La CEO de Honest Company, Carla Vernón, sobre liderar con enfoque en tiempos turbulentos

ADI IGNATIUS: Bienvenido a HBR IdeaCast. Soy Adi Ignatius.

¿Qué harías si te encargaran tomar el control de una empresa que enfrenta márgenes cada vez más reducidos, efectivo limitado y una presión creciente de Wall Street para generar ganancias?

Honest Company fue fundada por Jessica Alba con una misión, y ha sido un gran disruptor en la industria de productos para el hogar y personales.

Pero cuando Carla Vernón fue nombrada CEO en 2023, hubo una batalla cuesta arriba para convertir la marca, dos años después de su OPI, en un negocio rentable a largo plazo.

Vernón, nuestra invitada de hoy, aprovechó sus décadas de experiencia en productos de consumo en lugares como Amazon y General Mills. Se propuso construir confianza, crear un lenguaje compartido para el cambio y ayudar a los empleados a adoptar nuevas formas de trabajar. Habló conmigo como parte de nuestra reciente Cumbre de Liderazgo de HBR. Aquí está esa conversación.

Entonces, cuando alguien viene de fuera para ejecutar un cambio radical, siempre hay mucha urgencia, siempre hay mucha incertidumbre. Cuando llegaste a Honest Company, ¿cómo decidiste estratégicamente cuáles serían tus prioridades iniciales?

CARLA VERNÓN: Bueno, déjame retroceder y contarles un poco más sobre los productos de Honest y por qué la marca es tan especial y por qué el cambio tenía que ser tan matizado. Somos una empresa de cuidado personal para el hogar, como mencionaste. Hacemos muchos productos para familias con bebés, incluidos pañales y toallitas. También hacemos productos de cuidado personal que la gente ahora usa en más áreas de su hogar y para un público más amplio.

Pero todos nuestros productos se mantienen en un estándar muy alto de limpieza. Hay 3,500 ingredientes que no permitimos en nuestros productos porque queremos asegurarnos de que sean excelentes para personas con piel sensible y excelentes para quienes realmente intentan eliminar algunas de esas cosas de su estilo de vida. Así que ese es un tipo de empresa y marca muy específico de dirigir. Y como dijiste, está muy impulsada por un propósito y una misión.

Y entonces, cuando llegué, la empresa estaba saliendo de esa etapa temprana de fundador, de la etapa de construcción del fundador y entrando en la fase de oferta pública. Y teníamos muy poco efectivo. Teníamos menos de un trimestre de efectivo en el banco. Los márgenes brutos habían estado disminuyendo con el tiempo y las ventas generales del negocio habían sido relativamente planas.

Con todo eso por delante, lo primero a lo que dirigí mi atención fue a la rentabilidad. Debido a que somos una empresa que cotiza en bolsa, teníamos resultados muy inconsistentes con Wall Street. Y una de las cosas que Wall Street comenzó a pensar sobre las OPI recientes, justo durante la pandemia y después, fue que el crecimiento de los ingresos no es suficiente. Necesitaban ser negocios saludables tanto en el resultado final como en el superior. Así que analicé las circunstancias y descubrí dónde podríamos abordar parte de esa mejora en la estructura de rentabilidad de inmediato para ganar esa credibilidad con nuestros inversores.

ADI IGNATIUS: Sí. Eso suena como un muy buen lugar para empezar. Pero como dices, es matizado. Quiero decir, tienes empleados, tienes clientes que realmente creyeron en la misión, que probablemente eran escépticos de alguien que dijera: "Estoy aquí para arreglar el resultado final". Entonces, ¿cómo navegaste eso?

CARLA VERNÓN: Estoy muy agradecida de que en mi carrera, como saben, crecí en General Mills. También trabajé en Amazon. Y en esas experiencias, tuve la oportunidad de conocer muy bien las marcas creadas por fundadores. En General Mills, dirigí varias de esas marcas, como Annie’s, LÄRABAR, Cascadian Farm y EPIC Bars, y aprendí la importancia de cuidar un negocio construido con un propósito, donde los empleados vienen porque creen en la misión y en los productos únicos.

Esa es una de las razones por las que creo que encajaba de forma natural venir a Honest y decir: "Podemos hacer ambas cosas al mismo tiempo". Pero creo que una de las cosas que preguntaste es sobre la noción de confianza. Y una de las cosas que he aprendido es que la confianza se gana haciendo repetidamente lo que dices, cumpliendo tu palabra y volviéndote predecible.

Sabemos que, al igual que con los inversores de Wall Street, es lo mismo para los empleados. Así que intento liderar con transparencia. Nuestra marca se llama Honest. Así que es una estrella del norte muy buena para nosotros todo el tiempo. Y siempre intentaba ser muy clara con nuestros empleados en cada paso del camino, que esto no era para eliminar el corazón de la marca. Era para hacerla lo suficientemente fuerte como para perdurar mucho tiempo.

ADI IGNATIUS: Mira, sé por experiencia que puedes llegar y decir todas las cosas correctas con la mejor intención y aún así, como dices, tienes que ganártelo o simplemente el cambio siempre es más difícil de lo que anticipas. ¿Cuál es un ejemplo, quizás el mayor obstáculo que has enfrentado durante esta transformación y cómo has intentado responder a él?

CARLA VERNÓN: Bueno, hacemos algo que creo que es un poco poco convencional en las empresas. Has hablado sobre el cambio. Y una de las cosas que aprendí al crecer en la vieja escuela corporativa estadounidense es que existen todas estas herramientas de gestión del cambio. ¿Verdad? Si buscas en Google "gestión del cambio" y vas a imágenes, verás ese gráfico clásico del "valle de la desesperación" que habla sobre intentar llevar a las personas a través del cambio.

Y no es inspirador. No da, como dicen. Así que recurrimos a algo más de la cultura pop que creo que era identificable para el tipo de base de empleados que tenemos en Honest. Recurrimos a una película de Pixar, "Intensamente", que trata sobre las emociones humanas y honra el hecho de que las personas sienten cosas muy reales y ciertas emociones son más intensas y están más al frente de nuestra mente en diferentes momentos que otras.

Así que si no has visto esa película, primero que nada, por favor ve a verla. Las estrellas de la película son las emociones. Tienes miedo, alegría, envidia, ansiedad, muchas de estas cosas. Empezamos a usar la película de Pixar "Intensamente" y esos personajes identificables, los llamamos nuestros emojis, para que la gente sepa que, a medida que atravesamos este cambio como empresa, sentirán cosas. Es muy real sentirlas.

Son muy naturales y ni siquiera deberías intentar cuestionar o cambiar los sentimientos de tus colegas porque son simplemente naturales. Pero quiero permitirte tener esos sentimientos mientras aún entiendes los cambios que vamos a hacer.

Y así, por ejemplo, uno de los cambios que hicimos fue añadir mucha más disciplina. La empresa no solía tener KPIs y metas medibles que se rastrearan a corto plazo para ver el progreso, de modo que los empleados pudieran ser recompensados al entender que las cosas que nos propusimos hacer, nos estamos viendo a nosotros mismos lograrlas en tiempo real.

Un ejemplo fue los días de inventario disponible. Nuestro inventario había estado aumentando y nuestro efectivo disminuyendo. Así que una de las oportunidades era simplemente revertir eso. Hagamos algo, ¿verdad? La ley de la oferta y la demanda, vendamos más de lo que compramos por un tiempo y... ¿verdad? Y cambiar ese equilibrio en nuestra estructura financiera. Y luego la gente podía verlo porque lo estábamos midiendo.

ADI IGNATIUS: Así que la estrategia se trata de enfoque. Si fuera fácil, todos lo haríamos muy bien. No lo es. Tienes que cerrar algunas cosas que la gente ama, formas heredadas de hacer las cosas, suposiciones arraigadas, líneas de productos que quizás son rentables pero no forman parte de hacia dónde te diriges estratégicamente. ¿Hay ejemplos de eso, cosas que tuviste que detener para mantener el ojo en la pelota?

CARLA VERNÓN: Hoy es un día perfecto para preguntarme esto. Vengo a ti, volé hasta aquí, me puse esta chaqueta y vine directamente después de visitar uno de nuestros centros de cumplimiento de Amazon en nuestra comunidad aquí en Minnesota. Mi junta directiva está en la ciudad. Quería llevarlos a un recorrido por el centro de cumplimiento de Amazon para que vieran la última tecnología de cómo está sucediendo el comercio en línea y electrónico.

Y fue una buena comparación y contraste para nosotros porque, como sabrás, Honest comenzó como una empresa digital directa al consumidor, y lo digital y el comercio electrónico son una parte muy importante de nuestro ADN continuo como empresa. Pero recientemente cambiamos nuestro propio sitio web, honest.com, de ser un sitio de cumplimiento y envío directo a lo que yo llamo un sitio de paso, información y marketing. La gente puede venir, aún puede aprender sobre todos nuestros productos, obtener respuestas a sus preguntas sobre nuestras formulaciones, y luego el sitio web los dirigirá a dónde pueden comprar esos artículos.

Pero fue un cambio cultural pensar en nuestra identidad como una transición de ser una empresa que cumplía esos pedidos y los enviaba por sí misma a poner eso en manos de otros. Pero era realmente una cuestión de esa vieja lección de que lo que te trajo aquí no te llevará allí. Ya no era la forma en que los consumidores participan en el comercio. Ya no vienen tanto a los sitios web de las marcas para obtener esos artículos individuales. Otro gran cambio que hemos hecho y que creo que aún está en proceso es que todos piensan en nosotros a través de nuestra herencia de bebés.

Obviamente, nos convertimos en una marca que la gente conocía a través de nuestros hermosos pañales y toallitas. Cada vez más, he estado sorprendiendo a la gente al compartir el hecho de que más de la mitad de nuestra base de clientes no tiene hijos en absoluto. Y con ese conocimiento, si pensamos en eso y lo incorporamos a nuestra estrategía, desbloquea muchas vías diferentes, pero requiere repetición para que tenga sentido para la gente porque no es obvio ni intuitivo.

ADI IGNATIUS: Así que todo esto tiene que tener sentido internamente. También tiene que tener sentido externamente. Supongo que me interesa saber cómo mides el progreso y, más que eso, ¿cómo comunicas el progreso? Los inversores no siempre son tan pacientes como uno preferiría. Así que estás pasando por un cambio significativo. ¿Cómo mides y comunicas ese progreso de manera que mantengas a los inversores a bordo?

CARLA VERNÓN: Creo que convertirme en madre desarrolló nuevas habilidades en mí, una de las cuales es repetirme. Así que yo— ADI IGNATIUS:

Puedes decirlo de nuevo.

CARLA VERNÓN: Me siento cómoda repitiéndome. Sabemos esa idea de que a veces tienes que decir algo tres, cuatro, cinco, siete veces y sabes que lo has dicho suficiente cuando empieza a volver a ti. ¿Verdad? Así es el caso con los analistas bancarios, con los inversores, con mis propios empleados. No me importa repetirme, pero también he establecido una práctica en la empresa donde las cosas más importantes que hacemos son cosas que miramos todo el tiempo.

Así que articulamos nuestro plan en una página o un mantel individual. Algunas organizaciones lo llaman así. Nosotros lo llamamos nuestro manifiesto. Tiene todo lo importante en una página sobre quiénes somos y qué haremos. Lo mostramos en cada reunión al principio de cada reunión. Hablaremos sobre el progreso en nuestras reuniones generales con nuestros empleados y les recordaremos: "Recuerden que nos propusimos hacer esto, este es el primer trimestre.

Déjenme contarles qué tan avanzados estamos en eso". Y realmente intentamos hacerlo accesible. También estamos usando redes sociales. Siempre hemos sido una marca y empresa activa en redes sociales. Y como individuo, siempre he sido muy pro redes sociales. Siempre estoy ahí con mi @ en todos lados. @carlainspired en todos los canales. Y usamos todas las formas de medios para compartir cosas realmente geniales sobre los productos, lo que hemos lanzado, pero también nuestros resultados trimestrales de maneras que espero sean realmente fáciles de digerir.

ADI IGNATIUS: Basándome en eso, sé que adoptaste el acrónimo FEEFA, F-E-E-F-A, que significa enfocado, ejecutivamente excelente, rápido y alineado. Es un mantra fantástico de la empresa. Una cosa es decirle a la gente que esto es lo que deben hacer, otra es... ¿Cómo te aseguras de que la gente realmente viva, acepte, no sea cínica y viva esos valores?

CARLA VERNÓN: FEEFA me llegó en la ducha una mañana mientras me preparaba para ir a trabajar en Los Ángeles. Y ahí es cuando ocurre mi mejor pensamiento. Mi equipo me observa por la mañana. Dicen: "Oh, aquí vienen los Slacks". Pero estaba tratando de encontrar una manera, al principio de la transformación, de tomar una base de empleados que no me conocía. Tampoco teníamos un lenguaje compartido, ¿verdad? La empresa es relativamente nueva. A veces nuestros empleados vienen de todo tipo de empresas diferentes. ¿Cómo podemos empezar a crear un lenguaje compartido al que podamos aferrarnos y referirnos todo el tiempo?

Y fue entonces cuando se me ocurrió, como dijiste, no es FIFA como la organización internacional de fútbol, es FEEFA, F-E-E-F-A. Y lo que hacemos es ponerlo en esa página única, pero también intentamos reconocer y recompensar en tiempo real cuando alguien ha hecho algo FEEFA. Por ejemplo, nuestro equipo de contabilidad, esto es muy emocionante. Celebremos a contabilidad. Contabilidad ha estado cerrando los trimestres cada vez más rápido, como ha sido un objetivo que establecimos en nuestros KPIs a medida que maduramos como empresa pública, y eso se debe en gran parte a su excelencia ejecutiva.

Están mejorando en ser eficientes y encontrar sistemas que les permitan estar más alineados en toda la organización. Y así, celebraremos eso en una reunión general y diremos: "Este es un ejemplo de FEEFA en la práctica". Lo destacaremos y pondremos los nombres de las personas. La gente quiere sentirse vista y eso a veces es parte de la recompensa que buscan, solo ese reconocimiento entre sus pares y ante su jefe de que están haciendo algo sobresaliente.

ADI IGNATIUS: Entonces, ¿cómo está siendo afectada Honest por las políticas de EE. UU. en todo, desde la sostenibilidad de productos de consumo hasta aranceles y operaciones militares que afectan las cadenas de suministro y los costos de combustible? ¿Cómo piensas sobre eso? ¿Cómo planeas para eso? ¿Cómo aíslas a la empresa de este tipo de presiones externas no planificadas?

CARLA VERNÓN: Como empresa de bienes de consumo envasados, Honest es un poco única. Somos una empresa que cotiza en bolsa, así que tenemos una escala decente. ¿Verdad? Y estamos disponibles en casi todos los minoristas en los que puedas pensar para comprar. Estamos en todos los grandes actores y, con suerte, en todas tus tiendas regionales, pero no poseemos nuestra propia fabricación. Somos cofabricados o fabricados por terceros para todos nuestros materiales.

Eso es muy diferente del modelo con el que crecí mientras me entrenaba y avanzaba en mi carrera en General Mills y algunas de esas viejas CPG heredadas donde poseían más de su propia capacidad de fabricación. Como resultado, Adi, eso significa que tenemos que ser muy colaborativos con nuestros socios de principio a fin y nuestra previsión tiene que estar muy bien conectada y pensar realmente con anticipación en lo que necesitamos hacer en caso de que haya algunas interrupciones y cómo podemos mantener un negocio en estado estable.

Lo que diría es que nuestros equipos han hecho un gran trabajo. Cuando los aranceles se convirtieron en el nuevo tema del día hace un par de años, eso no fue nuevo para nosotros. De hecho, a través de la pandemia, hemos estado manejando diferentes políticas arancelarias del gobierno de EE. UU. Nuestros pañales se fabrican en México. Algunos de nuestros productos se fabrican en Asia. Y cuando los aranceles se volvieron mucho más prominentes en el diálogo ejecutivo diario de cada corporación, establecimos un equipo que llamamos "Aranceleros" y tiene representantes de todas las funciones que necesitan trabajar en lo que sea esos problemas clave.

Estoy muy orgullosa porque a través de todas estas cosas de las que hablas, todos estos desafíos globales, el dinamismo de la economía, en realidad hemos fortalecido nuestro modelo de negocio. Así que a lo largo de todo, incluso en tiempos de aranceles, hemos agregado un crecimiento significativo en el margen. Nuestro margen bruto el último trimestre alcanzó nuestro máximo histórico del 43.5%. Eso es un aumento de casi 2000 puntos básicos desde que llegué. Así que lo interesante es que con esta disciplina FEEFA que tenemos, podemos navegar los tiempos dinámicos siendo un equipo tan alineado y conociendo el modelo que intentamos ejecutar, que hemos podido, creo, sortearlo.

ADI IGNATIUS: Quiero pasar a algunas preguntas del público. Esta es de Sakshi: “¿Cómo te mantienes enfocado sin volverte resistente a nuevas oportunidades?” En otras palabras, ¿cómo te mantienes firme y decidido al navegar por una ambigüedad constante, una oportunidad constante de nuevas opciones y nuevos productos, y cómo equilibras eso?

CARLA VERNÓN: Creo que siempre es importante comenzar con principios o marcos de decisión bien articulados. Una de las cosas que nos sirve bien es que a veces, para mi equipo, digo: “No saltemos al medio de la piscina sin tener un plan”. Y entonces tenemos, “Les conté sobre nuestro plan en una página”, pero a veces cuando entramos en conversaciones sobre innovación de productos o estrategias de talento, sea lo que sea, retrocedemos y decimos: “Intentemos ser objetivos aquí.

No entremos en la táctica real de la cosa antes de decidir qué es importante para nosotros. ¿Cómo se alinea con nuestra estrategia?” Así que les daré un ejemplo. En nuestros principios de decisión de innovación, uno de nuestros primeros principios es hacer lo más grande y más fácil primero. Hay tantas cosas que podemos hacer y nuestra marca, como pueden ver aquí, nuestra marca es relevante en tantas categorías que fácilmente podemos sentirnos tentados a agregar una cosa más.

Pero a veces esa próxima cosa que podrías hacer podría no ser tan grande o generar tanto impulso como otra cosa que va a robar un recurso, ya sea tiempo, dinero o personas. Así que nos encanta comenzar con estos principios de decisión. Esto realmente te ayuda, para cuando llegas a tomar tus decisiones sobre lo que va a hacer tu empresa o cualquier equipo individual, llegas allí de una manera mucho más unificada. Porque si puedes ponerte de acuerdo en los principios que usarás para tomar la decisión, entonces cuando tomas la decisión, todos pueden ver por qué llegaste allí.

ADI IGNATIUS: Entonces, Cara, que es directora senior de comunicaciones en Dana Hare, dice que le encanta escuchar a un líder articular tan fluidamente la necesidad de comunicar claramente tu estrategia y luego repetir, repetir, repetir a través de los canales. La pregunta es: “¿Cómo está tu equipo aprovechando la IA para apoyar y habilitar esta narración de historias?”

CARLA VERNÓN: Cara, ¿cómo no estamos usando IA? ¿Qué está pasando hoy en día, verdad? Decidimos que, debido a que nuestro origen como empresa nativa digital siempre es parte de nuestro ADN, siempre vamos a pensar en la tecnología como una herramienta que abrazamos, como algo que somos tecnófilos, no tecnófobos. A medida que las conversaciones sobre IA comenzaban a calentarse y ganar impulso, una de las cosas que dijimos fue que no queremos que la IA sea una distracción.

Somos una empresa muy ágil. Somos un equipo ágil, estamos dispersos. Nuestros productos están distribuidos en 10 categorías. Siempre es importante para nosotros usar nuestro tiempo para ser claros. ¿Verdad? Para estar enfocados y así poder ser rápidos. Pero una de las cosas que ha sido muy divertida es que comenzamos un consejo de IA en Honest y lo que hicimos fue diseñarlo para que cada miembro de mi equipo de liderazgo de reportes directos, que por supuesto abarca todas las funciones de la empresa, cada miembro de mi equipo esté en el consejo, pero también tenían que elegir a una persona líder, un representante de su función que estuviera emocionado por comenzar a capitanear la IA para la función, y ese consejo ahora se reúne regularmente.

Y lo que hicimos fue una especie de idea tipo Shark Tank y dijimos: “Para poner la pelota en marcha, vamos a pedir a cada función que piense en una de las herramientas internas de IA que hemos permitido dentro de nuestra gobernanza para usar la herramienta y desarrollar algo que resuelva una necesidad o un desafío específico de la función”. Así que no estamos por ahí divagando salvajemente haciendo memes de gatos con sombreros, pensando en algo y luego volviendo a compartirlo con el consejo. Y entonces todos pueden comparar y contrastar y pueden tomar prestadas y comprar ideas de todas las diferentes ideas.

Al mismo tiempo, personalmente pasé mis vacaciones de primavera sumergiéndome de cabeza en un par de herramientas de IA. Hemos estado pilotando con Gemini y Claude. También tenemos algunas herramientas de IA muy específicas de la industria y del tema, y creo que es importante predicar con el ejemplo. No sé si a todos les encanta, pero yo estoy totalmente comprometido.

He construido varias soluciones agénticas para mí mismo y estoy compartiendo esos desafíos con mi junta directiva y con mis empleados, y realmente estoy generando inspiración. Una de las cosas que hago ahora es que para mis reuniones con el presidente de mi junta, que son cada dos semanas, la IA prepara un resumen de nuestros resultados de rendimiento recientes, las perspectivas hacia adelante y algunos temas clave que mi presidente de junta y yo queremos retomar cada vez que hablamos. Ahora no tengo que escribir ese informe. La IA me da el primer borrador.

ADI IGNATIUS: Entonces tenemos un seguimiento sobre IA, Carla. Esta es Elena, que es presidenta de EFZ Associates, quien habla sobre la empresa Honest, la marca trata realmente sobre autenticidad, sobre valores muy importantes, incluso sobre valores diversos. Así que la pregunta es: “¿Cómo te proteges contra las herramientas de IA que inadvertidamente homogeneizan o incluso borran el tipo de diferencias humanas y culturales que son esenciales en la marca, esenciales para ganar confianza con las comunidades, con comunidades multiculturales? La IA es IA y los humanos son humanos. ¿Cómo piensas sobre esto?”

CARLA VERNÓN: Elena, qué pregunta tan hermosa. Gracias por eso y gracias por preocuparte de que las personas sigan siendo el centro. Escucha, somos una empresa fundada para cuidar a los humanos más delicados en la vida de las personas, los bebés. ¿Verdad? Y ahora nos hemos expandido para cuidar todas las partes delicadas de la vida. Y así queremos estar centrados en el corazón todo el tiempo. Un ejemplo de algo que hemos hecho es que tenemos una política interna que dice, en la medida de lo posible, no usaremos rostros humanos generados por IA, cuerpos humanos en el trabajo que presentamos o mostramos al mundo.

Ahora, a veces tal vez alguien ha generado algo con IA de un tercero y un socio que tenemos y estaba en una presentación y no sabré si fue generado por IA. Pero en nuestros propios equipos, realmente nos apegamos a eso, lo que significa que todavía tenemos un estudio de fotografía en nuestras instalaciones. Traemos bebés y mamás, bebés reales y mamás reales a nuestras sesiones de anuncios. Nuestros propios empleados están en algunas de nuestras sesiones de anuncios. Pero esta es una de las cosas que hemos dicho: el significado de nuestra marca es muy importante. La marca se llama Honest.

Y eso guía todo lo que hacemos, incluyendo nuestra cultura, nuestra estrategia de talento, cómo trabajamos, cómo hablamos con los inversores, todo. Así que estoy segura de que seguirá cambiando y el panorama seguirá cambiando, pero no tenemos ningún deseo de volvernos genéricos. El diseño y el diseño hermoso también es una pieza clave de lo que hacemos. Intentamos hacer productos donde las fragancias, los patrones en los pañales, los patrones en el empaque de nuestras toallitas desechables te traigan un poco de alegría en tu día porque somos humanos, hay mucho estrés en el mundo. Necesitamos esa alegría. Y así mantenemos toda esa humanidad en el centro del trabajo que hacemos en Honest.

ADI IGNATIUS: Esta siguiente pregunta tiene muchos votos positivos de personas que están viendo. Es de Christy, estratega de efectividad del aprendizaje en Lilly. La pregunta: “¿Cómo creas espacio para la experimentación sin comprometer o socavar la estabilidad operativa?”

CARLA VERNÓN: Oh, la experimentación – creo que cuando eres una empresa en etapa temprana, casi todo es un experimento. Y lo realmente genial de Honest es que la empresa tiene 14 años. Solo hemos sido públicos durante cinco años. Así que casi todos llegamos a Honest desde otro lugar o este fue el primer lugar donde trabajamos. Nos encanta referirnos a nosotros mismos como mariposas. Llevo una mariposa y obviamente ese es nuestro logotipo de la empresa, pero también es una mentalidad para nosotros.

Y así, me encanta que las mariposas son polinizadoras. ¿Verdad? Y realmente tenemos una especie de cultura y mentalidad de polinización de ideas. Tenemos dos ubicaciones. Tenemos una ubicación en Minneapolis y una ubicación en Los Ángeles, y esas tienen diferentes tipos de personas de diferentes antecedentes y culturas y tribus.

Y así creo que lo que hacemos es tratar de asegurarnos de mantenernos ágiles y de mente flexible. Cuando alguien quiere presentar una idea o algo en la discusión que podría, especialmente porque nos movemos muy rápido, podría encontrar resistencia. Me gusta en mis reuniones dejar mucho espacio para el silencio porque a veces tienes que permitir que las personas tengan un poco de tiempo para descubrir qué les incomoda, qué está pasando, o para que los introvertidos tengan la oportunidad de dejar que la pregunta se aclare y cristalice para ellos mismos, para que la discusión y el diálogo siempre se mantengan flexibles.

ADI IGNATIUS: Esta es de Carrie, que es Vicesecretaria General en Transamerica. Y realmente, Carrie quiere saber más sobre el equipo de liderazgo. Así que la pregunta es: “¿Tu equipo de liderazgo está descentralizado? Y si es así, ¿qué herramientas y tácticas usas para mantenerse colaborativo y conectado?”

CARLA VERNÓN: Bueno, usamos todo tipo de herramienta conocida por el hombre. Alguien podría dejarme una nota Post-it en mi mochila si quisiera. Nuestro equipo de liderazgo, creo que descentralizado es una buena manera de decirlo porque tenemos dos oficinas diferentes. Tenemos vicepresidentes senior y vicepresidentes en ambas ubicaciones. Nos mantenemos firmes en ser una cultura presencial. Así que hay un par de días obligatorios en la oficina cada semana para que podamos estar juntos. Y luego somos agnósticos.

Así que viajaremos a cualquier ubicación para ciertos eventos importantes. Siempre estamos todos juntos para nuestras reuniones generales. Siempre estamos juntos para la semana de ganancias. Hay días festivos especiales que nos gusta celebrar donde tratamos de asegurarnos de celebrarlos en ambas ubicaciones. Y así lo hacemos, pero usamos mucho Slack. Nos enviamos mensajes de texto. Tratamos de no hacerlo siempre tan serio porque queremos ser humanos, queremos escuchar las buenas noticias de las personas. Queremos saber de sus bebés. Si te estás resfriando y tienes alergias, ¿cómo podemos ayudarte ese día? Somos muy humanos, pero el diálogo es como un boletín de todos los puntos, y en cualquier lugar.

ADI IGNATIUS: Carla, quiero agradecerte por unirte a nosotros. Gracias por tu inspiración. Es realmente genial tenerte aquí hoy.

CARLA VERNÓN: Qué placer. Gracias.

ADI IGNATIUS: Esa es Carla Vernón, CEO de Honest Company, hablando conmigo como parte de la reciente Cumbre de Liderazgo de HBR.

El martes, Alison habla con Michael Watkins de IMD sobre cómo la transición de gerente a líder está cambiando.

Si este episodio te resultó útil, ¡compártelo! Y califícanos en Apple Podcasts, Spotify o donde sea que escuches. Si quieres ayudar a los líderes a mover el mundo hacia adelante, considera ir a HBR.org/subscribe para obtener acceso a la aplicación móvil de HBR, el boletín semanal exclusivo Insider y acceso ilimitado a HBR en línea.

Gracias a nuestro equipo: La productora senior Mary Dooe, y la editora de producción senior Kristin Murphy Romano. Y gracias a ti por escuchar el HBR IdeaCast. Soy Adi Ignatius.