AT&T-CEO John Stankey über die Entwicklung von Technologie und Talenten im KI-Zeitalter

ALISON BEARD: Willkommen beim HBR IdeaCast, ich bin Alison Beard. Es gab eine Zeit, in der die Führung einer traditionsreichen Institution ein sicherer Weg zum Erfolg war, doch heute kann die Rolle des etablierten Marktführers auch zur Belastung werden, wenn Führungskräfte nicht in der Lage sind, sich an schnell verändernde Branchendynamiken anzupassen. Es ist ein Balanceakt. Wie verändert man die Strategie, ohne die Teile der Unternehmenskultur und des Geschäfts zu verlieren, die es wert sind, bewahrt zu werden?

AT&T-CEO John Stankey hat mehr als vier Jahrzehnte innerhalb des Technologie-Vorreiters verbracht, doch als er die Führung übernahm, versuchte er nicht, den Status quo zu bewahren. Er verkaufte große Geschäftsbereiche, konzentrierte das Unternehmen wieder auf Konnektivität und begann, eine über 150 Jahre gewachsene Kultur umzugestalten, um in einem sich schneller als je zuvor verändernden Markt zu bestehen. Kürzlich sprach ich im Rahmen unseres HBR Leadership Summit mit ihm. Wir diskutierten, warum Kultur sich langsamer wandelt als Strategie, wie man Unternehmenswerte durch jede Personalentscheidung stärkt und warum persönliche Zusammenarbeit in Zeiten des Wandels so wichtig ist. Hier ist unser Gespräch.

Als Sie die Rolle des CEO übernommen haben, haben Sie eine schnelle strategische Wende vollzogen, Medienbeteiligungen verkauft und, wie ich sagte, das Unternehmen wieder auf seine Kernkompetenz im Bereich Konnektivität ausgerichtet. Zudem haben Sie einen kulturellen Wandel hin zu mehr marktorientiertem Denken vorangetrieben. Was sind also die ersten Schritte, um eine große Belegschaft wie Ihre für sowohl strategische als auch kulturelle Veränderungen zu gewinnen?

JOHN STANKEY: Ich denke, der strategische Aspekt ist viel einfacher als der kulturelle. Aus strategischer Sicht beginnt es mit einer sehr entschlossenen und konsequenten Kommunikation, die mit der Begründung der Strategie beginnen muss – einer Begründung, die für Ihre Mitarbeiter glaubwürdig ist, sodass sie darauf blicken und sagen können: Ja, das kann ich unterstützen, ich verstehe das, und es scheint mit dem Zweck und der Richtung des Unternehmens übereinzustimmen, wie Sie sie definiert haben. Das Zweite, was Sie tun müssen, ist, die Ziele auf der Grundlage dieser Begründung darzulegen. Was versuchen Sie zu erreichen? Wie werden Sie bewerten, ob Sie Fortschritte machen und dabei erfolgreich sind?

Und dann ist der dritte Punkt, dass man die richtigen Anreize schafft, die damit im Einklang stehen. Wie auch immer man diese Ziele messen wird – wird man die Menschen auf verschiedene Weise anreizen? Sicherlich ist die Bezahlung ein Aspekt, aber es gibt auch andere Wege, um Mitarbeiter konsequent zu motivieren und anzuspornen, die mit diesen Zielen übereinstimmen. Wenn man das gut macht und sehr konsequent in der Kommunikation ist, dann kann man die Organisation in der Regel zumindest dazu bringen, zu sagen: Ja, ich verstehe die Strategie und stehe dahinter.

Kultur hingegen ist zunächst einmal nichts völlig Homogenes; sie lebt in Unternehmen auf unterschiedliche Weise und es braucht viel Zeit, um sie zu durchdringen. Ähnlich wie bei der Strategie muss man in der Kommunikation darüber, in der Richtung und in der Art, wie man über Dinge denkt, sehr bewusst vorgehen, aber sie muss buchstäblich in alles integriert sein, was man tut.

Es muss eine klar formulierte Richtung sein, die sich darin zeigt, wie du mit Menschen kommunizierst, wie du Einzelpersonen förderst und beförderst, wie du Menschen rekrutierst und in die Organisation einbringst, wie du Leistung managst und Feedback gibst. Alles, was du tust, muss buchstäblich um diese Kultur herum aufgebaut sein, sie ständig verstärken, und je mehr sie jeden Tag wie ein steter Tropfen wirkt, desto wahrscheinlicher wird sie sprießen, wachsen und letztendlich Teil dessen werden, was das Unternehmen voranbringt. Und wie eine Pflanze braucht sie lange, um zu wachsen.

ALISON BEARD: Erzählen Sie etwas mehr darüber, was Sie mit einer marktbasierten Kultur meinen und wie Sie sicherstellen, dass sie sich in der gesamten Organisation verbreitet und durchdringt.

JOHN STANKEY: Das ist ein Begriff, den wir verwenden, weil ich denke, dass er für AT&T relevant ist – vielleicht auch für den Punkt, an dem AT&T in seiner Geschichte steht – und er beginnt im Grunde beim Kunden und am Markt und arbeitet sich von dort zurück. Und ich würde diesen Unterschied betonen, weil AT&T vielleicht über viele Jahre hinweg eher eine technikorientierte Kultur hatte.

Wenn man über das Vermächtnis der AT&T Bell Labs nachdenkt und darüber, wie die Kommunikations- und Datenkommunikationsinfrastruktur in diesem Land vor Jahrzehnten aufgebaut wurde, dann fanden die meisten Ideen zu Evolution und Innovation in einem Labor irgendwo statt, oft in New Jersey. Anschließend entschieden diese Personen, was seinen Weg in die öffentliche Nutzung, in Netzwerke und in Produkte fand, die für Kunden bereitgestellt wurden. Diese Ingenieurskultur ist als Ergebnis dessen in der DNA des Unternehmens verankert: Wir überlegen, was die Technologie intern leisten kann, und entscheiden dann, wie wir sie verpacken und nach außen bringen, damit die Öffentlichkeit sie nutzen kann.

Und offensichtlich sind wir in der heutigen Gesellschaft und mit der heutigen Technologie weit darüber hinausgegangen. Innovation kommt aus allen möglichen Ecken. Und jetzt geht es darum, den Menschen zu vermitteln, dass wir wirklich verstehen müssen, wie Kunden Produkte und Dienstleistungen nutzen wollen, wo ihre Schmerzpunkte liegen, welche Marktbedürfnisse erfüllt werden müssen, und wie wir dann reagieren und unsere Energie und Talente darauf ausrichten können. Das ist ein wesentlicher Kern einer marktorientierten Kultur und des Wandels. Der zweite Punkt betrifft den Umgang mit Mitarbeitern. Auch hier gab es im vorherigen Modell viele auf Betriebszugehörigkeit basierende Strukturen, und Menschen, die durch wiederholte Zyklen über lange Zeiträume hinweg sehr gut und erfahren in dem wurden, was sie taten – diese verfeinerte Technik und Entwicklung, von der ich gerade gesprochen habe.

Und jetzt denke ich gerne über eine marktbasierte Kultur nach, bei der erstens der Einzelne Fähigkeiten mitbringen muss, zweitens einen Beitrag leisten muss, und drittens letztlich eine Verbindlichkeit besteht. Und Verbindlichkeit ist bei diesen drei Aspekten einzigartig, weil sie eine wechselseitige Beziehung ist. Es ist der Mitarbeiter, der auf das Unternehmen blickt und sagt: Ich bin dem Zweck und der Richtung des Unternehmens verpflichtet. Ich mag die Arbeit, die ich mache, und bin intellektuell eingebunden. Gleichzeitig ist es das Unternehmen, das auf den Mitarbeiter blickt und sagt: Aufgrund seiner Fähigkeiten, seiner Beiträge und seiner Fähigkeit, im Unternehmen zu arbeiten und Werte zu schaffen, sind wir dem Einzelnen verpflichtet – in Form von wirklich guter Bezahlung, interessanten Aufgaben, die wir ihm geben, und der Unterstützung bei seiner Entwicklung, um neue Höhen in seiner Karriere zu erreichen.

Und so wird diese wechselseitige Verpflichtung in einer marktbasierten Kultur jeden Tag aufs Neue erneuert. Sie wird auf beiden Seiten verdient. Und es ist eine sehr schwierige und dynamische Aufgabe, eine Umstellung für ein Unternehmen wie meines, das wirklich mit einem anderen Modell groß geworden ist.

ALISON BEARD: Es ist interessant, dass Unternehmen oft einen Außenstehenden holen, wenn sie eine große strategische Wende oder einen kulturellen Wandel vollziehen wollen, während Sie der ultimative Insider sind. Sprechen Sie also über die Herausforderung, zu erkennen, wo sich das Unternehmen ändern musste, wo es gleich bleiben konnte, und dann mit all diesen Kollegen, mit denen Sie lange zusammengearbeitet haben, in diese Richtung zu arbeiten.

JOHN STANKEY: Ja, ich glaube, ich habe eine Reihe verschiedener Forschungsarbeiten und Analysen zu diesem Thema gelesen, und manchmal wird es so dargestellt, wie Sie es beschreiben: Wenn man den Wandel vorantreiben will, muss man einen Außenstehenden holen. Ich habe aber auch Forschungsergebnisse gesehen, die nahelegen, dass ein sehr disruptiver Insider tatsächlich der effektivere Weg für ein Unternehmen mit einer stark etablierten Kultur und vielleicht einer etablierten Geschichte ist, um herauszufinden, wie man sich verändern kann. Und das trifft wahrscheinlich den Kern Ihrer Frage: Der Insider, der bereit ist, disruptiv zu sein und die Herausforderungen, Schwierigkeiten und Emotionen durchzustehen, die mit der Disruption eines Ortes verbunden sind, an dem man selbst Teil war, ist besser im Einklang damit, wo die Grenzen liegen, wie viel die Organisation verkraften kann, was getan werden muss und welche Verhaltensweisen sie vorhersagen und projizieren kann, um dagegen zu steuern.

Und vielleicht, dass sie etwas geschickter darin sind, mit diesen Dingen umzugehen als jemand, der von außen kommt und einfach sagt: Macht alles platt und fangt neu an, was dann wieder andere Herausforderungen und Probleme schafft. Ich denke, beide Modelle können wahrscheinlich funktionieren, sie passen vielleicht in unterschiedliche Situationen. Ich würde nur sagen, dass auf dem Weg, den AT&T geht, sehr viel an unserer Kultur richtig war. Es gibt eine sehr stolze 150-jährige Geschichte von Dingen, die wir sehr gut gemacht haben, und dieses Unternehmen ist ganz anders als das, dem ich vor 40 Jahren beigetreten bin. Schon bevor wir über diese Veränderungen sprechen, haben wir früher Ferngespräche im ganzen Land vermittelt, und jetzt sind wir größtenteils ein Datenunternehmen, und zwar ein Datenunternehmen, das nicht nur mit fester Infrastruktur arbeitet, sondern auch drahtlos. Es gab eine Menge Entwicklung und Wandel im Geschäft, an den es sich anpassen musste.

Es ist also klar, dass es in dieser Kultur einige wirklich gute, starke Elemente gibt, die es ihr ermöglicht haben, sich 150 Jahre lang zu erhalten und die für die Bewältigung dieser Übergänge wichtig waren. Gleichzeitig wird erkannt, dass es Momente gibt, in denen bestimmte Verhaltensweisen angesichts des Umfelds, in das sich das Unternehmen entwickelt hat, einfach nicht tragbar sind. Und ich habe diese bereits erwähnt, wenn man darüber nachdenkt, marktorientierter zu sein und aus der Perspektive des Kunden zu handeln. Ausgelöst wurde dies durch das Aufkommen des Internets und softwarebasierter Modelle, bei denen der Kunde bestimmen kann, wie er mit einem anderen Unternehmen Geschäfte machen möchte, und durch niedrige Wechselkosten.

Und ein Kunde beginnt gerade zu akzeptieren, dass dies die Beziehung ist, die er mit jedem Unternehmen haben wird, mit dem er Geschäfte macht. Und so wusste ich, dass wir uns in dieser Hinsicht ändern mussten, und ich denke, wenn man es in diesem Rahmen beschreibt, werden die meisten Leute dahinterstehen und wollen, dass sich das Unternehmen ebenfalls ändert, denn sehen Sie, sie sind stolz auf das, was das Unternehmen im Laufe der Zeit erreicht hat.

ALISON BEARD: Ja. Eine der kulturellen Normen, die Sie zu fördern versucht haben, ist die Anwesenheit im Büro. Sie haben recht öffentlich gemacht, dass Sie hohe Erwartungen an alle haben, gemeinsam physisch zu kollaborieren, zu lernen, zu wachsen und Veränderungen anzunehmen. Letzten Sommer gab es ein viel beachtetes Memo von Ihnen zu diesem Thema. Warum ist Ihrer Meinung nach die Arbeit vor Ort so entscheidend für das, was Sie erreichen wollen, und wie sind Sie mit dem Widerstand gegen diese Botschaft umgegangen?

JOHN STANKEY: Zunächst einmal würde ich sagen, dass jedes Unternehmen andere Umstände hat, jedes Unternehmen befindet sich in einem anderen Abschnitt seiner Wachstumskurve oder seiner Geschichte, und was für AT&T unter unseren Umständen richtig sein mag, kann für ein anderes Unternehmen anders sein. Das erkenne ich an und versuche, in diesem Kontext darüber zu sprechen. Aber in unserer aktuellen Geschäftslage würde ich wahrscheinlich zwei Hauptpunkte nennen, und vielleicht einen dritten, der meiner Meinung nach wirklich wichtig ist. Die beiden Hauptpunkte sind: Erstens der Transformationszyklus, in dem wir uns befinden, und zweitens das Profil unserer Belegschaft. Im Transformationszyklus betreiben wir derzeit sieben sehr, sehr große Initiativen in diesem Unternehmen, die im Wesentlichen den Großteil unseres Kapitals und unserer Reinvestitionen in unserem Unternehmen pro Jahr ausmachen – in Höhe von etwa 24 Milliarden Dollar an Investitionen und Veränderungen.

Wir kamen aus der Pandemie heraus und arbeiteten sehr effektiv mit der Technologie, die wir unseren Kunden verkaufen. Diese Erfahrung, die wir heute machen, ist eine Grundlage für solche Dinge. Aber wir haben wirklich gute Arbeit geleistet, um die Züge pünktlich fahren zu lassen und das Geschäft so zu führen, wie es an dem Tag war, als wir alle aufgrund der Pandemie das Büro verließen. Was wir meiner Meinung nach in dieser Zeit nicht besonders gut gemacht haben, ist, wirklich zu innovieren und das Geschäft zu verändern. Und wenn ich mir ansehe, was wir bei diesen sieben großen Initiativen tun müssen und was nötig ist, damit unser Unternehmen in den nächsten zehn Jahren lebendig und vital bleibt, dann müssen wir diese Dinge umsetzen. Und es sind die Art von Dingen, die in unserer Branche noch nie zuvor gemacht wurden. Sie sind groß, sie erstrecken sich über mehrere Jahre, sie erfordern Investitionen in Milliardenhöhe und sie benötigen enorme abteilungsübergreifende Anstrengungen in den Bereichen Informationstechnologie, Technik und Marketing, die Tag für Tag zusammenarbeiten.

Und es war meine Überzeugung, dass wir niemals das Maß an Innovation erreichen würden, das nötig ist, um diese Dinge auseinanderzunehmen, solange wir virtuell arbeiten, weil dies einige der notwendigen Dinge behindert. Solche Projekte laufen tendenziell effektiver, wenn man persönlich, Schulter an Schulter, Seite an Seite mit anderen arbeitet. Zweiter Punkt: die Zusammensetzung meiner Belegschaft. Ich habe eine Art Hantel-Belegschaft – eine Gruppe von sehr erfahrenen Mitarbeitern, die schon sehr lange hier sind, typischerweise Babyboomer. Sie sind seit 28, 27 oder sogar über 30 Jahren hier. Sie befinden sich am Ende ihrer Karriere und verfügen über eine enorme Menge an Hintergrundwissen und Kenntnissen über dieses Unternehmen, von denen ein Teil leider nicht schriftlich festgehalten ist. Und dann haben wir im letzten Jahrzehnt, in den letzten acht Jahren, viele Leute eingestellt, die am anderen Ende der Skala stehen.

Sie sind etwas weniger erfahren, waren nicht lange dabei und kennen nicht alle Kniffe des Handwerks, die jeder beherrscht, der in der Lage ist, zu betreuen und zu lehren – und der sich in dieser oberen Ebene befindet. Meiner Ansicht nach ist es sehr schwierig, Netzwerke aufzubauen, die nötige Strenge und die Herangehensweise an Mentoring und die Förderung von Menschen in ihrer Karriere zu entwickeln, wenn die Leute nicht in direktem Kontakt miteinander stehen. Und ehrlich gesagt, ich glaube, meine Generation und die Menschen meines Alters sind es denjenigen schuldig, die heute ins Berufsleben eintreten und alle versuchen, sich zu etablieren, ihnen ein wenig die Seile zu zeigen, sie unter unsere Fittiche zu nehmen und ihnen zu helfen, wenn sie ein bisschen Unterstützung brauchen. Und ich denke, dieses Umfeld ist wirklich wichtig. Und das Dritte, was ich sagen würde, ist dies: Ich habe eine persönliche Überzeugung, und es ist meine persönliche Überzeugung, und manche werden dies als kurzsichtig oder nicht besonders fundiert ansehen, dass die digitalen Werkzeuge, die wir in den letzten zehn Jahren entwickelt haben, Beziehungen eingeebnet haben, in manchen Fällen haben sie die Strukturen des sozialen Gefüges auf eine Weise beschädigt, die nicht immer positiv und gut war.

Und ich glaube, eine Möglichkeit, die Effektivität, Effizienz und Geschwindigkeit digitaler Werkzeuge auszugleichen, besteht darin, Beziehungen zu Menschen zu pflegen – persönliche Beziehungen. Man trifft sie am Kaffeeautomaten und erfährt, dass sie einen schlechten Tag haben oder etwas Schlimmes in ihrer Familie passiert ist, was man vielleicht nicht mitbekommt, wenn man von einem Meeting zum nächsten klickt, das bereits läuft. Um das soziale Gefüge, das gegenseitige Unterstützungsnetzwerk und die Nähe zu Menschen als Menschen, wie ich sie bei AT&T sehen möchte, zu fördern, denke ich, dass dies eine weitere wichtige Dynamik ist, auf die wir besonderen Wert legen.

ALISON BEARD: Ja, als engagierte Heimarbeitende kann ich Ihnen sagen, dass das eines der überzeugendsten Argumente ist, das ich je dafür gehört habe, Menschen ins Büro zu holen.

Also, du hast mich vielleicht überzeugt. Lass uns jetzt über KI und menschliche Talente sprechen und wie du die beiden in Einklang bringst. Zunächst einmal baust du nach außen hin die Infrastruktur für KI-Daten-Workloads auf. Was erfordert also eine erschwingliche, nachhaltige, KI-fähige Konnektivität sowohl in Bezug auf deine Technologieinvestitionen als auch auf deine Investitionen in Talente?

JOHN STANKEY: Ja, es gibt so viele Dinge, die hier beachtet werden müssen. Wir haben eine großartige Infrastruktur in diesem Land, unsere Kommunikationsfähigkeiten und der Wert, den die Menschen für die investierten Dollar erhalten, gehören zu den besten der Welt, besonders wenn man berücksichtigt, dass wir eine sehr große geografische Fläche bedienen, mit vielen ländlichen Gebieten, und es ist ein ausgedehnter Kontinent.

Der Großteil der Kommunikationsinfrastruktur, insbesondere die für den Massenmarkt aufgebaute, ist von Natur aus asymmetrisch, das heißt, es gibt eine enorme Bandbreite für den Downstream, aber weniger für den Upstream.

Und so haben Anwendungen wie Netflix, Streaming und die Dynamik des Konsums in sozialen Medien viele Fähigkeiten vorangetrieben, um Daten und Inhalte zu den Menschen zu bringen, aber es ist viel schwieriger, etwas hochzuladen. Und die praktische Erfahrung, die einige von Ihnen vielleicht bei einem Anruf wie heute machen, ist: Sehen Sie, dass das Upstream-Video einer Person, das sie hier einspeist, zeitweise nicht so stabil ist wie das Downstream, oder dass es je nach Art der Verbindung, die sie verwenden, länger braucht? Eine der Dinge, die in der KI-bereiten Welt passieren müssen, ist daher, symmetrischere Netzwerke zu schaffen, die genauso gut Informationen nach oben senden können wie nach unten.

Und wenn Sie über KI nachdenken, warum ist das wichtig? Wenn Sie mitten in einer wichtigen Inferenzfrage zu einem zeitkritischen Moment sind, in dem Sekunden bei einer chirurgischen Entscheidung eine Rolle spielen können, möchten Sie wissen, wie schnell Sie das zurückbekommen und Zeit sparen können. Wenn ein Fahrzeug sich an eine Situation auf der Straße anpassen muss, die vor Sekunden noch nicht da war, dann muss es mit mehr Informationen ausgestattet sein, wie es mit diesen unglücklichen Umständen umgehen kann. Wenn Sie über die Dynamik nachdenken, wie viele Kameras es heute in der Gesellschaft gibt und die Videos aufnehmen, ist eine der großartigen Sachen, die KI tut, dass sie Videos analysiert und Schlussfolgerungen zieht, und sie kann Ihnen sagen, wann Dinge abnormal oder anders sind.

Aber dieses Video muss irgendwohin gelangen, um analysiert zu werden, wo die Intelligenz ist, das erfordert Upstream-Bandbreite. Eine Sache, die passieren muss, ist also, dass Netzwerke für symmetrischere Bandbreite ausgelegt werden müssen, und deshalb verlegen wir so viel Glasfaser, weil die Technologie fantastisch ist. Sie ist von Natur aus symmetrisch und ermöglicht das. Und die zweite Sache ist, dass Sie Ihre drahtlosen Netzwerke anders gestalten müssen, die traditionell asymmetrisch waren. Sie müssen jetzt anfangen, über diese Upstream-Bandbreite auf einem drahtlosen Gerät nachzudenken, für die Momente, in denen Sie wirklich diese geschäftskritischen Daten haben, die in ein LLM oder in eine Cloud zu Inferenzzwecken oder für eine Anwendung hochgeladen werden müssen. Und dann, natürlich, die zweite Sache: Sie haben alle von den großen Rechenzentren gehört, die gebaut werden, sie müssen alle verbunden werden. Sie müssen mit jedem Ballungsraum im ganzen Land verbunden werden.

Und der Aufbau dieser Kerninfrastruktur ist der andere wichtige Teil. Sie müssen also den Rand oder den Zugang für Verbraucher und Unternehmen richtig hinbekommen, dann müssen Sie die Superautobahnen haben, die Sie zu all diesen Rechenzentren bringen, die verbunden werden, und das ist wirklich der Kern der Technik und der Aktivität, die gerade im Gange ist.

ALISON BEARD: Okay. Das ist also das, was die Kunden brauchen. Was ist intern? Wie nutzen Sie KI-Tools, um die Arbeit zu erledigen und Kunden besser zu bedienen? Und wie verändert das die Zusammensetzung Ihrer Belegschaft?

JOHN STANKEY: Ja, ich denke, KI-Innovation kommt in zwei Formen. Die eine Form ist das „Brot-und-Butter“-Geschäft, und die zweite Form ist vielleicht die strategische. Das „Brot-und-Butter“-Geschäft sind Dinge, die jedes Unternehmen und alle meine Konkurrenten tun werden. Wir alle finden heraus, wie wir unsere Callcenter effektiver betreiben können. Wir alle finden heraus, wie wir einige unserer Verwaltungsfunktionen, wie unsere Personalabteilungen und unsere Finanzabteilungen, effektiver betreiben können. Wir haben Kunden mit einer Rate von wahrscheinlich etwa 5 % pro Jahr gewonnen, und doch ist die Anzahl der Mitarbeiter, die im Geschäft tätig sind und Kundenanfragen und -bedürfnisse unterstützen, drastisch gesunken, und das liegt zu einem großen Teil an der KI. Nun, die Realität ist, dass wir das alle tun werden, und wir werden diese Effizienzgewinne durch Preissenkungen für Kunden oder durch den Einsatz von mehr Geld im Wettbewerb auf dem Markt wieder wettmachen, und letztendlich werden die Verbraucher der Produkte und Dienstleistungen die Vorteile davon haben.

Nun, die strategischen Dinge, die Dinge, die Daten nutzen, die vielleicht AT&T einzigartig hat, und sie mit anderen Informationen und Verarbeitung kombinieren, sind Bereiche, in denen Sie vielleicht einen Vorteil behalten können. Und das wären Bereiche wie: Wir haben einige Dinge gemacht, wie wir wettbewerbsfähig auf Märkten preisen, um zu wissen, wenn jemand ein Geschäft oder eine Etage in einem Gebäude betritt, was müssen Sie tun, um einem Kunden einen attraktiven Preis zu präsentieren, damit Sie eine größere Chance haben, einen Schaltkreis von AT&T zu kaufen als von jemand anderem? Und das tun wir durch proprietäre Daten, die wir haben, kombiniert mit öffentlichen Daten und Informationen, die wir durch unsere Beziehungen zu Kunden sammeln können. Und das ist ein Beispiel dafür, wahrscheinlich etwas zu tun, das das Geschäft besser führt und strategisch ist.

Wir machen alles, was Sie wahrscheinlich auch von anderen hören. Wir sind derzeit 30 % produktiver beim Schreiben von Code für unsere Softwareentwicklung, und wir geben etwa 2 Milliarden Dollar pro Jahr für Entwicklung aus. Wir verwenden nicht weniger Leute dafür, wir haben die gleiche Anzahl von Leuten, weil wir mehr Projekte erledigen. Diese Projekte schaffen Wert auf dem Markt und in der Art, wie wir Dinge angehen. Wir nutzen es in unserer Rechtsabteilung, um Verwaltungsarbeit und die lästige Recherchearbeit, das Durchforsten von Dokumenten und das Analysieren von E-Mails zu übernehmen, damit Anwälte mehr Zeit damit verbringen können, wirklich an der Rechtsstrategie im Zusammenhang mit Rechtsstreitigkeiten zu arbeiten und bessere Entscheidungen in diesem Zusammenhang zu treffen. Es ist also eine Balance von beidem, und es ist notwendig, beides zu tun. Es ist einfach, das „Brot-und-Butter“-Zeug zu bekommen, es ist viel schwieriger, das Strategische zu finden, und ich denke, das ist die Reise, an der wir alle in den nächsten ein oder zwei Jahren arbeiten werden.

ALISON BEARD: Wir haben viele Fragen aus dem Publikum, also werde ich darauf eingehen. Simon, der in der Personalabteilung für Technologiestrategie arbeitet, stellt eine schwierige Frage. „AT&T hat ein überzeugendes öffentliches Bekenntnis zu kompetenzbasierten Einstellungen und erheblichen Schulungsinvestitionen pro Person abgegeben.“ Aber er sagt, und ich habe das nicht überprüft, „Ihre globale Belegschaft ist im letzten Jahrzehnt um mehr als die Hälfte geschrumpft, und Sie haben erst letztes Jahr erhebliche Entlassungen vorgenommen. Wie bringen Sie also die Erzählung von der Investition in unsere Mitarbeiter mit diesen Realitäten in Einklang? Und wie sieht eine wirklich kompetenzorientierte Talentphilosophie in einem Unternehmen aus, das gleichzeitig schrumpft?“

JOHN STANKEY: Ja, das ist keine schwierige Frage. Ich denke, es ist eine realistische Frage, und es ist eine, über die ich intern ziemlich transparent spreche. Als ich vor 40 Jahren in dieses Unternehmen kam und Sie sich die Anzahl der Mitarbeiter ansahen, die damals für den Betrieb der US-Kommunikationsinfrastruktur benötigt wurden, waren es wahrscheinlich irgendwo zwischen 600.000 und 700.000 Mitarbeiter, nicht ausschließlich bei AT&T und all den Unternehmen, die heute AT&T oder unsere Konkurrenten sind. Und die Realität ist, dass wir heute auf etwa 120.000 inländische Mitarbeiter geschrumpft sind, die weitgehend eine landesweite Kommunikationsinfrastruktur betreiben. Das liegt nicht an Böswilligkeit im Herzen von irgendjemandem, die gute Nachricht ist, dass sich die Technologie entwickelt hat und es viel weniger arbeitsintensiv gemacht hat. Dinge gehen nicht mehr so oft kaputt, Sie haben weniger Anrufe, Sie müssen keine Leute im Außendienst haben, die Dinge korrigieren, und das ist Effizienz und Produktivität, die in Form von niedrigeren Kosten für Bandbreite kommt.

Wenn Sie diese Art von Dingen nicht tun würden, würden Sie nicht 40, 50, 60, 70 Dollar für Ihr Breitband zu Hause bezahlen, Sie würden 850 Dollar pro Monat für das bezahlen, was ein Unternehmen früher für einen 1,5-Megabit-Schaltkreis zum Unternehmen bezahlt hat. Und so werden diese Dinge passieren, und die Technologie wird sich weiterentwickeln. Die Art und Weise, wie wir damit umgehen, ist die gleiche, wie ich es mit KI und dem, was wir zu tun versuchen, angehen würde. Sie sind transparent gegenüber Ihren Mitarbeitern über die Veränderungen, die eintreten werden. Sie sind klar darüber, was Sie wissen und was Sie nicht wissen, und im Fall von KI wird das eine Menge sein. Sie finden Möglichkeiten, den Übergang für diejenigen zu erleichtern, die vielleicht einen Übergang wünschen, vielleicht indem Sie es finanziell einfacher machen, eine Rentenentscheidung zu beschleunigen, um Möglichkeiten für diejenigen zu erhalten, die jünger sind und mehr Jahre zu dienen haben.

Sie bieten robuste Programme zur Umschulung und Studienbeihilfe für Menschen, die vielleicht verstehen, dass die Fähigkeiten, die sie 10 Jahre lang hatten, aufgrund der Veränderungen der Technologie veraltet sind und sie etwas anderes tun müssen. Und Sie erleichtern das, Sie bieten interne Fähigkeiten durch Schulungen und Sensibilisierung an, auf die Einzelpersonen zugreifen können, und Sie versuchen, all diese Dinge nach besten Kräften zu tun und sachlich mit den Leuten darüber zu sprechen, und das ist wahrscheinlich der beste Weg, um das zu bewältigen, was immer eine herausfordernde und schwierige Sache sein wird. Und ich denke, wir werden in den nächsten Jahren aufgrund von KI noch mehr von dieser dynamischen Ersetzung von Arbeit sehen, als wir vielleicht während der Internetrevolution erlebt haben.

ALISON BEARD: Ja, da stimme ich Ihnen zu. Ich denke, es kommt viel Veränderung. Also, zur KI-Frage und auch zu dieser jüngeren Seite der Hantel, Travis, ein Manager für Cloud-Lösungen, fragt: „Wie gehen Sie mit KI bei der Delegation von stupider Arbeit um, die oft Juniormitarbeitern gegeben wird?“ Ihre Arbeit wird also jetzt an KI ausgelagert. Riskieren wir also einen Mangel an zukünftigen Talenten?

JOHN STANKEY: Ja, ich denke, diese Erzählung, die ich da draußen höre, ist meiner Ansicht nach etwas zu einfach. Ich neige zunächst einmal dazu zu glauben, ja, KI wird viel Arbeit finden, die sie erledigen kann, die möglicherweise manuelle Arbeit für einen bestimmten Aufgabenbereich oder Einzelpersonen ersetzt. Aber dass wir automatisch sagen, dass dies ein Angriff auf die Einstiegsebene ist, halte ich vielleicht für einen Fehler. Nun, ich will nicht suggerieren, dass das bedeutet, dass es kurzfristig insgesamt mehr Beschäftigung geben wird, aber die Vorstellung, dass jemand Neues, der in die Arbeitswelt eintritt, nicht mit diesen Werkzeugen hereinkommen und ein größerer Beitragender sein kann, als es ein neuer Eintritt in die Arbeitswelt vor drei oder vier Jahren gewesen wäre, halte ich für eine falsche Erzählung. Ich glaube, das können sie. Und so werden vielleicht Einstiegsmitarbeiter, die kommen und anfangen, die Arbeitswelt aufzubauen und zu sehen, an ihrem ersten Tag weitaus produktiver sein, als sie es sonst je gewesen wären.

Und ich würde auf das verweisen, was ich bei einigen der Initiativen bemerkt habe, die wir durchführen. In unserer Rechtsabteilung, wo wir die Technologie einsetzen, um zu unterstützen, wie wir die Beweisaufnahme und die Vorbereitung auf Rechtsstreitigkeiten durchführen, die Personen, die wir direkt von der juristischen Fakultät eingestellt haben und die hereinkommen, was glauben Sie? Sie sind viel geschickter und vertrauter mit den Werkzeugen, und sie sind viel effektiver und effizienter als Leute, die vielleicht nicht mit KI aufgewachsen sind, und sie gleichen vielleicht ihren Mangel an Erfahrung aus, indem sie viel produktiver, neugieriger und in der Lage sind, Informationen zu finden und trotzdem großartige Beitragende in der Arbeitswelt zu sein. Ich denke also, Sie werden in Zukunft eine Balance sehen, und ich denke, Sie werden einfach neue Definitionen davon bekommen, was Einstiegsarbeit ist, und ich sehe das überhaupt nicht als fatalistischen Ansatz.

ALISON BEARD: Okay, ich werde Ihnen noch eine Frage stellen. Ngun, der im Bankwesen arbeitet, fragte: „Im aktuellen Kontext von KI, die sich täglich ändert, einer hochdynamischen Technologie, wie implementiert AT&T die Kompetenzentwicklung für Mitarbeiter und mittlere Führungskräfte? Welche Fähigkeiten gelten als unersetzlich?“

JOHN STANKEY: Also, wir haben unseren Mitarbeitern grundlegende Kurse zur Verfügung gestellt, die die Menschen mit der Technologie und dem, was sie kann, vertraut machen. Zusätzlich zu den Werkzeugsätzen, die wir breit in der Organisation bereitgestellt haben, gibt es Schulungen, Exposition und Unterstützungsgruppen, die daran arbeiten, wie man diese Werkzeugsätze nach eigenem Ermessen in den täglichen Aufgaben einsetzen kann.

In den Abteilungen, die wir betreiben, haben wir jetzt Schritte unternommen, um KI zu dezentralisieren. Früher haben wir sie in den Anfängen eher in einer zentralen Technologieorganisation betrieben, jetzt haben wir Kompetenzzentren innerhalb jeder Abteilung geschaffen, die mit Mitarbeitern besetzt sind, die mit der Technologie vertraut und fähig sind, und die Seite an Seite mit Arbeitsgruppen und Abteilungen arbeiten können, um zu zeigen, wie man die Technologie und Probleme in ihrem eigenen Arbeitsablauf, ihren Verantwortungsbereichen einsetzen kann, und ihnen Ressourcen dafür geben. Und sie lernen neben Personen, die mit der Technologie vertraut sind, was ihnen hilft, stärker und besser in der Anwendung der Technologie und in dem, was sie tun, zu werden.

Das sind einige der kritischsten Dinge, die wir tun. Dann sind wir natürlich, wie jedes andere Unternehmen auch, aktiv auf dem Markt unterwegs, um Leute zu finden, die Erfahrung damit haben, und schaffen Möglichkeiten für sie, ins Unternehmen zu kommen und sie in andere Teile unserer Organisation einzubringen. Es gibt also diesen Wissensaustausch auf Augenhöhe, von dem ich gesprochen habe und den ich gerne sehe, wenn alle zusammenkommen und im selben Gebäude arbeiten.

ALISON BEARD: Nun, John, vielen Dank, dass Sie heute bei uns waren, Sie haben viele Einblicke geteilt, von denen ich weiß, dass unser Publikum sie nutzen kann.

JOHN STANKEY: Ich war gerne bei Ihnen, danke, dass ich dabei sein durfte.

ALISON BEARD: Das war AT&T-CEO John Stankey im Gespräch mit mir im Rahmen des kürzlichen HBR Leadership Summit.

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Danke an unser Team, Senior Producer Mary Dooe und Senior Production Editor Kristin Murphy Romano, und danke an Sie, dass Sie den HBR IdeaCast. Am Dienstag melden wir uns mit einer neuen Folge zurück.