الانتقال من مساهم فردي إلى قائد

أليسون بيرد: مرحبًا بكم HBR عن القيادة. أنا أليسون بيرد، المحررة التنفيذية في HBR. في هذا البرنامج، نشارك دراسات حالة ومحادثات مع أفضل خبراء الأعمال والإدارة في العالم، تم اختيارهم بعناية لمساعدتك على إطلاق أفضل ما في من حولك. نحن ننسق هذه التغذية بعناية من جميع أنحاء مجموعة HBR، بهدف مساعدتك على إطلاق مستواك التالي من القيادة.

أتمنى أن تستمتع بالحلقة.

إيمي بيرنشتاين: أنتم تستمعون إلى المرأة في العمل من هارفارد بزنس ريفيو.

إيمي جالو: أنا إيمي جالو.

نيكول توريس: وأنا نيكول توريس. الانتقال من كونك واحدًا من العديد في فريق، مساهمًا فرديًا، تابعًا، مهما كانت الطريقة التي تفضل التفكير بها في هذا الدور، إلى أن تكون قائدًا، هو عملية. إنها عملية لا تقتصر على إقناع الآخرين برؤيتنا كقادة فحسب، بل أيضًا إقناع أنفسنا بأننا نستطيع ويجب أن نقود. في هذه الحلقة، سنستكشف هذه العملية لتصبح قائدًا، بما في ذلك البحث الروحي الذي يتعين على النساء بشكل خاص القيام به للوصول إلى هناك.

إيمي جالو: ضيوفنا هم خبراء في تطوير القيادة وأصدقاء البرنامج. قد تتذكرون موريل ويلكنز من حلقتنا حول الظهور وإيمي سو من حلقتنا حول المطالبة بالائتمان. أسستا شركة التدريب التنفيذي Paravis Partners وكتبتا معًا كتابًا بعنوان Own The Room. وقد أصدرت إيمي سو للتو كتابًا جديدًا، The Leader You Want to Be. إيمي وموريل. شكرًا جزيلاً لانضمامكما إلينا.

موريل ويلكنز: شكرًا لك.

إيمي سو: من الرائع أن نكون هنا.

إيمي جالو: هل تتذكرين المرة الأولى التي كنتِ تُرى فيها كقائدة؟ لكن مثل اللحظة التي أدركتِ فيها، أوه، في الواقع الآخرون يرونني كقائدة.

موريل ويلكنز: كانت أول وظيفة إشرافية لي، والتي بالنظر إلى الوراء الآن، تم دفعي إلى هذا الدور واضطررت للإشراف على أفراد أكثر خبرة مني بكثير. وبينما كنت أعلم أنني هناك كمشرفة ومديرة، بالتأكيد لم أرَ نفسي كقائدة، لكن الجميع رأوني كذلك. واستغرق الأمر بضع إخفاقات كبيرة حتى أخطو إلى دور القيادة وأدرك أنه كان أكثر بكثير من مجرد التأكد من أن الناس يفعلون ما يفترض أن يفعلوه. لذا أتذكر ذلك. والآن بعد فوات الأوان، ربما بشكل مؤلم أكثر مما أرغب.

إيمي جالو: ماذا عنكِ، إيمي سو؟

إيمي جالو: كان هناك يوم فقدت فيه أعصابي حقًا مع شخص يعمل معي. وكما تعلم، لاحقًا عندما ناقشت الأمر مع ذلك الشخص وأدركت كم كنت قادرة على التسبب في يوم سيء لشخص آخر. هناك فقط هذه اللحظة التي تقولين فيها واو، كما تعلم، ربما أنا قائدة الآن ومزاجي وحالتي المزاجية وحالة وجودي ستؤثر فعليًا على شعور الآخرين.

إيمي جالو: صحيح. هذا التأثير المتتابع. يبدو أن الأمر بالنسبة لكما لم يكن إيجابيًا جدًا. وكما ناقشنا هذا الموضوع، تحدثنا عن كيف أنه يشبه إلى حد ما طفرة نمو محرجة للانتقال من شخص مساهم فردي يركز على التعلم والاستيعاب، إلى شخص يُرى الآن كقائد. أشعر بالفضول إذا كانت هذه هي الطريقة التي تفكران بها في كتاباتكما وعملكما مع عملاء التدريب. هل هذه مرحلة محرجة؟ مرحلة مثيرة؟ كيف تصفانها؟

موريل ويلكنز: نعم، كما تعلم، لم أفكر فيها أبدًا على أنها محرجة، لكنها بالتأكيد مرحلة غير مريحة، وكما نعلم جميعًا، هذا هو المكان الذي يحدث فيه معظم النمو. وهي صعبة لأنه من ناحية، تريد العودة إلى ما كنت مرتاحًا له وما جعلك ناجحًا حتى الآن. ومن ناحية أخرى، تعلم أنه يمكنك أن تخطو إلى الدور الذي تشغله حاليًا والإمكانات التي لديك. لذا بالتأكيد غير مريحة ويمكن أن تكون محرجة بالتأكيد. وفي الوقت نفسه، أعتقد أنها واحدة من نقاط التحول الرائعة للنمو لأي شخص.

نيكول توريس: لذا، أرى تحديين أو شيئين يجعلان هذه المرحلة غير مريحة للغاية. والشيء الأول هو، هل ترى نفسك كقائد؟ لكن التحدي الآخر هو إذا كنت ترى نفسك كقائد، لكن الآخرين لا يرونك كذلك. لذا ربما تكون قد دخلت في دور إداري أو ربما تقود مشروعًا وترى نفسك كمن يتخذ القرارات، لكنك لا تشعر بالضرورة أن الآخرين ينظرون إليك كقائد. هل ترون هذين التحديين يحدثان؟

إيمي سو: نيكول، أعتقد أن كلا جانبي هذه المعادلة رأيناهما أنا وموريل بالتأكيد. حيث يوجد تحولك الداخلي حول إدراك أنك قائد وأنك تجلب حكمًا تجاريًا مختلفًا ومجموعة مختلفة من مهارات اتخاذ القرار إلى الطاولة. وفي الوقت نفسه، كما ذكرت، من المثير للاهتمام أيضًا رؤية كيف يتبع الإدراك ذلك. وأعتقد في عملنا التدريبي، رأينا دائمًا أن التحول الداخلي يحدث غالبًا في وقت أبكر، وبسرعة أكبر، مع إعلان أكبر مما قد يراك الآخرون.

إيمي جالو: دعينا نتناول كلًا من هذين بدوره. لأنني أعتقد أن التحول الداخلي، على الرغم من أنه قد يحدث بشكل أسرع، يبدو حقًا لكثير من الناس، وخاصة النساء، صعبًا لتحقيق هذه القفزة. وأنا أشعر بالفضول عندما تدربان عملاء يقومون بهذه القفزة، ما هي العقبات الرئيسية وكيف تساعدانهم على الوصول إلى هناك؟

موريل ويلكنز: في أي شيء، أليس كذلك؟ الأجزاء الداخلية هي الجزء الأصعب. وأعتقد أن أحد الأمور الكبيرة التي يحتاج العملاء حقًا إلى تقبلها هو أن كونك قائدًا أو التصرف كقائد لا يتطلب بالضرورة منصبًا هرميًا. لذا، كثير منهم ينتظرون حتى يحصلوا على الترقية، أليس كذلك؟ حتى يصبحوا نائب رئيس، حتى يديروا فريقًا، معتقدين أن ذلك هو الوقت الذي يحتاجون فيه ليكونوا "قادة" كما يُقال، وكأنها طقوس عبور. لقد رقيناك، والآن يمكنك ارتداء قبعة القيادة. بينما في الواقع، يجب أن تستعد لهذا من اليوم الأول. لذا، جزء كبير مما نعمل معهم عليه ليس فقط العقلية المتعلقة برؤية أنفسهم كقادة. ماذا يعني ذلك؟ كيف يريدون القيادة؟ كيف يريدون أن يُعرفوا؟ ولكن أيضًا البدء في فهم أن هناك بعض المهارات المحددة التي تساعد في تأسيس القيادة وتأكيدها، خاصة فيما يتعلق بمهارات التواصل، والقدرة على التحدث، والقدرة على الاستماع، والقدرة على طرح أسئلة جيدة، وكيفية قيادة العمل ودفعه، وحتى الحضور الجسدي، أليس كذلك؟ كيف تحمل نفسك في غرفة، في محادثة، وهل يمكنك فعل ذلك بطريقة تجعلك تشعر أنك قائد وتجعل الآخرين يشعرون أنهم بحضور قائد أيضًا. لذا، بمجرد أن يكون لدي عميل يقول باقتناع حقيقي إنه يريد القيادة، فهذا في الواقع أكبر اختراق لأنهم يجب أن يمتلكوا ذلك. بمجرد أن نفهم ذلك، يمكننا العمل بالعكس لنقول: حسنًا. إذن كيف تفعل هذا بطريقة تدعم من أنت، بينما تكون في الوقت نفسه ذا صلة ويتردد صداها مع من تحتاج إلى قيادتهم؟

نيكول توريس: هل هناك أمثلة محددة لأشياء تخبر بها العملاء الذين يأتون إليك ويقولون: "أريد أن أكون قائدًا"، وتريد توجيههم لممارسة أساليب قيادية مختلفة؟ ما بعض الأمور التي تطلب منهم فعلها ليُثبتوا أنفسهم كقادة؟ إذا لم يكن لديهم المسمى الوظيفي الذي يشير إلى مسؤولية معينة، لكنهم يريدون البدء في تجسيد صفات القائد، فماذا تقول لهم أن يفعلوا؟

آمي سو: أعتقد يا نيكول، أن كلمة "التجسيد" مهمة جدًا. يمكننا أن نقول لأي شخص ما نشاء، مثل "أنا قائد، أنا قائد"، لكن الأمر يتعلق حقًا بالتجربة التي يشعر بها الطرف الآخر. على سبيل المثال، قد تكونين شخصًا اعتاد في الماضي على طرح الكثير من الأسئلة أو طلب النصيحة من الآخرين. لذا، لنفترض يا نيكول، أنني في الماضي كنت سأقول لك: "مرحبًا نيكول، كيف تعتقدين أنني يجب أن أحدد سعر هذا العرض؟" أما الآن، وبموقف قيادي أكثر، فقد آتي إليك بما أسميه "التعليق والسؤال"، حيث أشاركك أولاً حكمي المهني ثم أطرح سؤالًا. بدلًا من ذلك، قد أقول: "نيكول، أعتقد أننا يجب أن نحدد سعر هذا العرض بهذه الطريقة. أرى أنها تحافظ بطبيعتها على قيمة شركتنا، وفي الوقت نفسه تقلل المخاطر المتعلقة بالتجديدات، لكنني أقدر رأيك حقًا. هل تعتقدين أنني أغفلت شيئًا هنا؟" هناك فرق كبير بين موقفنا عندما يكون تاريخيًا: "واو، ليس لدي الإجابات، لذا سأذهب وأسأل الآخرين وأتبعهم"، وبين موقف القائد: "سأشارككم حكمي، لكنني سأبقى منفتحًا لوجهات النظر الأخرى".

نيكول توريس: أحب ذلك.

موريل ويلكنز: وإذا أمكنني إضافة شيء إلى ذلك، أعتقد أنه إذا كان العميل يعمل في مؤسسة معينة لديها نموذجها الخاص لما يعنيه أن تكون قائدًا فعالًا في تلك المؤسسة على مستوى عملي، أسألهم: هل تعرف حتى ما يعنيه أن تكون قائدًا فعالًا في هذه المؤسسة؟ إذا كانت الإجابة لا، فعليهم القيام برحلة ميدانية صغيرة إلى قسم الموارد البشرية ويسألون، أليس كذلك؟ كيف يبدو نموذج القيادة هنا؟ هل يوجد واحد؟ وعادةً ما يتكون من، كما تعلم، ثماني إلى اثنتي عشرة مهارة، ونبدأ العمل على تلك المهارات.

آمي غالو: ربما هناك من يستمعون ويقولون: لقد أتقنت الجانب الداخلي، أعرف أنني أريد أن أكون قائدة، اطلعت على الكفاءات المطلوبة، وبدأت أظهر السلوك المناسب، لكن من حولي لا يرونني بعدُ كقائدة. هل لديكِ أي نصيحة للنساء في هذه الحالة حيث يشعرن أنهن يبذلن جهدًا ليكونن قائدات، لكنهن لا يحصلن على الاستجابة التي يردنها؟

آمي غالو: الكلمة التي تستخدمها هنا، "الدفع"، تقول الكثير حقًا. أعتقد أننا عندما ننطلق من محاولة إثبات أنفسنا، يمكن للناس أن يشعروا بذلك، وهناك في الواقع قدر هائل من عدم الأمان يكمن تحت ذلك. لذا هناك فرق بالنسبة لي بين أن أمتلك حقًا خبرتي وأفهم المعرفة والمهارات والخبرات التجارية التي أقدمها. أعتقد أن هذا يبدو مختلفًا جدًا عن أن تأتي إلى الطاولة وأنا بحاجة إلى إثبات أنني خبير وآمل أن يروني كذلك. بطريقة ما، يمكن للناس أن يشعروا بالفرق. لذا أعتقد أننا بحاجة إلى دفع أنفسنا حقًا لنسأل: هل ضغط إثبات أننا خبراء يعيقنا بالفعل؟

موريل ويلكنز: أعتقد أنه من المهم أيضًا أن نأخذ الآخرين معنا، أليس كذلك؟ في كثير من الأحيان، لا يعترض الأفراد على محاولتك تطوير قدراتك القيادية، أو نشر أجنحتك إن صح التعبير، بل إنهم غير معتادين على ذلك. فهم معتادون على التعامل معك ورؤيتك بالطريقة التي كنت عليها. أعتقد أنه من المفيد جدًا أن يكون لديك عدد من المؤيدين والداعمين والرعاة الذين يتحمسون لرؤيتك تنشر أجنحتك، وتعتمد عليهم في الحصول على النصح والمشورة والتوجيه، مهما شئت تسميتها، بينما تخوض هذه المرحلة، ليكونوا بذلك مرافقين لك في رحلتك.

نيكول توريس: نعم. لكن ما مدى صعوبة الحصول على مدير أو شخص يرشدك ويحاول تقديم النصائح لك حول كيفية النمو وتكون موظفًا أفضل؟ كيف تجعلهم يتوقفون عن التفكير فيك كشخص يحتاج إلى الكثير من التوجيه والإرشاد؟ كيف تجعلهم يبدأون في رؤيتك كشخص قادر على توجيه الآخرين؟

موريل ويلكنز: أعتقد أنه إذا كانت هناك علاقة ثقة حتى الآن، فإنك تعترف وتظهر الامتنان للدعم الذي قدمه لك ذلك الشخص، وتطلب منه أن يسمح لك بتجربة الأمر بنفسك، أليس كذلك؟ إذن، الأمر متبادل. لا تريد أن تنبذهم لأنهم داعمون، وهذا يُعتبر مكسبًا، ولا تريد التخلي عن هذا المكسب. لذا، لا أعتقد أن الأمر يتعلق بالإظهار بقدر ما هو إجراء محادثة صريحة مع ذلك الشخص.

آمي غالو: هذا يدفعني للتفكير أيضًا، بأنه يجب أن تكون محددًا. لأنه إذا قلت لمديرك أو مرشدك أو راعيك "أريد أن يُنظر إلي كقائد"، فقد يعني ذلك ألف شيء مختلف. لذا عليك أن تقول: أريد أن أكون قادرًا على اتخاذ القرار بشأن كذا، أريد أن أكون شخصًا يلجأ إليه الآخرون للاستفادة من خبرتي في كذا، أريد أن يقدر الناس رأيي عندما أتحدث في اجتماع. أعتقد أن التحديد مهم. وكما تقولين، موريل، تقديم طلب يوضح كيف يمكنك مساعدتي في تحقيق ذلك، هو أمر قوي جدًا.

موريل ويلكنز: صحيح. ويمكنك أيضًا أن تسأل بطريقة محددة، أليس كذلك؟ اطلب المشورة وقل: "يا مدير، أرغب حقًا في العمل على تحسين قدرتي على أن أُرى كقائد." كما تعلم، بعد ستة أشهر من الآن، ما هي بعض العلامات التي تود رؤيتها وتتوقعها مني إذا كان هذا هو هدفي؟

آمي غالو: ما ذكرته عن زيارتك لقسم الموارد البشرية سابقًا لمعرفة الكفاءات المطلوبة، جعلني أفكر أيضًا في شيء آخر. لقد لاحظت كثيرًا تصرفات الآخرين، بل وقمت بذلك بنفسي. ذات مرة، لاحظت شخصًا كان الكثيرون يعتبرونه قائدًا، وكان يردد في نهاية الاجتماع: "أخبروني إن أردتم مني أن أبدي رأيي في هذا الأمر". فقلت في نفسي: "يجب أن أستخدم هذه العبارة، إنها رائعة". لأنها تُظهر أن لدي خبرة، وأنني مستعد للمساعدة إذا أرادوا رأيي، لكنه ليس ضروريًا، كما لو كنت أقول: "إذا كان رأيي مفيدًا، فسأبديه". ورأيت أن هذه طريقة لطيفة لإثبات خبرة هذا الشخص، الذي كان الجميع يطلبون رأيه عادةً. وهي تقول: "أنا قائد" دون الحاجة إلى التصريح بأنني المسؤول، أليس كذلك؟

أمي سو: نعم. أعتقد يا أمي أنكِ تطرقين هنا إلى نقطة تميز القائد، خاصة على المستويات العليا. حيث يصبح الناس أكثر ارتياحًا لتبادل الأفكار فيما بينهم بطريقة أكثر ندية. وغالبًا ما ترى شخصًا لا يزال يحاول تحقيق هذا التحول، لأنه لا يزال يدخل بوثيقة مفرطة في الإعداد أو عرض تقديمي مفرط في الإعداد، ويشعر أنه لا يستطيع التحدث إلا عندما يتعلق الأمر بمجاله. وأعتقد أن جزءًا من النظر إليك كقائد هو الاستعداد لتقديم حكمك وخبرتك، وتبادل الأفكار بطريقة غير رسمية أكثر.

آمي غالو: عندما تعرفان أنكما تتحدثان في كتابكما "امتلك الغرفة" عن أنه كلما اتسعت رؤيتك للمؤسسة، تحاول إقامة روابط بين الأقسام أو الوحدات أو المبادرات المختلفة. لذا، أحيانًا يتعلق الأمر بطرح أسئلة مثل: كيف يؤثر هذا على مشروع فلان؟ أو كيف يرتبط هذان الأمران ببعضهما؟

آمي سو: في الواقع، أحد التمارين التي أحب تقديمها للعملاء هو عندما تنتقل إلى دور أكبر أو جديد، أو تفكر في الظهور كقائد أقوى، ما هي النسبة المئوية للقيادة مقابل التعلم التي تحتاجها كمعادلة؟ هناك جزء من عملنا يتعلق بالقيادة، حيث نقدم مهاراتنا، واتخاذ قراراتنا، ووضوحنا، ولكن هناك أيضًا نسبة مئوية مماثلة تتعلق بالتعلم من أجزاء أخرى من المؤسسة، واعتماد موقف أكثر انفتاحًا، والتخطيط لذلك بوعي. من هم الأشخاص أو الوظائف الأخرى التي يمكنني الحصول على مزيد من المعلومات منها؟ ما هي الشبكات التي قد أرغب في بنائها في هذا الدور الجديد؟ لذا من المهم التفكير في نسبة القيادة مقابل التعلم في أي موقف معين.

آمي غالو: أحب ذلك. لا يساعدك هذا فقط على الانتقال إلى القيام بمزيد من القيادة، بل يمنع أيضًا خطر أن تصبح شديد التركيز على القيادة لدرجة أنك تتوقف عن التعلم.

نيكول توريس: وأنك تعتقد أن لديك كل الإجابات. لكن هل يتغير هذا التوازن على مدار مسيرتك المهنية؟ مثلاً، شيء أتحدث عنه أنا وأصدقائي كثيرًا هو إذا كنت قد نشأت في مؤسسة واحدة، ربما بدأت كمتدربة أو في وظيفة مبتدئة أخرى، وبقيت هناك لفترة كافية ونمت كثيرًا، على الأقل على الورق في دورك، ولكن أيضًا في نظرتك لنفسك وفهمك للشركة. أعتقد أن التحدي الكبير لا يزال يتمثل في كيفية جعل الناس يتوقفون عن رؤيتك كمتدربة سابقة، التي بدأت منذ خمس سنوات، ويبدأون في رؤيتك كشخص لديه فهم جيد لما تحتاجه الشركة الآن وكيف تعمل هذه المؤسسة، ويمكنه اتخاذ قرارات جيدة للمساعدة في قيادتها إلى الأمام. أتساءل إن كنت قد عملت مع عملاء واجهوا هذا التحدي نفسه وكيف ساعدتهم في التغلب عليه.

آمي سو: إنه تحدٍ. أعتقد عندما تكون ناشئًا في المؤسسة، أليس كذلك؟ حيث رأتك المنظمة في مراحل متعددة من تطورك. ولذا أعتقد أن العديد من الأمور التي ناقشناها هنا، أولاً، أن تظل أنت نفسك محدثًا بمن أنت وأين كنت وأين أنت الآن أمر مهم جدًا. بعض ما شاركته موريل سابقًا حول ضمان إبقاء الآخرين تحت المظلة والوضوح بشأن نواياك للنمو. وأعتقد حقًا أن تحاول الاستفادة من معرفتك المؤسسية، وولائك للمنظمة، وتاريخ علاقاتك. وبينما تواصل الحديث عن تطورك المهني داخل تلك المنظمة، كيف تستمر في جلب هذه القوى والفوائد لإحداث الفرق التالي الذي ترغب فيه؟ وأعتقد أن عليك أن تكون حريصًا على مراقبة الإشارات. لذا، إذا استمرت مؤسستك في توظيف أشخاص من الخارج في المناصب التي تريدها، أو إذا وجدت أن الآخرين يعاملونك كما لو كنت نسخة من نفسك قبل عشر سنوات، فهذه إشارات يجب الانتباه إليها والتأكد من أنك لا تراوح مكانك.

نيكول توريس: وإذا كنت ترى هذه الإشارات، وإذا شعرت بأنك في حالة ركود، فماذا تفعل؟

آمي سو: أعتقد أنكِ تحاولين أولاً إجراء محادثات مع الآخرين حول تطورك المهني، حيث أن لديكِ ولاءً وتاريخًا. تشعرين أنكِ تضيفين قيمة. كوني واضحة بشأن الفرق الذي تأملين تحقيقه بعد ذلك. وإذا لم يحدث شيء بعد ذلك، أعتقد أننا جميعًا، وخاصة النساء، بحاجة إلى فهم أن لديكِ قيمة سوقية خارج مؤسستك، وقد يكون من المفيد إجراء بعض المحادثات خارجها لاستكشاف ما هو ممكن.

موريل ويلكنز: كما تعلم، هذا هو المجال الذي أفكر فيه، ولا أريد التحدث بعبارات عامة بأن جميع النساء هكذا، لكن هذه مجرد تجربتي القصصية من العمل مع العملاء وكما قلت، التحدث مع الأصدقاء. أحد المجالات التي لا أعتقد أن النساء يهتممن بها بقدر ما أرى نظراءهن من الرجال يفعلون هو عندما يُسند إليهن منصب أو دور أو مشروع جديد، هل يقمن بتقييم ما إذا تم تهيئة الظروف لنجاحهن؟ وهنا تأتي نقطة أن كونك من داخل المؤسسة هو في الواقع ميزة. إذا عُرض عليك دور جديد، منصب جديد، فخذي خطوة إلى الوراء قبل القبول وتفاوضي على ما يمكنك لضمان تهيئتك للنجاح. وماذا يعني ذلك عمليًا؟ على سبيل المثال، إذا كنت قلقة من أن زملاءك السابقين سيصبحون الآن مرؤوسيك، وكيف سيسير الأمر؟ القدرة على جعل مديرك أو مشرفك يظهر دعمه بوضوح ويساعد في كسب تأييد هؤلاء الزملاء الذين أصبحوا الآن مرؤوسين مباشرين. تمهيد الطريق قبل أن تدخلي هو وسيلة لتهيئة الظروف لمساعدتك على النجاح. نميل إلى امتلاك هذه العقلية عندما يُعرض علينا هذه الأدوار، كما تعلم، العقلية تميل إلى أن تكون: "يا إلهي، نحن ممتنون جدًا. نحن رائعون، كما تعلم، نحن شاكرون. يا لحظي أنني وصلت إلى هذا الحد" بدلاً من ما أقوله لعملائي، وأقوله لنفسي، وأقوله لأطفالي: "لا، أنت محظوظ بوجودي، أليس كذلك؟ أنت محظوظ بوجودي، أليس كذلك؟ أنا أجلب قيمة. أنا أتحمل المسؤولية. أنا متحمس لوجودي هنا. أنت متحمس لوجودي هنا. لقد عرضت عليّ الدور. لذا، دعنا ننطلق بهذا الأمر ونتأكد حقًا من أنه يعمل للجميع." وأعتقد أن هذه عقلية تساعد حقًا في الحصول على ذلك الدعم وجعل الناس يرون أنك أيضًا متحمسة. أنت لا تدخلين فيه بتردد. أنت تدخلين فيه لأنك، في الأساس، كما تعلم، الأمر يشبه تقريبًا أنني كنت مستعدة لهذا، أليس كذلك؟ الوقت الآن، دعيني أخوضه. وفي الوقت نفسه، كما قالت إيمي، استخدمي كل رأس المال الاجتماعي والمعرفة المؤسسية التي تمتلكينها كمنفعة وليس كعكاز.

نيكول توريس: إذًا، أنا حقًا معجبة بنصيحتك حول إجراء محادثات صريحة مع المدراء أو أي شخص مسؤول، لإعلامهم بأنك ترغب في القيادة، وإليك كل ما أنت مستعدة للقيام به، وإليك الطرق التي يمكنهم من خلالها دعمك لتصبحي أفضل. لكنني تلقيت أيضًا نصائح من البعض تقول: "ابدئي القيادة فحسب". إذا أُسندت إليك مهمة الإشراف على شيء ما، فلتؤكدي وجودك كقائدة فيه. لذا، حددي مواعيد اجتماعات، وابدئي بإرسال رسائل بريد إلكتروني حول تلك الأمور، واجعلي نفسك الشخص المسؤول عن المشروع المحدد. وأتساءل، هل هناك لحظات معينة يجب أن تفعلي فيها ذلك فقط؟

آمي سو: نيكول، أعتقد أن هذه اللحظة موجودة كل يوم، وأشجع الجميع على فعل ذلك، أليس كذلك؟ عندما تتولى أي مشروع تعمل عليه، أعتقد أننا بحاجة إلى دفع أنفسنا لنسأل: هل أفكر في هذا المشروع ببساطة كمجموعة من الأنشطة التي يجب أن أنفذها بشكل جيد؟ أم أنني أتوقف لأفكر فيه بطريقة مختلفة؟ إذا نظرت إلى نفس المشكلة التجارية، لكن الآن وضعتها في أفق زمني يمتد لثلاث سنوات، أو إذا فكرت في المخاطر التي تنطوي عليها، أو إذا فكرت في المعايير التنافسية، أعتقد أن هناك الكثير الذي يمكننا فعله كل يوم لجلب مستوى مختلف من التفكير الاستراتيجي إلى العمل الذي نقوم به، وإلى الطريقة التي نتواصل بها. هل نؤطر الأمور بطريقة أكثر نضجًا؟ لذا أعتقد أن عالم الإمكانيات لإظهار مستوى أعلى من القيادة متاح لنا جميعًا في كل لحظة، سواء منحنا أحد الإذن بذلك أم لا.

نيكول توريس: نعم. كيف تحافظين على ثقتك بنفسك؟ أعلم أننا جميعًا نمر بلحظات شك. نتحدث عن متلازمة المحتال في هذا البرنامج. لكن إذا كنتِ قائدة، وبدأتِ ترين نفسكِ كقائدة، وشعرتِ أن الآخرين يشكون فيكِ، كما تعلمين، يعتقد الناس أنكِ تقدمتِ بسرعة كبيرة، وما زالوا يرونكِ كشخص يحتاج إلى تدريب. كيف تحافظين على ثقتكِ بنفسكِ لتتمكني من القيادة، رغم أن بعض الناس مخطئون في حقكِ؟

موريل ويلكنز: أعني، أحد الأمور التي أعتقد أنها مفيدة حقًا، خاصة عندما تتولى دورًا إداريًا لأول مرة وتبدأ في قيادة فريق بشكل مباشر، هو طرح ما يأمله الناس ويطمحون إليه في وقت مبكر جدًا فيما يتعلق بكونك القائد، مع فهم مخاوفهم المحتملة أيضًا، أليس كذلك؟ وهذه القدرة على الاستماع المبكر للمخاوف تمنحك ميزة إضافية في تجنب اتخاذ موقف دفاعي، بل معالجتها، بالإضافة إلى سماع التوقعات؛ لأنه كلما تمكنت من الانسجام مع تلك التوقعات وربما تلبيتها وتحقيق بعض الانتصارات السريعة، فإن ذلك يبني مصداقيتك. أكبر تحذير هو أن تصبح دفاعيًا، لأن الدفاعية ستؤدي فقط إلى تنفير الجميع، أليس كذلك؟ ولا تريد أن تكون في هذا الموقف.

آمي غالو: ماذا لو كنت غير متأكد من رغبتك في القيادة؟ ماذا لو كنت مترددًا في تحمل المزيد من المسؤولية؟ كيف تقرر ما إذا كان هذا شيئًا تريد فعله حقًا؟

موريل ويلكنز: هنا تحتاج حقًا إلى التفكير مليًا في كيف ستبدو السنوات القليلة القادمة بالنسبة لك؟ لا أعتقد أنه قرار مدى الحياة، أليس كذلك؟ بعض الناس ينظرون إليه على أنه: ماذا أريد أن أفعل بحياتي؟ وأنا شخصيًا أعتقد حقًا أن تنظر إلى الأمور في إطار زمني يتراوح بين ثلاث إلى خمس سنوات. خمس سنوات تبدو لي فترة طويلة جدًا، لذا ركز حقًا على السنوات القليلة القادمة، بدلًا من التفكير بأن هذا لبقية حياتك. ومن هذا المنطلق، واحدة من أفضل الطرق التي يمكنك من خلالها فعل ذلك هي أن تنظر إلى المستقبل، أليس كذلك؟ ما هو الاحتمال الذي قد يكون بعد خمس سنوات من الآن؟ ما هي السيناريوهات المختلفة؟ وأي منها يتوافق بشكل أفضل مع ما تريده؟ ما لا تريد أن يحدث هو أن أتبع سيناريو معينًا بدافع الخوف، وهذه طريقة مختلفة جدًا للانسحاب. أتذكر في وقت مبكر من مسيرتي المهنية، أدركت أنني كنت أقترب جدًا من الوصول إلى موقع يسمح لي بالترشح لشراكة في شركة استشارية. وبينما كنت أعتقد أنني أستطيع فعل ذلك، كان السؤال: هل أريد فعل ذلك؟ وهذان شيئان مختلفان جدًا. لذا أعتقد أن السؤال الأول هو: هل تعتقد أنك تستطيع فعل ذلك؟ والثاني: هل تريد فعل ذلك؟ وبينما كنت أعتقد أنني أستطيع فعل ذلك، أدركت بعد الكثير من البحث الذاتي والتحدث مع الآخرين والنظر إلى من هم أمامي، حتى أولئك الذين كنت معجبًا بهم كثيرًا، أن هذا لم يكن ما أريده، والسبب أنني لم أرد ذلك هو أن هذه لم تكن الطريقة التي أردت أن أحدث بها تأثيرًا، أليس كذلك؟ لذا فإن القدرة على الجلوس والتفكير في هذين السؤالين: هل أعتقد أنني أستطيع فعل ذلك؟ وهل أريده؟ أمران بالغا الأهمية.

آمي سو: وأعتقد أن هناك، كما تعلمون، أشخاصًا في الخارج، في مسألة "هل أرغب في فعل ذلك؟" ينتهي بهم الأمر إلى الاسترشاد بكلمة "ينبغي". حيث تبدو النجاحات المهنية كأن تكون قائدًا ولديك هذا العدد من المرؤوسين المباشرين. وطالما أن هذا العالم يستمر في النمو، فأنا ناجح بطريقة ما. لذا أعتقد أن نقطة موريل حول "هل أرغب في فعل ذلك؟" و"هل هذا منطقي لهذه المرحلة التالية من حياتي؟" كانت مهمة. مؤخرًا، كانت لدي زميلة انتقلت من قيادة فريق مكون من 50 شخصًا، منظمة تضم 50 فردًا. وتحدثت معها عن كيف أنها في هذه المرحلة من حياتها، بينما تنظر إلى السنوات الأربع القادمة، حيث كلا طفليها في المدرسة الثانوية. وأدركت أنها ذهبت إلى مديرها وقالت: على مدى السنوات الأربع القادمة، أريد أن أكون في المنزل أكثر. أجد أنني أفتقد بعض العمل الذي كنت أمارسه يوميًا لأنني الآن أدير الآخرين حقًا. لذا عادت إلى دور المساهم الفردي. وهذا ما يناسبها في هذا الوقت. فهل هي أقل قيادة؟ لا. أعتقد أن هذه كانت امرأة شديدة الوعي بما تعنيه هذه المرحلة التالية من حياتها لها. وما هو العمل الذي سوف يغذيها ويغذي أسرتها؟

آمي غالو: يعجبني ذلك لأنني أعتقد أننا غالبًا ما نملك فكرة أن القيادة مجرد صعود مستقيم، حيث تكتسب المزيد من الأمور والمبادرات والأشخاص، وأن هذه هي الطريقة الوحيدة للنمو. وأنا أحب ذلك. إنها ليست أقل قيادةً، إنها فقط تتراجع عن تلك المسؤوليات المحددة.

نيكول توريس: آمي، موريل، شكرًا جزيلاً لانضمامكم إلينا. كان هذا مفيدًا جدًا.

أمهاي إس يو: شكرًا جزيلًا لاستضافتكم لنا.

موريل ويلكنز: شكرًا لك. كان هذا رائعًا. شكرًا لاستضافتنا.

آمي غالو: موريل وآمي سو، نحن هنا في عام 2021، وقد تغير الكثير في العمل منذ محادثتنا الأخيرة. موريل، لقد بدأتِ بودكاست لتوجيه القادة الفعليين، حيث تقدمين النصائح للقادة حول كيفية الانتقال إلى المستوى التالي في مسيرتهم المهنية. وبالنسبة لشركة "بارافيس بارتنرز" لتطوير القيادة التي تديرانها معًا، أفهم أن جلسات التوجيه أصبحت افتراضية في الغالب لأشخاص يعملون أيضًا بشكل افتراضي. ما التحديات الجديدة التي أحدثتها التحولات الأخيرة وطريقة عمل الكثير منا، بالنسبة للنساء الطامحات إلى القيادة؟

آمي سو: آمي غالو، أعتقد أن كلمة "تحول" هي المفتاح. لقد حدثت تحولات كبيرة. كان علينا إعادة تصور شكل بناء الثقة والعلاقات عن بُعد. وأعتقد أن بعض التحديات تكمن في أن بعض القيادات النسائية التي نعمل معها، لاحظت تآكلًا في الثقة بالنفس وحتى تآكلًا في الثقة، وهي قيمة أساسية. لذا أعتقد أن كل هذه الأمور عندما تحدث التحولات، كما تعلمين، كيف نتحول معها؟

موريل ويلكنز: نعم، أعني، أعتقد بالإضافة إلى ذلك، بعض التجارب القيادية المعتادة التي يمر بها الناس تستمر، بغض النظر عما إذا كنت تعمل افتراضيًا أم لا. لذا، ما أصبح بالغ الأهمية، في رأيي، مع عميلاتي من النساء، هو أن يتوقفن قليلاً ويبدأن حقًا بـ "ماذا كنت سأفعل لو كنت في المكتب؟" مع إدراك أنه لا يوجد فرق كبير في ما يجب عليك فعله. قد يكون الفرق في كيفية القيام بذلك. على سبيل المثال، إذا كن بحاجة إلى تسريع منحنى التعلم في دورهن الحالي. عندما يكن في المكتب، قد يكون الأمر أسهل قليلاً من حيث مجرد الدخول إلى مكتب شخص ما أو المرور بمقصورة عمل شخص ما وطرح السؤال، لكن قوة هذا الإجراء تكمن في طرح السؤال. لذا، يصبح الأمر، حسنًا، أنت الآن تعمل افتراضيًا، لكن الأسئلة لم تتغير، من تحتاجين إلى طرح الأسئلة عليه وكيف ستفعلين ذلك؟ هل تحتاجين إلى تحديد وتيرة منتظمة؟ هل تحتاجين إلى جعلها جزءًا من اجتماعاتك الأسبوعية؟ هل تحتاجين فقط، كما تعلمين، إلى شيء مثل نظام مراسلة حيث يمكنك إرسال الأسئلة؟ لذا، يصبح التحدي أكثر في "الكيفية" وليس في "الماذا".

آمي غالو: صحيح. كما تعلم، أحد التحديات هو جعل الآخرين يقبلونك كقائد أو يرونك كذلك. هل لديك أي نصيحة حول كيفية تحقيق ذلك افتراضيًا؟ أمي سو، لقد وصفتِ أن يُنظر إليك كقائد يعتمد على التجربة الشعورية للشخص الآخر. كيف تفعلين ذلك عندما لا تكونين وجهًا لوجه؟

آمي سو: أعتقد أن عنصر التجربة الشعورية مهم جدًا. إنه يتعلق بكيف جعلت الشخص الآخر أو الجمهور يشعر؟ وكما أشارت موريل، هذا السؤال مهم بنفس القدر سواء كنت حاضرًا شخصيًا أو افتراضيًا. لذا، من بين طرق التخطيط والتفكير في ذلك، أعمل مع العملاء لأقول: حسنًا، واحد لواحد، واحد لمجموعة، واحد لكثيرين، ما الشعور الذي تريد أن تتركه لكل فئة من هذه الفئات؟ التجربة الشعورية، الأثر؟ ثم في بيئة افتراضية، كيف تحقق ذلك؟ على سبيل المثال، التواصل مع مجموعة، وهو أمر مهم جدًا، كيف أبني فريقًا؟ كيف أبني روح الفريق بين مرؤوسي المباشرين الذين لم يعودوا يجتمعون معًا؟ تبدأ في رؤية القادة يتخذون قرارات مثل: سأعقد اجتماعًا يوميًا سريعًا أو أسبوعيًا، والمفتاح هو كيف أخلق وعيًا بين فريقي؟ كيف أخلق تعاطفًا حول العمل الذي نقوم به جميعًا؟ وكيف أخلق شعورًا بروح الفريق بيننا؟ لذا، أنت لا تجمع الناس لمراقبة عملهم، بل بقصدية أكبر تقول: إذا كانت التجربة الشعورية هي العمل الجماعي، فما هي الطرق الإبداعية؟ أعتقد أن هذا يتطلب مرونة وإبداعًا أكبر مما كان عليه الحال من قبل.

موريل ويلكنز: لكن، كما تعلم، الروافع الأساسية لم تتغير حقًا، أليس كذلك؟ من حيث كيف تعرف أنك أمام قائد؟ ما هو ذلك الشعور الملموس؟ هذا الشعور الملموس يعتمد حقًا على رافعتين: هل هو جدير بالثقة؟ وهل هو قريب منك؟ وهكذا مع عملائي، أقول: حسنًا، أنت الآن على زووم. كيف تظهر بمظهر الجدير بالثقة؟ وكيف تظهر بمظهر القريب من الآخرين؟ وعندما نقشر هذه البصلة، يدركون أنها في الواقع ليست مختلفة كثيرًا، أليس كذلك؟ الجدارة بالثقة تتعلق بكيفية إيصال رسالتي. هل أعرف ما أتحدث عنه؟ هل أوصله بطريقة منظمة وموجزة وبأسلوب مناسب لجمهوري؟ أما القرب، فهو، كما تعلم، هل أنا أستمع؟ كما قالت إيمي، هل أظهر تعاطفًا؟ هل أسعى لفهم الآخرين؟ هل أعطي إشارات لفظية تظهر هذا القرب؟ هل ألتقي بالناس حيث هم؟ وعندما يبدأون في تقسيم الأمر إلى أجزاء أصغر، يدركون: أوه نعم، إنها في الواقع ليست مختلفة كثيرًا. إنها فقط الوسيلة التي أوصل بها رسالتي الآن.

آمي غالو: لنتحدث عن الظهور. لقد أجرينا استبيانًا للموظفين الجدد، الأشخاص الذين بدأوا عملهم عن بُعد، وكان أحد أكبر المخاوف التي أثارها الكثيرون هو أن يراهم كبار القادة أو غيرهم في المؤسسة. كشخص يحاول الانتقال من مساهم فردي إلى قائد، كيف تفكر في الظهور في هذه البيئة الافتراضية؟ وكيف تفكر في ذلك بطريقة لا تتضمن ثماني مكالمات فيديو يوميًا، بحيث لا تشعر بالإرهاق في نهاية اليوم؟

آمي غالو: أعتقد، آمي غالو، أن الأمر يتضمن منذ البداية، عندما تفكرين في عملية الاندماج الوظيفي، كما ذكرت موريل، نفس مبادئ ما كنتِ تفعلينه في الاندماج من حيث تحديد أصحاب المصلحة الرئيسيين، ومن يجب أن يعرفكِ ويفهم دوركِ، ونقاط الاتصال مع هؤلاء الأشخاص. والآن، عند التفكير في ذلك، كل بريد إلكتروني ترسلينه هو نقطة ظهور. وكيف تظهرين بمصداقية وقرب حتى على تلك المنصة أو في الاجتماعات التي تتاح لكِ فيها فرصة الظهور؟ نفس مبادئ الحضور والتفكير في المساحة التي نتواجد فيها والوعي، وتخيل أننا في غرفة مع الآخرين، يساعد في جعل حضورنا أكثر وضوحًا، حتى عندما نكون افتراضيين.

آمي غالو: نعم.

موريل ويلكنز: أعتقد أنه من الضروري أن تكون أكثر تعمّدًا واستراتيجية في بناء العلاقات مقارنةً بما قد تحتاج إليه عندما تكون في المكتب، وهذا بالتأكيد كان له أثر كبير. لكن فيما يتعلق بكيفية جعل نفسي مرئيًا داخل المؤسسة أو مع فريقي، فإن ذلك يتطلب الكثير من التخطيط وتحديد الأولويات. لذلك مع عملائي، كما قالت إيمي، يتعلق الأمر بالوضوح حول: من أحتاج أن أكون مرئيًا معهم؟ كيف؟ وبأي أسلوب؟ ولماذا؟ وإذا استطاعوا الإجابة على هذه الأسئلة الثلاثة، يمكننا حينها حل مسألة كيفية القيام بذلك. الخطر يكمن عندما لا تمر بهذه العملية الفكرية، فإما أن تصبح غير مرئي، أو بصراحة، مرئيًا أكثر من اللازم بحيث تكون على جدول أعمال الجميع بشكل مفرط. لذا فإن التحلي بالاستراتيجية حيال ذلك أمر مهم جدًا.

آمي غالو: الأمر الآخر الذي أشارت إليه بعض النساء في الاستبيان الذي أجريناه هو فكرة بناء الثقة كقائدة في بيئة افتراضية، هل لديك أي نصائح حول كيفية التحلي بالصبر في هذه العملية أو تسريعها؟

أمي سو: كانت الثقة واحدة من التحديات الكبيرة، يا أمي غالو. لقد سألتنا في بداية هذا الحديث عن كيفية تحقيق ذلك في عالم افتراضي. ومجرد الوعي بأنه في الماضي، كنا نستطيع المشي في الممر لإبلاغ شخص ما أو إغلاق الحلقة، أما الآن فأعتقد أن الأمر يتطلب مزيدًا من القصدية، كما تعلمين، من يحتاج إلى المعرفة؟ من يجب أن يشارك؟ مع من أحتاج إلى إغلاق الحلقة حتى لا يفاجأوا؟ أعتقد أن هذه الخطوة الإضافية من الوعي التنظيمي تصبح أكثر أهمية في بناء الثقة.

آمي غالو: نعم. وأعتقد أن الثقة أيضًا تتعلق كثيرًا بالمتابعة والوفاء بالالتزامات. وأظن أن هذا قد يصبح أكثر أهمية لأنك لا تملك تلك التفاعلات غير الرسمية التي تمنح فيها الشخص فائدة الشك إذا نسي إرسال البريد الإلكتروني الذي وعده به. أنت لا ترى ما يحدث.

موريل ويلكنز: هذا صحيح. أحد الأمور التي قد تؤدي إلى تآكل الثقة في البيئة الافتراضية هو نقص الاستجابة، أليس كذلك؟ ترسل البريد الإلكتروني لأنها وسيلة التواصل، أليس كذلك؟ ويصبح الأمر وكأنه، ماذا يحدث؟ هل اختفى في ثقب أسود؟ هل استلموه حتى؟ كما تعلم، عندما تكون وجهًا لوجه، يمكنك رؤية ما يفعله الشخص. لذا يمكنك القول، أوه، إنه مشغول جدًا، أو أرى أن بابه مغلق طوال اليوم، أو أوه، لقد كان في ذلك الاجتماع طوال اليوم. لهذا لم يرد. لكن في البيئة الافتراضية، لا تعرف ماذا يفعلون. وكيف يمكنك التخفيف من ذلك هو أن تكون مستجيبًا وتتواصل حول ما يحدث، وأن تميل أكثر نحو الإفراط في الإعلام أكثر مما ربما كنت تفعل في الماضي.

آمي غالو: نعم. وحتى وضع توقعات مثل، "لدي اجتماعات متتالية عبر زووم اليوم. إذا أرسلت لي بريدًا إلكترونيًا، فلن أتمكن من الرد عليه حتى الغد أو أي إطار زمني يبدو معقولًا." أعتقد أن هذا يمكن أن يقطع شوطًا طويلًا في بناء الثقة.

أمي سو: أعتقد أيضًا أن تخصيص وقت ومساحة للتعمّد هو تحدٍ حقيقي. لذا، مع العديد من قادتنا، كان علينا تقديم النصح للتأكد من أن النصف ساعة الأولى من اليوم، الآن بعد أن لم تعد تتنقل، تجلس وتخصص ذلك الوقت والمساحة لنفسك. لا تفترض أنه يمكنك بدء الاجتماعات فورًا. اغتنم تلك النصف ساعة لمراجعة جدولك أو بريدك الإلكتروني لتقول: من قد يحتاج فقط إلى سطر واحد يؤكد استلام هذا. أريد أن أكون مدروسًا. سأعود إليك بعد يومين أو غدًا أو أيًا كان.

آمي غالو: نعم. كما تعلم، أحد الأمور التي شهدناها في المؤسسات خلال الـ 18 شهرًا الماضية هو أننا دخلنا في وضع "الجميع على ظهر السفينة"، حيث يضطر الناس إلى التقدم للمساعدة. وإذا كنت شخصًا يحاول في الوقت نفسه أن يُنظر إليه كقائد، وأن يتولى دورًا قياديًا، فكيف يمكنك التطوع للمشاركة في تلك الأنشطة الإضافية دون أن يُنظر إليك كشخص أقل خبرة مما ترغب في أن يُنظر إليك به؟

موريل ويلكنز: نعم. أعني، أعتقد أنه طالما أنك تميل حقًا إلى أن يُنظر إليك كقائد، فإن المرات القليلة التي نتطوع فيها لشيء مثل، سأحضر القهوة أو سأرسل بطاقات العطلات أو أيًا كان، لن تكون ضارة بك، أليس كذلك؟ لذا، عليك أن تميل إلى الجانب القيادي والأشياء الأخرى يجب أن تعزز ذلك بجعلك أكثر قربًا بدلاً من أن يكون لها تأثير تعزيز أنك لست قائدًا.

آمي جالو: أعتقد أيضًا، عليك أن تسأل نفسك، هل رفع يدك هو رد فعل تلقائي؟ أنا دائمًا الشخص المناسب. أم أنه يأتي من مكان قيادي حقيقي، مدفوع بالمبادئ والقيم؟ وهو، مهلاً، أنا أرى حقًا ما يحدث. أريد أن أرتقي إلى مستوى المناسبة، وأكون جزءًا من هذا. لذا فإن المصدر الذي تقرر منه القيام بذلك هو جزء حاسم من كونها خطوة قيادية أو رد فعل افتراضي بقول نعم دائمًا أو كونك الشخص الأصغر سنًا.

آمي جالو: نعم. يعجبني ذلك. هل هذا جزء من أن يُنظر إليك كقائد أم أنه مجرد ما اعتدت فعله لأن الناس يتوقعونه مني أو توقعته من نفسي؟

أليسون بيرد: HBR عن القيادة سنعود يوم الأربعاء المقبل بمحادثة أخرى منتقاة بعناية من مجلة هارفارد بزنس ريفيو.

هذه الحلقة من إنتاج ماري دو. في القيادةفريق العمل يشمل مورين هوخ، روب إيكهارت، إيريكا تراكسلر، وإيان فوكس.

إذا ساعدتك هذه الحلقة، فيرجى مشاركتها مع أصدقائك وزملائك، ومتابعة العرض على Apple Podcasts أو Spotify أو أي مكان تستمع فيه إلى البودكاست. وأثناء وجودك هناك، فكر في ترك مراجعة لنا.

عندما تكون جاهزاً لمزيد من البودكاست والمقالات ودراسات الحالة والكتب ومقاطع الفيديو مع أفضل خبراء الأعمال والإدارة في العالم، يمكنك العثور على كل ذلك على HBR.org.