Der Wandel vom Einzelkämpfer zur Führungskraft

ALISON BEARD: Willkommen bei HBR über Führung. Ich bin Alison Beard, Executive Editor bei HBR. In dieser Sendung teilen wir Fallstudien und Gespräche mit den weltweit führenden Wirtschafts- und Managementexperten, die sorgfältig ausgewählt wurden, um Ihnen zu helfen, das Beste in Ihren Mitmenschen zu entfalten. Wir kuratieren diesen Feed sorgfältig aus dem gesamten HBR-Portfolio, um Ihnen zu helfen, Ihre nächste Führungsstufe zu erreichen.

Ich hoffe, Ihnen gefällt die Folge.

AMY BERNSTEIN: Sie hören Frauen bei der Arbeit von Harvard Business Review.

AMY GALLO: Ich bin Amy Gallo.

NICOLE TORRES: Und ich bin Nicole Torres. Der Übergang von einem von vielen in einem Team, einem Einzelkämpfer, einem Mitläufer, wie auch immer Sie diese Rolle nennen möchten, zu einer Führungskraft ist ein Prozess. Es ist ein Prozess, bei dem es nicht nur darum geht, andere davon zu überzeugen, uns als Führungskräfte zu sehen, sondern auch uns selbst davon zu überzeugen, dass wir führen können und sollten. In dieser Folge werden wir diesen Prozess des Werdens einer Führungskraft erkunden, einschließlich der Selbstreflexion, die insbesondere Frauen oft durchführen müssen, um dorthin zu gelangen.

AMY GALLO: Unsere Gäste sind Expertinnen für Führungsentwicklung und Freundinnen der Sendung. Sie erinnern sich vielleicht an Muriel Wilkins aus unserer Folge über Sichtbarkeit und an Amy Su aus unserer Folge über das Einfordern von Anerkennung. Sie gründeten die Executive-Coaching-Firma Paravis Partners und schrieben gemeinsam ein Buch mit dem Titel Own The Room. Und Amy Su hat gerade ein neues Buch veröffentlicht, The Leader You Want to Be. Amy und Muriel. Vielen Dank, dass Sie bei uns sind.

MURIEL WILKINS: Danke.

AMY SU: Es ist großartig, hier zu sein.

AMY GALLO: Erinnern Sie sich an das erste Mal, als Sie als Führungskraft wahrgenommen wurden? Also an den Moment, als Sie erkannten: Oh, andere sehen mich tatsächlich als Führungskraft.

MURIEL WILKINS: Es war mein erster Vorgesetztenjob, bei dem ich, wenn ich jetzt zurückblicke, in diese Rolle hineingeworfen wurde und Personen beaufsichtigen musste, die weitaus erfahrener waren als ich. Und obwohl ich wusste, dass ich als Vorgesetzte und Managerin dort war, sah ich mich selbst sicherlich nicht als Führungskraft, aber alle anderen taten es. Und es brauchte ein paar, ein paar große Fehlschläge, damit ich in die Führungsrolle hineinwuchs und erkannte, dass es viel mehr war, als nur sicherzustellen, dass die Leute das taten, was sie tun sollten. Also erinnere ich mich daran. Und jetzt im Nachhinein wahrscheinlich etwas schmerzhafter, als mir lieb ist.

AMY GALLO: Wie ist es bei Ihnen, Amy Su?

AMY SU: Es gab einen Tag, an dem ich wirklich die Beherrschung gegenüber jemandem verloren hatte, der mit mir arbeitete. Und wissen Sie, als ich später mit dieser Person nachbesprach und erkannte, wie sehr man einem anderen einen schlechten Tag bereiten kann. Da war dieser Moment: Wow, vielleicht bin ich jetzt eine Führungskraft, und mein Temperament, meine Stimmung und mein Zustand werden tatsächlich die Gefühle anderer beeinflussen.

AMY GALLO: Richtig. Dieser Welleneffekt. Es klingt, als ob es für Sie beide nicht sehr positiv war. Und während wir dieses Thema diskutiert haben, haben wir darüber gesprochen, wie es ein bisschen wie ein unangenehmer Wachstumsschub ist, von jemandem, der ein Einzelkämpfer ist und sich auf Lernen und Aufnehmen konzentriert, zu jemandem, der jetzt als Führungskraft gesehen wird. Ich bin neugierig, ob Sie das in Ihrer Arbeit und mit Coaching-Klienten so sehen. Ist das eine Art unangenehme Phase? Eine aufregende Phase? Wie würden Sie es charakterisieren?

MURIEL WILKINS: Ja, ich, wissen Sie, ich habe es nie wirklich als unangenehm empfunden, aber sicherlich als eine unbequeme Phase, die, wie wir alle wissen, der Ort ist, an dem das meiste Wachstum stattfindet. Und es ist schwer, weil man einerseits zu dem zurückkehren möchte, womit man sich wohlfühlte und was einen bis jetzt erfolgreich gemacht hat. Und andererseits weiß man, dass man in die Rolle, die man derzeit innehat, und in das Potenzial, das man hat, hineinwachsen kann. Also sicherlich unbequem, kann definitiv unangenehm sein. Und gleichzeitig denke ich, dass es einer der Wendepunkte ist, der für das Wachstum eines jeden wirklich großartig ist.

NICOLE TORRES: Also sehe ich zwei Herausforderungen oder zwei Dinge, die diese Phase so unbequem machen. Und das erste ist: Siehst du dich selbst als Führungskraft? Aber die andere Herausforderung ist, wenn du dich selbst als Führungskraft siehst, andere aber nicht. Vielleicht bist du in eine Führungsrolle geschlüpft oder leitest ein Projekt und siehst dich selbst als diejenige, die Entscheidungen trifft, aber du hast nicht unbedingt das Gefühl, dass andere dich als diese Führungskraft wahrnehmen. Sehen Sie, wie diese beiden Herausforderungen ausgespielt werden?

AMY SU: Nicole, ich denke, beide Seiten dieser Gleichung haben Muriel und ich definitiv gesehen. Wo es sowohl deine eigene innere Veränderung gibt, wenn du realisierst, dass du eine Führungskraft bist und dass du ein anderes Geschäftsverständnis und eine andere Reihe von Entscheidungsfähigkeiten mitbringst. Und gleichzeitig, wie du erwähnt hast, ist es auch interessant zu sehen, wie die Wahrnehmung damit einhergeht. Und ich denke, in unserer Coaching-Arbeit haben wir immer gesehen, dass die innere Veränderung oft schneller, früher und mit einer stärkeren Ausprägung stattfindet, als wie andere dich vielleicht sehen.

AMY GALLO: Lassen Sie uns jeden dieser Punkte der Reihe nach behandeln. Denn ich denke, der innere Punkt, obwohl er vielleicht schneller passiert, scheint für viele Menschen, insbesondere Frauen, wirklich schwer zu schaffen zu sein. Und ich bin neugierig, wenn Sie Klienten coachen, die diesen Sprung machen, was sind die größten Hindernisse und wie helfen Sie ihnen, dorthin zu gelangen?

MURIEL WILKINS: Bei allem, oder? Der innere Teil ist der schwierigere. Und ich denke, bei Klienten ist eine der großen Sachen, die sie wirklich annehmen müssen, dass eine Führungskraft zu sein oder als Führungskraft zu handeln nicht unbedingt eine hierarchische Position erfordert. Und so warten viele von ihnen, bis sie die Beförderung bekommen, oder? Bis sie Vizepräsident sind, bis sie ein Team leiten, in der Annahme, dass sie dann im wahrsten Sinne des Wortes führungsmäßig sein müssen, als ob es ein Übergangsritus wäre. Wir haben sie befördert. Jetzt können Sie Ihren Führungshut aufsetzen. In Wirklichkeit sollten Sie sich jedoch von Tag eins an darauf vorbereiten. Ein großer Teil dessen, woran wir mit ihnen arbeiten müssen, ist nicht nur die Denkweise in Bezug auf sich selbst als Führungskraft. Was bedeutet das? Wie wollen sie führen? Wie wollen sie bekannt sein? Aber auch zu verstehen, dass es einige spezifische Fähigkeiten gibt, die helfen, die eigene Führung zu etablieren, die eigene Führung zu behaupten, hauptsächlich in Bezug auf Kommunikationsfähigkeiten, die Fähigkeit, sich zu äußern, die Fähigkeit zuzuhören, die Fähigkeit, gute Fragen zu stellen, wie man seine Arbeit führt und vorantreibt, sowie sogar die physische Präsenz, oder? Wie man sich in einem Raum, in einem Gespräch verhält und ob man es auf eine Weise tun kann, die einen selbst das Gefühl gibt, eine Führungskraft zu sein, und andere das Gefühl haben lässt, in der Gegenwart einer Führungskraft zu sein. Also in dem Moment, in dem ich einen Klienten habe, der mit echter Überzeugung sagt, dass er führen möchte, ist das eigentlich der größte Durchbruch, weil er es annehmen muss. Sobald wir das verstanden haben, können wir rückwärts arbeiten und sagen: Also gut. Wie machst du das auf eine Weise, die unterstützt, wer du bist, während es gleichzeitig relevant ist und bei denen ankommt, die du führen musst?

NICOLE TORRES: Gibt es konkrete Beispiele für Dinge, die Sie Klienten sagen, die zu Ihnen kommen und sagen: Ich möchte führen, und Sie wissen, Sie möchten sie losschicken und verschiedene Führungsstile üben lassen. Was sagen Sie ihnen, was sie tun sollen, um sich als Führungskräfte zu etablieren? Wenn sie nicht den Titel haben, der eine bestimmte Verantwortung bezeichnet, aber sie beginnen möchten, eine Führungskraft zu verkörpern. Was sagen Sie ihnen, was sie tun sollen?

AMY SU: Ich denke, Nicole, das Wort Verkörperung ist wirklich wichtig. Wir können jemandem noch so viel sagen, dass wir eine Führungskraft sind – „Ich bin eine Führungskraft, lass es mich dir sagen.“ Es geht letztlich um das gefühlte Erleben der anderen Person. Ein Beispiel: Vielleicht gehörst du zu den Menschen, die in der Vergangenheit viele Fragen gestellt oder andere um Rat gebeten haben. Früher hätte ich vielleicht gesagt: „Hey Nicole, wie findest du, sollte ich dieses Angebot bepreisen?“ Stattdessen würde ich jetzt, aus einer Führungsperspektive, mit dem kommen, was ich den Kommentar und die Frage nenne – ich teile zuerst meine geschäftliche Einschätzung mit und stelle dann eine Frage. Also würde ich sagen: „Nicole, ich denke, wir sollten dieses Angebot so bepreisen. Ich glaube, das bewahrt den Wert unserer Firma und mindert gleichzeitig Risiken bei Verlängerungen. Aber ich schätze deine Perspektive sehr. Übersehe ich hier etwas?“ Es gibt einen großen Unterschied zwischen einer Haltung, die sagt: „Ich habe keine Antworten, also frage ich andere und folge ihnen“, und einer, die sagt: „Ich bin eine Führungskraft, ich teile mein Urteil mit, bleibe aber offen für andere Perspektiven.“

NICOLE TORRES: Das liebe ich.

MURIEL WILKINS: Und wenn ich dem noch etwas hinzufügen darf: Ich denke, wenn ein Kunde in einer bestimmten Organisation arbeitet, die ein eigenes Modell dafür hat, wie eine effektive Führungskraft in dieser Organisation auf einer sehr praktischen Ebene aussieht, frage ich sie: Wissen Sie überhaupt, was es bedeutet, in dieser Organisation eine effektive Führungskraft zu sein? Wenn die Antwort nein ist, dann müssen sie einen kleinen Ausflug zur Personalabteilung machen und nachfragen, oder? Wie sieht das Führungsmodell hier aus? Gibt es eines? Und normalerweise besteht es aus, wissen Sie, acht bis zwölf Fähigkeiten, und wir beginnen, an diesen Fähigkeiten zu arbeiten.

AMY GALLO: Wir haben wahrscheinlich Zuhörerinnen, die sagen: Ich habe das Interne gemeistert. Ich weiß, dass ich eine Führungskraft sein will. Ich habe mir die Kompetenzen angesehen. Ich habe begonnen, das entsprechende Verhalten zu zeigen, aber die Menschen um mich herum sehen mich immer noch nicht als Führungskraft. Haben Sie einen Rat für Frauen in dieser Situation, die das Gefühl haben, sich als Führungskraft zu beweisen, aber nicht die gewünschte Resonanz erhalten?

AMY GALLO: Das Wort, das Sie hier verwenden – „drängen“ – sagt wirklich viel aus. Ich denke, wenn wir aus einer Haltung heraus handeln, uns beweisen zu wollen, können die Leute das riechen, und darunter liegt eine enorme Verunsicherung. Für mich gibt es einen Unterschied zwischen: Ich bin mir meiner Expertise wirklich bewusst und verstehe das Fachwissen, die Fähigkeiten und die Erfahrung, die ich mitbringe – das fühlt sich ganz anders an, als wenn ich mit der Einstellung komme: Ich muss beweisen, dass ich eine Expertin bin, und ich hoffe, dass sie mich als solche sehen. Irgendwie können die Leute den Unterschied riechen. Deshalb müssen wir uns wirklich fragen: Steht uns der Druck, uns als Experten beweisen zu müssen, vielleicht sogar im Weg?

MURIEL WILKINS: Ich denke, es ist auch wichtig, andere mitzunehmen, oder? Oft lehnen sich Menschen nicht dagegen auf, dass Sie versuchen, Ihre Führungsflügel auszubreiten – sozusagen. Es ist vielmehr so, dass sie es nicht gewohnt sind. Sie sind daran gewöhnt, mit Ihnen zu arbeiten und Sie so zu erleben, wie Sie bisher waren. Ich finde es tatsächlich sehr hilfreich, ein paar Fürsprecher, Unterstützer oder Förderer zu haben, die sich freuen, dass Sie Ihre Flügel ausbreiten, und auf die Sie sich verlassen können, wenn es um Ratschläge, Beratung oder Mentoring geht – wie auch immer Sie es nennen möchten – während Sie diesen Wandel durchlaufen. So kommen sie mit Ihnen mit.

NICOLE TORRES: Ja. Aber wie schwer ist es, einen Vorgesetzten oder jemanden zu finden, der dich betreut und dir Ratschläge gibt, wie du wachsen und eine bessere Mitarbeiterin werden kannst? Wie bringst du sie dazu, dich nicht mehr als jemanden zu sehen, der viel Anleitung und Führung braucht? Wie schaffst du es, dass sie dich als jemanden wahrnehmen, der anderen Anweisungen geben kann?

MURIEL WILKINS: Ich denke, wenn es bisher eine vertrauensvolle Beziehung gab, dann erkennt man die Unterstützung dieser Person an, zeigt Dankbarkeit dafür und bittet sie darum, einen allein versuchen zu lassen, oder? Es ist also beides. Man möchte sie nicht zurückweisen, weil sie unterstützend sind und das ein Gewinn ist, und man möchte diesen Gewinn nicht aufgeben. Ich glaube also nicht, dass es so sehr darum geht, etwas zu beweisen, sondern vielmehr darum, tatsächlich ein offenes Gespräch mit dieser Person zu führen.

AMY GALLO: Das bringt mich auch zu dem Gedanken, dass man konkret werden muss. Denn wenn Sie zu Ihrem Vorgesetzten, Mentor oder Sponsor sagen: „Ich möchte als Führungskraft wahrgenommen werden“, kann das unzählige verschiedene Bedeutungen haben. Sie müssen also sagen: „Ich möchte in der Lage sein, die Entscheidung über X zu treffen. Ich möchte jemand sein, den Menschen wegen Fachwissen zu Y aufsuchen. Ich möchte, dass meine Meinung geschätzt wird, wenn ich mich in einer Besprechung zu Wort melde.“ Seien Sie meiner Meinung nach konkreter. Und wie Sie, Muriel, sagen: Eine Bitte zu formulieren – „Hier ist, wie Sie mir dabei helfen können“ – ist wirklich wirkungsvoll.

MURIEL WILKINS: Richtig. Und man kann auch auf eine spezifische Weise fragen, oder? Rat einholen und sagen: „Chef, ich möchte wirklich daran arbeiten, als Führungskraft wahrgenommen zu werden.“ Wissen Sie, in sechs Monaten – welche Merkmale würden Sie dann gerne sehen, die Sie von mir erwarten würden, wenn das mein Ziel ist?

AMY GALLO: Sie bringen mich auch dazu, an etwas zu denken, das Sie vorhin erwähnt haben, als Sie sagten, Sie seien zur Personalabteilung gegangen, um herauszufinden, was die Kompetenzen sind. Ich habe auch beobachtet, wie Leute – und ich selbst habe es auch getan – andere genau beobachtet haben. Und mir ist einmal aufgefallen, dass jemand, den viele für eine Führungskraft hielten, am Ende eines Meetings oft sagte: „Sagen Sie Bescheid, wenn Sie möchten, dass ich mich dazu äußere.“ Und ich dachte: Oh, das sollte ich auch verwenden. Das ist ein guter Satz, weil er zeigt, dass ich Fachwissen habe. Ich bin bereit zu helfen, wenn Sie meine Meinung wollen, aber es ist nicht notwendig. Wenn es hilfreich ist, werde ich mich einbringen. Und ich fand, das war so eine schöne Art, das Fachwissen dieser Person zu unterstreichen. Das war jemand, dessen Meinung die Leute normalerweise suchten. Und es vermittelte: Ich bin eine Führungskraft, ohne sagen zu müssen: „Ich habe das Sagen.“ Oder?

AMY SU: Ja. Ich denke, Amy, du sprichst hier etwas an, das eine Führungskraft auszeichnet, wenn man auf höheren Ebenen unterwegs ist. Menschen tauschen sich einfach entspannter auf Augenhöhe aus. Und oft sieht man jemanden, der noch dabei ist, diese Wende zu schaffen, weil er immer noch mit einem überfrachteten Dokument oder einer überfrachteten Präsentation ankommt und das Gefühl hat, nur sprechen zu können, wenn es um seinen Bereich geht. Und ich glaube, ein Teil davon, als Führungskraft wahrgenommen zu werden, ist die Bereitschaft, sein Urteilsvermögen und seinen Scharfsinn einzubringen und Dinge auf eine viel informellere Weise zu diskutieren.

AMY GALLO: Wenn Sie beide in Ihrem Buch "Own the Room" darüber sprechen, wie Sie mit einem breiteren Blick auf die Organisation versuchen, Verbindungen zwischen Abteilungen, Einheiten oder verschiedenen Initiativen herzustellen – dann geht es manchmal sogar darum, Fragen zu stellen wie: Wie wirkt sich das auf das Projekt von dem und dem aus? Oder: Wie hängen diese beiden Dinge zusammen?

AMY SU: Und tatsächlich ist eine der Übungen, die ich Kunden gerne gebe: Wenn Sie in eine größere oder neue Rolle schlüpfen oder darüber nachdenken, als stärkere Führungskraft aufzutreten – wie hoch ist der Prozentsatz an Führen und der Prozentsatz an Lernen, den Sie als Gleichung benötigen? Ein Teil unserer Arbeit besteht darin, dass wir führen, unsere Fähigkeiten einbringen, Entscheidungen treffen und Klarheit schaffen. Aber ein ebenso großer Prozentsatz dreht sich darum, von anderen Teilen der Organisation zu lernen, eine offenere Haltung einzunehmen und dies tatsächlich planvoll anzugehen. Von welchen anderen Personen oder Funktionen könnte ich mehr Informationen erhalten? Welche Netzwerke möchte ich in dieser nächsten Rolle aufbauen? Es ist also wichtig, darüber nachzudenken, wie mein Verhältnis von Führen zu Lernen in jeder gegebenen Situation aussieht.

AMY GALLO: Das liebe ich. Das hilft dir nicht nur dabei, den Übergang zu mehr Führungsarbeit zu schaffen, sondern verhindert auch das Risiko, dass du dich so sehr aufs Führen konzentrierst, dass du aufhörst zu lernen.

NICOLE TORRES: Und dass du denkst, du hättest alle Antworten. Aber verändert sich dieses Gleichgewicht im Laufe deiner Karriere? Etwas, worüber meine Freunde und ich oft sprechen, ist: Wenn du in einer Organisation groß geworden bist – vielleicht hast du als Praktikant oder in einer anderen Einstiegsposition angefangen und bist lange genug geblieben, sodass du dich zumindest auf dem Papier in deiner Rolle weiterentwickelt hast, aber auch in der Art, wie du dich selbst siehst und wie du das Unternehmen verstehst –, dann ist eine große Herausforderung immer noch: Wie bringst du die Leute dazu, dich nicht mehr als diesen Praktikanten zu sehen, der vor fünf Jahren angefangen hat, sondern als jemanden, der ein ziemlich gutes Verständnis dafür hat, was das Unternehmen gerade braucht, wie diese Organisation funktioniert und gute Entscheidungen treffen kann, um es voranzubringen? Ich frage mich, ob du mit Klienten gearbeitet hast, die vor einer ähnlichen Herausforderung standen, und wie du ihnen hilfst, sie zu überwinden.

AMY SU: Es ist eine Herausforderung. Ich denke, wenn man im eigenen Unternehmen groß geworden ist, oder? Wenn die Organisation einen in vielen Phasen der eigenen Entwicklung gesehen hat. Und ich glaube, viele der Dinge, die wir hier bereits besprochen haben, sind wichtig: Erstens, dass man selbst auf dem Laufenden bleibt, wer man ist, wo man war und wo man jetzt steht. Einige der Punkte, die Muriel bereits angesprochen hat, wie sicherzustellen, dass man andere mit einbezieht und seine Wachstumsabsichten klar kommuniziert. Und ich denke, man sollte wirklich versuchen, die Vorteile zu nutzen: Man hat institutionelles Wissen, man ist der Organisation treu, man hat eine Geschichte von Beziehungen. Wenn man also weiterhin über die eigene Karriereentwicklung innerhalb dieser Organisation spricht, wie bringt man diese Stärken und Vorteile weiterhin ein, um den nächsten Unterschied zu machen, den man bewirken möchte? Und ich denke, man muss darauf achten, die Augen nach Hinweisen offen zu halten. Wenn Ihre Organisation also weiterhin externe Leute für Positionen einstellt, die Sie anstreben, oder wenn Sie feststellen, dass andere Sie weiterhin so behandeln, als wären Sie die Version Ihrer selbst von vor zehn Jahren, dann sind das Hinweise, auf die Sie achten sollten, um sicherzustellen, dass Sie nicht stagnieren.

NICOLE TORRES: Und wenn du diese Anzeichen siehst, wenn du das Gefühl hast, dass du stagnierst, was tust du dann?

AMY SU: Ich denke, zuerst versucht man, Gespräche mit Leuten über die eigene Karriereentwicklung zu führen, dass man eine gewisse Loyalität in der Vergangenheit hat. Man hat das Gefühl, dass man einen Mehrwert bietet. Seien Sie sich klar über den Unterschied, den Sie als Nächstes bewirken möchten. Und wenn immer noch nichts passiert, denke ich, dass wir alle, und besonders Frauen, verstehen müssen, dass man außerhalb der eigenen Organisation einen Marktwert hat, und es könnte sich lohnen, einige Gespräche außerhalb zu führen, um zu sehen, was möglich ist.

MURIEL WILKINS: Wissen Sie, hier denke ich nach, und ich möchte nicht allgemein sagen, dass alle Frauen so sind, aber das ist nur meine anekdotische Erfahrung aus der Arbeit mit Klienten und, wie Sie sagten, Gesprächen mit Freunden. Ein Bereich, auf den Frauen meiner Meinung nach nicht so sehr achten wie ihre männlichen Kollegen, ist die Frage, ob sie bei einer neuen Position, Rolle oder einem neuen Projekt auf Erfolg ausgerichtet sind. Und genau hier ist es ein Vorteil, wenn man intern aufgewachsen ist. Wenn Ihnen eine neue Rolle oder Position angeboten wird, sollten Sie wirklich einen Schritt zurücktreten, bevor Sie zustimmen, und verhandeln, was möglich ist, um sicherzustellen, dass Sie auf Erfolgskurs sind. Was bedeutet das praktisch? Zum Beispiel, wenn Sie Bedenken haben, dass Ihre ehemaligen Kollegen jetzt an Sie berichten sollen – wie wird sich das entwickeln? Wenn Sie Ihren Vorgesetzten oder Manager dazu bringen können, Ihnen explizit Unterstützung zu zeigen und diese Person hilft, die Zustimmung dieser Kollegen, jetzt direkten Untergebenen, zu gewinnen – quasi die Bühne zu glätten, bevor Sie auftreten – ist das eine Möglichkeit, Bedingungen zu schaffen, die Ihnen zu mehr Erfolg verhelfen. Wir neigen zu der Denkweise, dass wir, wenn uns diese Rollen angeboten werden, denken: „Oh mein Gott, wir sind so dankbar. Wir sind großartig, wir sind dankbar. Oh, ich Glückliche, dass ich es so weit geschafft habe.“ Stattdessen sage ich meinen Klienten, mir selbst und meinen Kindern: Nein, du hast Glück, mich zu haben, oder? Du hast Glück, mich zu haben, oder? Ich bringe Wert. Ich bringe etwas ein. Ich bin aufgeregt, hier zu sein. Du bist aufgeregt, mich hier zu haben. Du hast mir die Rolle angeboten. Also lasst uns das Ding starten und wirklich sicherstellen, dass es für alle funktioniert. Und ich denke, das ist eine Denkweise, die wirklich hilft, diese Unterstützung zu bekommen und andere sehen zu lassen, dass auch Sie begeistert sind. Sie treten nicht zögerlich ein. Sie treten ein, weil Sie im Grunde wissen: Ich war bereit dafür, oder? Die Zeit ist jetzt, lasst mich es anpacken. Und gleichzeitig, wie Amy sagte, nutzen Sie all Ihr soziales Kapital und institutionelles Wissen als Vorteil, nicht als Krücke.

NICOLE TORRES: Also, ich mag Ihren Rat sehr, explizite Gespräche mit Vorgesetzten oder wem auch immer zu führen, um klarzumachen, dass Sie führen möchten, und all die Dinge aufzuzählen, die Sie bereit sind zu tun. Und hier sind Wege, wie Sie deren Unterstützung nutzen könnten, um besser zu werden. Aber mir wurde auch von Leuten geraten, einfach anzufangen zu führen. Wenn Sie die Aufgabe bekommen, für etwas verantwortlich zu sein, dann setzen Sie sich wirklich durch, wenn es ums Führen geht. Planen Sie also Meetings, beginnen Sie, E-Mails zu diesen Themen zu schreiben, und machen Sie sich wirklich zur Person, die für ein bestimmtes Projekt verantwortlich ist. Und ich frage mich, gibt es bestimmte Momente, in denen Sie das einfach tun sollten?

AMY SU: Nicole, ich glaube, dieser Moment existiert jeden Tag, und ich würde die Leute ermutigen, genau das zu tun, oder? Wenn man an einem Projekt arbeitet, denke ich, sollten wir uns fragen: Betrachte ich dieses Projekt einfach als eine Reihe von Aufgaben, die ich gut ausführen muss? Oder halte ich inne, um anders darüber nachzudenken? Wenn ich dasselbe Geschäftsproblem betrachte, es aber auf einen Dreijahreszeitraum beziehe oder über die Risiken oder die Wettbewerbsbenchmarks nachdenke – ich glaube, wir können jeden Tag so viel mehr tun, um eine andere Ebene strategischen Denkens in unsere Arbeit und unsere Kommunikation einzubringen. Stellen wir die Dinge auf eine höhere Ebene dar? Ich denke, die Welt der Möglichkeiten, eine höhere Führungsqualität zu zeigen, steht uns allen in jedem Moment offen – ob uns jemand die Erlaubnis gibt oder nicht.

NICOLE TORRES: Ja. Wie bewahrt man sich – ich weiß, wir alle haben diese Momente des Zweifels. Wir sprechen in dieser Sendung über das Hochstapler-Syndrom. Aber wenn man eine Führungskraft ist, wenn man beginnt, sich selbst als Führungskraft zu sehen und spürt, dass andere an einem zweifeln, dass Leute denken, man sei zu schnell aufgestiegen, dass sie einen immer noch als jemanden sehen, der noch Stützräder braucht – wie bewahrt man sich dann sein eigenes Selbstvertrauen, sodass man führen kann, auch wenn einige Leute einfach falsch über einen liegen?

MURIEL WILKINS: Ich denke, einer der Dinge, die wirklich hilfreich sind, besonders wenn man zum ersten Mal eine Führungsrolle übernimmt und ein Team von Anfang an führt, ist, sehr früh offen zu legen, welche Hoffnungen und Erwartungen die Leute an einen als Führungskraft haben, aber auch zu verstehen, was ihre Bedenken sein könnten, oder? Und diese Fähigkeit, sich die Bedenken von Anfang anzuhören, verschafft einem einen zusätzlichen Vorteil, nicht defensiv zu reagieren, sondern sie anzusprechen und gleichzeitig die Erwartungen zu hören. Denn je mehr man auf diese Erwartungen eingehen und einige davon erfüllen kann, umso schneller kann man Erfolge erzielen, die die eigene Glaubwürdigkeit aufbauen. Die größte Gefahr ist, defensiv zu werden, denn wenn man defensiv wird, entfremdet man nur alle, oder? Und das will man vermeiden.

AMY GALLO: Was ist, wenn du dir nicht sicher bist, ob du führen möchtest? Was ist, wenn du unschlüssig bist, ob du mehr Verantwortung übernehmen sollst? Wie entscheidest du, ob du das wirklich tun willst?

MURIEL WILKINS: Hier müssen Sie wirklich durchdenken, wie die nächsten Jahre für Sie aussehen. Ich glaube nicht, dass es eine Entscheidung fürs Leben ist, oder? Manche Leute betrachten es als: Was will ich mit meinem Leben anfangen? Und ich persönlich denke, man sollte die Dinge in einem Horizont von drei bis fünf Jahren betrachten. Fünf Jahre erscheinen mir sehr lang, also konzentrieren Sie sich wirklich auf die nächsten Jahre, anstatt darauf, dass dies für den Rest Ihres Lebens ist. Und aus dieser Perspektive ist einer der besten Wege, dies zu tun, nach vorne zu schauen, oder? Was könnte die Möglichkeit in fünf Jahren sein? Was sind die verschiedenen Szenarien? Und welches passt besser zu dem, was Sie wollen? Was Sie nicht wollen, ist, dass ich diesem bestimmten Szenario aus Angst folge, und das ist eine ganz andere Art, auszusteigen. Ich erinnere mich, dass ich früh in meiner Karriere erkannte, dass ich sehr nahe daran war, tatsächlich in die Position zu kommen, Partner in einer Beratungsfirma zu werden. Und obwohl ich glaubte, dass ich es schaffen könnte, war die Frage: Wollte ich es? Und das sind zwei sehr unterschiedliche Dinge. Ich denke also, die erste Frage ist: Glauben Sie, dass Sie es schaffen können? Die zweite ist: Wollen Sie es? Und obwohl ich glaubte, dass ich es schaffen könnte, erkannte ich nach viel Selbstreflexion und Gesprächen mit anderen und dem Blick auf diejenigen, die vor mir waren, selbst die, die ich sehr bewunderte, dass ich das nicht wollte, und der Grund, warum ich es nicht wollte, war, dass dies nicht die Art war, wie ich einen Einfluss haben wollte, oder? Und daher ist die Fähigkeit, innezuhalten und über diese beiden Fragen nachzudenken – glaube ich, dass ich es schaffen kann? und will ich es? – sehr entscheidend.

AMY SU: Und ich denke, es gibt da draußen Menschen, die sich bei der Frage „Will ich das tun?“ ebenfalls von einem „Sollte“ leiten lassen. Dass Karriereerfolg bedeutet, eine Führungskraft zu sein und so viele direkte Unterstellte zu haben. Und solange dieses Universum weiter wächst, bin ich irgendwie erfolgreich. Ich finde, Muriels Punkt – „Will ich das tun? Macht das für die nächste Phase meines Lebens Sinn?“ – ist wichtig. Ich hatte kürzlich eine Kollegin, die von der Leitung eines Teams von 50 Personen, einer Organisation mit 50 Mitarbeitern, zurückgetreten ist. Und wir haben darüber gesprochen, wie sie in dieser Lebensphase, als sie auf die nächsten vier Jahre blickte – beide Kinder sind in der Highschool –, zu ihrem Chef ging und sagte: „In den nächsten vier Jahren möchte ich mehr zu Hause sein. Mir ist aufgefallen, dass mir die tägliche Arbeit fehlt, die ich früher gemacht habe, weil ich jetzt hauptsächlich andere Leute manage.“ Also ist sie wieder in eine Einzelbeitragsrolle gewechselt. Und das funktioniert für sie in dieser Zeit. Ist sie deshalb weniger führungsstark? Nein. Ich denke, das war eine Frau, die sehr im Einklang damit war, was diese nächste Lebensphase für sie bedeutete. Und welche Arbeit sie nähren würde – sowohl sie selbst als auch ihre Familie.

AMY GALLO: Das gefällt mir, weil wir oft die Vorstellung haben, Führung sei eine gerade Aufwärtslinie, bei der man einfach mehr Dinge, mehr Initiativen, mehr Leute anhäuft – und das sei der einzige Weg zu wachsen. Und ich liebe das. Sie ist nicht weniger eine Führungskraft. Sie tritt nur von diesen bestimmten Verantwortlichkeiten zurück.

NICOLE TORRES: Amy, Muriel, vielen Dank, dass Sie bei uns sind. Das war sehr hilfreich.

AMHY SU: Vielen Dank, dass wir dabei sein dürfen.

MURIEL WILKINS: Vielen Dank. Das war großartig. Danke, dass wir dabei sein durften.

AMY GALLO: Muriel und Amy Su, hier sind wir im Jahr 2021 und so vieles an der Arbeit hat sich seit unserem letzten Gespräch verändert. Muriel, du hast einen Podcast gestartet, in dem du echte Führungskräfte coachst und ihnen Ratschläge gibst, wie sie die nächste Stufe ihrer Karriere erreichen können. Und bei Paravis Partners, der Führungskräfteentwicklung, die ihr beide gemeinsam betreibt, sind die Coaching-Sitzungen, soweit ich weiß, größtenteils virtuell für Menschen, die auch größtenteils virtuell arbeiten. Welche neuen Herausforderungen haben die jüngsten Veränderungen und die Art, wie viele von uns arbeiten, für Frauen mit Führungsambitionen mit sich gebracht?

AMY SU: Amy Gallo, ich denke, das Wort Veränderung ist der Schlüssel. Es gab große Veränderungen. Wir mussten uns neu vorstellen, wie Vertrauensaufbau und Beziehungsaufbau aus der Ferne aussehen. Und ich denke, einige der Herausforderungen sind, dass ich bei einigen der weiblichen Führungskräfte, mit denen wir arbeiten, einen Vertrauensverlust und sogar einen Verlust des Vertrauens gesehen habe, was ein Kernwert ist. Ich denke also, wenn Veränderungen passieren, wie verändern wir uns dann mit ihnen?

MURIEL WILKINS: Ja. Ich meine, ich denke zusätzlich, dass einige der üblichen Führungserfahrungen, die Menschen machen, fortbestehen, unabhängig davon, ob man virtuell oder nicht virtuell arbeitet. Was meiner Meinung nach bei meinen weiblichen Klientinnen entscheidend geworden ist, ist, dass sie einen Schritt zurücktreten und wirklich damit beginnen: Was würde ich tun, wenn ich im Büro wäre? Und zu erkennen, dass es wirklich nicht so viel Unterschied gibt in dem, was man tun sollte. Der Unterschied könnte darin liegen, wie man es tut. Zum Beispiel, wenn sie ihre Lernkurve in ihrer aktuellen Rolle wirklich beschleunigen müssen. Wenn sie im Büro sind, ist es vielleicht etwas einfacher, einfach in jemandes Büro zu gehen oder an jemandes Kabine vorbeizugehen und die Frage zu stellen, aber die Stärke dieser Handlung liegt darin, die Frage zu stellen. Also wird es zu: Okay, du bist jetzt virtuell, aber die Fragen haben sich nicht geändert. Wen musst du die Fragen stellen und wie wirst du das tun? Musst du einen regelmäßigen Rhythmus einrichten? Musst du es zu einem Teil deiner wöchentlichen Meetings machen? Musst du einfach so etwas wie ein Nachrichtensystem haben, wo du Fragen senden kannst? Die Herausforderung liegt also mehr im Wie als im Was.

AMY GALLO: Richtig. Weißt du, eine der Herausforderungen ist tatsächlich, andere dazu zu bringen, dich als Führungskraft zu akzeptieren oder dich als Führungskraft wahrzunehmen. Irgendeinen Rat, wie man das virtuell macht? Amy Su, du hast beschrieben, dass es, als Führungskraft gesehen zu werden, von der gefühlten Erfahrung der anderen Person abhängt. Wie macht man das, wenn man nicht persönlich anwesend ist?

AMY SU: Ich denke, der Aspekt der gefühlten Erfahrung ist so wichtig. Es geht darum: Wie habe ich die andere Person oder das Publikum fühlen lassen? Und um auf Muriels Punkt zurückzukommen, das ist eine genauso wichtige Frage, ob man nun persönlich oder virtuell ist. Und eine Möglichkeit, das zu planen und darüber nachzudenken, ist, dass ich mit Klienten daran arbeite, zu sagen: Okay, eins-zu-eins, eins-zu-Gruppe, eins-zu-vielen, welches Gefühl möchtest du in jeder dieser Kategorien hinterlassen, die gefühlte Erfahrung, die Wirkung? Und dann, in einer virtuellen Umgebung, wie machst du das? Zum Beispiel bei der eins-zu-Gruppe, was wirklich wichtig ist: Wie baue ich ein Team auf? Wie baue ich einen Korpsgeist unter meinen direkten Untergebenen auf, die jetzt nicht zusammenkommen können? Man beginnt zu sehen, dass Führungskräfte Entscheidungen treffen wie: Hey, ich mache ein tägliches Stand-up oder ein wöchentliches Stand-up, und wirklich der Schlüssel ist: Wie schaffe ich Bewusstsein in meinem Team? Wie schaffe ich Empathie für die Arbeit, die wir alle machen? Und wie schaffe ich ein Gefühl von Korpsgeist unter uns? Du bringst die Leute also nicht zusammen, um ihre Arbeit zu überwachen. Du gehst mit größerer Absichtlichkeit vor und sagst: Wenn die gefühlte Erfahrung Teamarbeit ist, was sind kreative Wege? Ich denke schon, dass es mehr Flexibilität und Kreativität erfordert als vielleicht zuvor.

MURIEL WILKINS: Aber die Hebel haben sich wirklich nicht geändert, oder? In Bezug darauf, wie weißt du, wann du in der Gegenwart einer Führungskraft bist? Was ist diese gefühlte Erfahrung? Diese gefühlte Erfahrung basiert wirklich auf zwei Hebeln. Sind sie glaubwürdig? Und sind sie sympathisch? Und so sage ich zu meinen Klienten: Okay, ja, du bist jetzt auf Zoom. Wie wirkst du glaubwürdig? Und wie wirkst du sympathisch? Und wenn wir diese Zwiebel schälen, erkennen sie, dass es eigentlich nicht so anders ist, oder? Glaubwürdig ist, wie ich meine Botschaft vermittle. Weiß ich, wovon ich spreche? Vermittle ich sie auf eine strukturierte, präzise Weise, die für mein Publikum relevant ist? Und sympathisch ist: Höre ich zu? Wie Amy sagte, zeige ich Empathie? Versuche ich zu verstehen? Gebe ich verbale Hinweise, die diese Sympathie zeigen? Treffe ich die Menschen dort, wo sie sind? Und wenn sie es dann in kleinere Teile zerlegen, erkennen sie: Oh ja, es ist eigentlich nicht so anders. Es ist nur die Art und Weise, wie ich es jetzt vermittle.

AMY GALLO: Lass uns über Sichtbarkeit sprechen. Wir haben eine Umfrage unter neuen Mitarbeitern durchgeführt, Leuten, die ihren Job remote begonnen haben, und eine der größten Sorgen, die viele von ihnen äußerten, war, von leitenden Führungskräften oder anderen Personen in der Organisation gesehen zu werden. Weißt du, als jemand, der versucht, den Übergang vom einzelnen Mitarbeiter zur Führungskraft zu schaffen, wie denkst du über Sichtbarkeit in dieser virtuellen Umgebung? Und wie denkst du darüber auf eine Weise, die nicht acht Zoom-Anrufe pro Tag beinhaltet, sodass man am Ende des Tages völlig ausgebrannt ist?

AMY SU: Ich denke schon, Amy Gallo, dass es ganz am Anfang, wenn man über das Onboarding nachdenkt, wie Muriel sagte, dieselben Disziplinen erfordert, die man beim Onboarding anwenden würde: Wer sind die wichtigsten Stakeholder? Wer sollte dich kennen, deine Rolle verstehen? Die Verbindungspunkte zu diesen Leuten. Und jetzt, wenn man darüber nachdenkt, ist jede E-Mail, die du sendest, ein Punkt der Sichtbarkeit. Und wie zeigst du dich glaubwürdig und sympathisch, selbst auf dieser Plattform oder in den Meetings, wo du die Chance hast, dich zu zeigen? Dieselben Prinzipien der Präsenz und des Nachdenkens über den Raum, in dem wir uns befinden, und des Bewusstseins und der fast Vorstellung, wir wären mit anderen in einem Raum, helfen unserer Präsenz, sichtbarer zu sein, selbst wenn wir virtuell sind.

AMY GALLO: Ja.

MURIEL WILKINS: Ich meine, ich denke, man muss definitiv absichtlicher und strategischer vorgehen, wenn es um den Aufbau von Beziehungen geht, als man es wahrscheinlich müsste, wenn man im Büro ist. Das hat definitiv eine große Auswirkung gehabt, aber wenn es darum geht, darüber nachzudenken, wie ich mich innerhalb der Organisation oder mit meinem Team sichtbar mache, erfordert das viel Planung und Priorisierung. Also sage ich zu meinen Klienten, wie Amy sagte: Sei dir klar darüber, bei wem muss ich sichtbar sein? Wie? In welcher Form? Und warum? Und wenn sie diese drei Fragen beantworten können, dann können wir lösen: Okay, wie gehst du das an? Die Gefahr besteht, wenn man diesen Gedankenprozess nicht durchläuft, und dann wird man entweder unsichtbar oder, ehrlich gesagt, zu sichtbar – man ist in aller Kalendern zu viel. Also strategisch damit umzugehen, ist wirklich wichtig.

AMY GALLO: Eine andere Sache, die einige Frauen in der Umfrage, die wir durchgeführt haben, angesprochen haben, war die Idee, Vertrauen als Führungskraft in einer virtuellen Umgebung aufzubauen. Irgendeinen Rat, wie man entweder geduldig mit diesem Prozess sein oder ihn beschleunigen kann?

AMY SU: Vertrauen war eine der großen Herausforderungen, Amy Gallo. Du hast uns am Anfang gefragt, wie wir das in einer virtuellen Welt machen. Und allein das Bewusstsein dafür, dass man früher den Flur entlanggehen und jemanden informieren oder den Kreis schließen konnte. Jetzt denke ich, dass es einfach ein bisschen mehr Absichtlichkeit erfordert: Wer muss es wissen? Wer muss einbezogen werden? Mit wem muss ich den Kreis schließen, damit sie nicht überrascht werden? Ich denke, dieser zusätzliche Schritt des organisatorischen Bewusstseins wird in Bezug auf den Vertrauensaufbau noch kritischer.

AMY GALLO: Ja. Nun, und ich denke, Vertrauen hängt auch so viel mit dem Nachfassen zusammen, dem Einhalten von Verpflichtungen. Und ich denke, das wird vielleicht noch wichtiger, weil man nicht diese informellen Interaktionen hat, bei denen man jemandem den Vertrauensvorschuss gibt, wenn er vergisst, die versprochene E-Mail zu senden. Man sieht nicht, was passiert.

MURIEL WILKINS: Das stimmt. Eines der Dinge, die Vertrauen in einer virtuellen Umgebung wirklich zerstören können, ist mangelnde Reaktionsfähigkeit, oder? Du sendest diese E-Mail, weil das die Art ist, wie du kommunizierst, oder? Und es ist wie: Was passiert? Ist es in einem schwarzen Loch? Haben sie sie überhaupt erhalten? Wenn du persönlich da bist, kannst du sehen, was die Person tut. Du könntest sagen: Oh, sie sind wirklich beschäftigt, oder ich sehe, ihre Tür war den ganzen Tag zu, oder oh, sie waren den ganzen Tag in diesem Meeting. Deshalb haben sie nicht geantwortet. Aber in einer virtuellen Umgebung weißt du nicht, was sie tun. Wie du das abmildern kannst, ist, indem du reaktionsfähig bist und kommunizierst, was passiert, und dich mehr auf Überinformation stützt, als du es wahrscheinlich in der Vergangenheit tun musstest.

AMY GALLO: Ja. Nun, und sogar Erwartungen zu setzen wie: Ich habe heute hintereinander Zooms. Wenn du mir eine E-Mail schickst, komme ich erst morgen oder in einem angemessenen Zeitrahmen darauf zurück. Ich denke, das kann wahrscheinlich einen großen Beitrag zu diesem Vertrauensaufbau leisten.

AMY SU: Ich denke auch, dass es eine große Herausforderung ist, Zeit und Raum für Absichtlichkeit zu schaffen. Und so mussten wir vielen unserer Führungskräfte raten: Stelle sicher, dass du die erste halbe Stunde des Tages, jetzt wo du nicht pendelst, hinsetzt und diese Zeit und diesen Raum für dich selbst hast. Geh nicht einfach davon aus, dass du sofort mit Meetings beginnen kannst. Nutze diese halbe Stunde, um in deinen Kalender zu schauen oder deine E-Mails anzusehen und zu sagen: Wer braucht vielleicht nur eine Einzeiler-Nachricht, die den Erhalt bestätigt? Ich möchte rücksichtsvoll sein. Ich melde mich in ein paar Tagen oder morgen oder wann auch immer.

AMY GALLO: Ja. Weißt du, eines der Dinge, die wir in Organisationen in den letzten 18 plus Monaten gesehen haben, ist, dass wir in diesen Alle-Mann-an-Deck-Modus gegangen sind, in dem Leute einspringen müssen, um zu helfen. Und wenn du jemand bist, der gleichzeitig versucht, als Führungskraft gesehen zu werden, in eine Führungsrolle zu schlüpfen, wie kannst du dich melden, um bei diesen zusätzlichen Aktivitäten zu helfen, ohne als jemand gesehen zu werden, der junioriger ist, als du wahrgenommen werden möchtest?

MURIEL WILKINS: Ja. Ich meine, ich denke, solange du dich wirklich darauf einlässt, als Führungskraft gesehen zu werden, dann werden die ein oder zwei Male, die wir uns für so etwas wie „Ich hole den Kaffee“ oder „Ich verschicke die Weihnachtskarten“ oder was auch immer melden, dir nicht schaden, oder? Du musst dich also auf den Führungsaspekt konzentrieren, und die anderen Dinge sollten das verbessern, indem sie dich sympathischer machen, anstatt die Wirkung zu haben, zu verstärken, dass du keine Führungskraft bist.

AMY SU: Ich denke auch, du musst dich fragen: Ist das Melden eine reflexartige Reaktion? Ich bin jedes Mal deine Frau dafür? Oder kommt es von einem echten Führungsort, der von Prinzipien und Werten angetrieben wird? Also: Hey, ich sehe wirklich, was passiert. Ich möchte mich der Herausforderung stellen, ein Teil davon sein. Die Quelle, von der aus du dich entscheidest, das zu tun, ist ein entscheidender Faktor dafür, ob es ein Führungsschritt oder eine Standardreaktion ist, immer Ja zu sagen oder der Junior zu sein.

AMY GALLO: Ja. Das gefällt mir. Ist das Teil davon, als Führungskraft gesehen zu werden, oder ist das einfach das, was ich zu tun gewohnt bin, weil die Leute es von mir erwarten oder ich es von mir selbst erwarte?

ALISON BEARD: HBR über Führung Ich werde nächsten Mittwoch mit einem weiteren handverlesenen Gespräch aus der Harvard Business Review zurück sein.

Diese Episode wurde von Mary Dooe produziert. Über Führungs Team umfasst Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler und Ian Fox.

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