考えは、誤ったナラティブだと思います。私は彼らができると信じています。したがって、エントリーレベルの個人が成長し、労働力を見始めると、初日からこれまで以上に生産的になるでしょう。

そして、私たちが進めているいくつかのイニシアチブで気づいたことを指摘したいと思います。法務部門では、テクノロジーを使用して証拠開示や訴訟準備を支援しています。ロースクールを卒業して直接入社した個人は、どう思いますか？彼らはツールに非常に適応しやすく、慣れており、AIにネイティブでない人々よりもはるかに効果的で効率的です。そして、経験不足を、より生産的で好奇心旺盛で情報を見つける能力で補い、労働力に大きく貢献しています。したがって、今後はバランスが取れるようになり、エントリーレベルの仕事の新しい定義が生まれるでしょう。私はこれを悲観的なアプローチとは全く見ていません。

アリソン・ベアード：わかりました。もう一つ質問をさせてください。銀行勤務のングンから質問です。「AIが日々変化し、非常にダイナミックなテクノロジーである現在の状況で、AT&Tはスタッフや中間管理職向けにスキル開発トレーニングをどのように実施していますか？どのスキルが代替不可能と考えられていますか？」

ジョン・スタンキー：当社では、従業員がテクノロジーとその可能性に触れるための基礎コースを提供しています。それに加えて、組織全体に広く展開したツールセットには、トレーニング、体験、サポートグループがあり、各自の裁量で日常業務にそれらのツールセットを活用する方法を学びます。

運営している部門では、AIを分散化するための措置を講じています。初期の頃は中央のテクノロジー組織で少し運営していましたが、現在は各部門内にセンター・オブ・エクセレンスを設置し、ネイティブで有能なスタッフがワークグループや部門と協力して、テクノロジーを自分たちのワークフローや責任範囲内の問題に活用する方法を支援し、そのためのリソースを提供しています。そして、ネイティブな個人と一緒に学ぶことで、テクノロジーの応用と業務においてより強く、より優れたものになります。

これらは私たちが行っている最も重要なことの一部です。もちろん、他の企業と同様に、市場で経験のある人材を積極的に探し、彼らがビジネスに参加し、組織の他の部分に浸透する機会を創出しています。これにより、私が好んで見る、人々が同じ建物で一緒に働く際の肩を並べた知識移転が実現します。

アリソン・ベアード：では、ジョン、本日はご参加いただきありがとうございました。聴衆が活用できる多くの洞察を共有していただきました。

ジョン・スタンキー：お招きいただきありがとうございます。参加できて嬉しいです。

アリソン・ベアード：以上、最近のHBRリーダーシップサミットで私がインタビューしたAT&T CEOのジョン・スタンキーでした。

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チームに感謝します。シニアプロデューサーのメアリー・ドゥー、シニアプロダクションエディターのクリスティン・マーフィー・ロマーノ、そしてHBRをお聴きいただきありがとうございます。 アイデアキャスト。 火曜日に新しいエピソードをお届けします。