Las nuevas reglas para convertirse en un líder empresarial

ALISON BEARD: Soy Alison Beard.

ADI IGNATIUS: Soy Adi Ignatius y este es el HBR IdeaCast.

ALISON BEARD: Adi, ¿cómo piensas sobre la diferencia entre ser un gran líder funcional y un líder que está listo para asumir un rol más amplio, a nivel empresarial? ¿Qué diferencia a los dos en tu mente?

ADI IGNATIUS: Podrías ser un gran líder de equipo, ¿verdad? Estás a cargo de tu gente, tratando de maximizar lo que hacen. Pasas a un rol empresarial, de repente es mucho más complejo. Tienes que hacer concesiones, cosas que podrían no favorecer al equipo con el que trabajaste. Tienes que tener ese sentido holístico de lo que la empresa necesita.

ALISON BEARD: Sí, y debido al ritmo de cambio ahora, toda la incertidumbre tecnológica, geopolítica y económica, estas transiciones se están volviendo más complicadas que nunca. Incluso los mejores gerentes necesitan más habilidades que antes para dar el salto.

ADI IGNATIUS: Sí, mira, creo que hay un conjunto completo de habilidades que necesitas, y supongo que la fluidez en IA ahora está bastante arriba en la lista.

ALISON BEARD: Sí, absolutamente, entre otras cosas. Y por eso queríamos hablar con el experto en transiciones, Michael Watkins. Es profesor en IMD y más conocido por su libro, Los Primeros 90 Días, pero recientemente escribió un nuevo artículo en HBR, Las Tres Fuerzas Que Están Redefiniendo la Transición de Gerente a Líder. Él explicará qué ha cambiado y qué significa eso para aquellos que aspiran a roles de nivel C. Aquí está nuestra conversación.

Así que antes de profundizar en los consejos prácticos para líderes, me gustaría hablar sobre esas dinámicas que te hicieron querer actualizar tu pensamiento de hace una década cuando escribiste por primera vez sobre esta transición de funcional a empresarial. Así que supongo que tenemos que empezar con la IA, ¿verdad?

MICHAEL WATKINS: Así es, porque la IA lo está cambiando todo como sabemos. Comienza con la realidad de que prácticamente todos los líderes hoy trabajan con IA personalmente y trabajan con organizaciones que usan alguna forma de IA, cada vez más IA agéntica al mismo tiempo. Así que el uso de la tecnología se vuelve casi indistinguible del trabajo que hace el líder hasta cierto punto, y creo que tan pronto como te das cuenta de que ese es el caso, la naturaleza de ascender al nivel empresarial también cambia de maneras importantes, porque tienes que estar preparado para usar esas herramientas para hacer una transición exitosa.

ALISON BEARD: Y luego, la segunda fuerza que usted menciona es la turbulencia geopolítica. ¿Por qué está teniendo un impacto en sectores más amplios de empresas y líderes que en el pasado?

MICHAEL WATKINS: Creo que durante mucho tiempo hubo un período de relativa estabilidad cuando el entorno geopolítico era más o menos estático y no era un factor determinante de alto nivel para lo que los líderes en la cima necesitaban hacer. Y obviamente eso ha sido completamente dinamitado por todo lo que está sucediendo. Comenzó, creo, realmente con la guerra de Ucrania, que ya lleva un tiempo, pero solo se está acelerando. Y entre las tensiones entre bloques comerciales, China, EE. UU., Europa atrapada en medio de todo con conflictos adicionales que estallan en Oriente Medio, los líderes ahora tienen que tratar la geopolítica como un punto focal principal. Y necesitan pensar en cómo orientar sus negocios para lidiar con la probable turbulencia geopolítica.

ALISON BEARD: Sí, y siento que eso casi comenzó durante el COVID con las interrupciones en la cadena de suministro. Fue como la primera vez que escuchabas historias sobre empresas que siempre pensaste que eran bastante nacionales viéndose realmente afectadas porque no podían conseguir piezas o productos.

MICHAEL WATKINS: 100%.

ALISON BEARD: Y finalmente, la tercera fuerza son los pipelines de liderazgo comprimidos. Entonces, ¿qué quiere decir con eso? ¿Por qué está sucediendo? ¿Y cuál es el impacto en los gerentes que tienen aspiraciones de nivel superior?

MICHAEL WATKINS: Esto también está conectado con la tecnología y la inteligencia artificial, y más en general con todo el trabajo que se está haciendo y se ha hecho para aplanar las organizaciones e integrar tecnologías digitales. Y lo que eso significa básicamente es que hay, y es algo bueno, Alison, menos niveles de liderazgo a través de los cuales debe fluir la toma de decisiones. Pero también significa que hay menos oportunidades desde el punto de vista profesional para que los líderes se preparen realmente para esos puestos muy senior.

Y la IA está exacerbando esto de una manera muy interesante porque está eliminando cada vez más puestos de nivel inicial, y aunque todavía hay una prima real en las personas de nivel senior, por supuesto, muchas personas, no solo yo, se están preguntando: ¿cómo vamos a desarrollar a esas personas de nivel senior si no pasan por el aprendizaje básico de hacer el trabajo de nivel inicial?

Pero la historia básica es realmente, creo, tanto como cualquier otra cosa, menos tiempo y menos experiencia antes de alcanzar niveles de responsabilidad que son realmente bastante altos. Y la noción, la noción tradicional de planificación de sucesión de preparación y listo ahora, veo que las organizaciones la están tirando por la ventana. Es lo suficientemente preparado y ¿qué podemos hacer para apoyarte cuando estamos haciendo grandes apuestas en talento porque tenemos que hacerlo?

ALISON BEARD: Bien, entonces ahora profundicemos en lo que los líderes pueden hacer al respecto, cómo llevar a las personas de lo suficientemente preparado a preparado. Hay siete transiciones. Algunas han cambiado más que otras, pero repasemos cada una una por una. Primero, pasar de especialista a generalista. ¿Por qué es diferente ahora?

MICHAEL WATKINS: La transición de especialista a generalista estaba relacionada con lo que creo que se describe ampliamente como liderazgo en forma de T. Eres profundo en una función, pero luego tienes que ampliarte y entender lo suficiente sobre otras funciones empresariales, era la forma en que solíamos pensar, para poder integrarlas con éxito.

Eso no significa que sepas tanto sobre esas funciones como sobre tu función de origen, sino que has aprendido lo suficiente para saber cómo seleccionar buenas personas en esas funciones, a veces con el apoyo adecuado para hacerlo, pero críticamente integrar, hacer las compensaciones correctas cuando estás haciendo ese trabajo en la cima, y hablaremos sobre la integración en un minuto.

Pero ahora hay tantas nuevas, ya no son funciones, Alison, sino especialidades de piezas de aprendizaje automático, piezas de ciencias de datos. Así que de repente ya no es suficiente solo entender ventas, marketing, finanzas, operaciones. También tienes que ser lo suficientemente profundo en tecnologías centrales para operar como un generalista en toda la organización. Y ese es un cambio realmente grande. Quiero decir, la forma en que lo describo en el artículo es que el generalista ahora tiene que hablar tres idiomas. Negocios, tecnología, pero la interacción entre los dos es la tercera pieza.

ALISON BEARD: Y siento que eso se refleja en el aumento de estos CEOs ingenieros en lugar de CEOs con MBA. Necesitan ser ambos.

MICHAEL WATKINS: 100%.

ALISON BEARD: Explique el segundo cambio, de analista a integrador y cómo los líderes pueden hacerlo de manera diferente o mejor hoy.

MICHAEL WATKINS: En el artículo hablo principalmente del impacto de la IA en esto, pero las otras fuerzas, la geopolítica como ejemplo, también están impactando esto. El núcleo del trabajo del integrador es sintetizar las perspectivas y datos e información que están disponibles para un equipo de liderazgo y llegar a buenas decisiones, conclusiones, bases para la acción. Eso es lo que siempre ha significado integrador.

Pero hoy, obviamente, la IA genera mucho más análisis del que cualquier líder o equipo de liderazgo puede absorber. Y ya no se trata tanto de diseñar decisiones específicas. Se trata realmente de, al final, cómo creas una arquitectura, es la forma en que lo pienso, para la toma de decisiones en tu organización, incluida la gobernanza de los sistemas de IA, que resulta ser un problema muy grande, y hacer juicios sobre qué entradas serán procesadas por varias formas de IA, lo que continuará requiriendo juicio humano. ¿Cómo mantienes la responsabilidad cuando surgen recomendaciones de estos sistemas y nadie es completamente responsable?

Así que toda la noción de lo que significa ser un integrador en la organización ha cambiado. En los buenos tiempos, te sentabas con... para preguntar a tu equipo las diferentes perspectivas y hablabas sobre ello por un tiempo y luego llegabas a un consenso o tomabas una decisión. Eso ya no es en absoluto la forma en que funciona con los equipos de liderazgo con los que trabajo.

ALISON BEARD: Correcto. Así que se trata realmente de integrar la intuición humana de muchas partes interesadas diferentes con todos los datos que te llegan.

MICHAEL WATKINS: Y decidir qué queda para que los humanos ejerzan supervisión, y reconocer que a menudo tomas decisiones basadas en conclusiones producidas por máquinas para las que realmente no entiendes por qué llegaron a esa conclusión, lo que está creando ciertos tipos de vulnerabilidades. Ayer mismo estaba con un grupo en una empresa global de productos alimenticios y estábamos discutiendo sobre los riesgos de gobernanza asociados con esto. Cuando tienes redes de agentes de IA tomando decisiones que tienen consecuencias para los clientes u otros y algo sale mal, primero, ¿cómo mides el riesgo potencial de que eso suceda en primer lugar? Pero segundo, ¿cómo asignas la responsabilidad?

ALISON BEARD: Así que el siguiente cambio, de táctico a estratega, probablemente sea bastante intuitivo para la mayoría de las personas. ¿Está haciendo esta creciente incertidumbre política, económica y tecnológica de la que hablamos que sea más difícil desarrollar una estrategia? Y si es así, ¿cómo te preparas para hacerlo bien?

MICHAEL WATKINS: Creo que hay dos grandes cambios aquí. Uno es la velocidad a la que están sucediendo las cosas, lo que está haciendo que los ciclos tradicionales de planificación y ejecución sean mucho más difíciles. Hice una investigación de encuesta sobre esto, y cerca del 75% de los líderes que encuesté en niveles superiores dijeron que los eventos se movían más rápido de lo que podían tener en cuenta en los ciclos de planificación en los que la organización estaba participando. Y esto estaba creando una sensación real de vulnerabilidad. Así que la velocidad es ciertamente una dimensión de ello. Pero el otro es el paso de lo que podrías pensar como fuentes estáticas de ventaja competitiva a fuentes dinámicas de ventaja competitiva.

Ahora siempre será el caso de que ciertas cosas, ya sea propiedad intelectual o simplemente escala en tus instalaciones de fabricación o producción, seguirán siendo una forma de ventaja competitiva. Pero cada vez más se trata, lo pienso como ventaja adaptativa. Tienes que ser capaz de moverte más rápido de lo que se mueven el entorno y los competidores. Y puede ser que la única forma duradera a largo plazo de ventaja competitiva sea esa capacidad de ser adaptativo. Así que empezar a pensar como estratega, pasar de un mundo de planificar y ejecutar a un mundo en el que el aprendizaje y la adaptación son la esencia de la estrategia, es un cambio de pensamiento muy grande.

ALISON BEARD: ¿Cómo adquieren esas habilidades los ejecutivos con los que trabaja? Parece algo para lo que uno está naturalmente dotado o no.

MICHAEL WATKINS: Creo que, como sabes, he trabajado mucho en pensamiento estratégico y creo que el pensamiento estratégico sustenta tanto la estrategia tradicional, pero probablemente sea aún más importante cuando estás haciendo una estrategia más dinámica y adaptativa. Porque, por ejemplo, una pieza central del pensamiento estratégico es tu capacidad para identificar y responder a señales débiles. Bueno, hay muchas más señales débiles. Necesitas hacer mucha más integración de las diversas señales que llegan.

A dónde te lleva esto, por cierto, y es, de nuevo, alguna investigación o escritura que he estado haciendo, es por el camino de cómo construyes, lo pienso como sistemas sensoriales organizacionales inteligentes, siendo Amazon un ejemplo clásico de literalmente diseñar la arquitectura a través de la cual entiendes lo que está sucediendo ahí fuera y dentro de tu organización y cómo destilas todos esos datos en alguna forma de inteligencia procesable.

ALISON BEARD: Bueno, esa es una buena transición a la siguiente transición, que es de albañil a arquitecto. ¿Qué necesitan saber los líderes sobre el diseño organizacional ahora?

MICHAEL WATKINS: Esto está realmente en primer plano porque ayer estaba con este grupo de altos líderes de RR. HH. en esta empresa global de productos alimenticios, y esto era exactamente de lo que estábamos hablando, que cada vez más, las nociones tradicionales de transformación ya no son suficientes para la velocidad de lo que está sucediendo. Quiero decir, en los buenos tiempos solíamos pensar en cosas como llevar a una organización de un estado actual a través de una transición a un nuevo estado con la idea de que ese estado sería algo duradero hasta que lo hiciéramos de nuevo. Y tenemos metodologías tecnológicas para cómo gestionar ese tipo de transformación. Pero en un mundo donde las cosas cambian tan rápido y pasas de planificar y ejecutar a aprender y adaptarte, la prima se pone en construir organizaciones que sean capaces de adaptarse continuamente.

Ahora, todavía puede ser necesario hacer cambios importantes en el camino. No quiero decir que ese no sea el caso. Pero es mucho más importante hoy en día construir tanto la adaptabilidad como la resiliencia directamente en la organización. De nuevo, parte del trabajo que he estado haciendo es ¿cuáles son los elementos de la organización adaptativa? Y resulta, y creo que esto es un poco sorprendente dado todo el debate sobre la tecnología, que al final, el talento adaptativo y la seguridad psicológica y la confianza resultan ser los fundamentos absolutamente esenciales de la organización adaptativa. Puedes construir equipos pequeños sobre eso. Puedes construir híbridos humano-IA sobre eso. Puedes pensar en marcos de gobernanza, puedes empezar a pensar en cómo te involucras en la coordinación. Puedes implementar cosas como elementos de metodologías ágiles. Pero si no has construido la base humana adaptativa de la organización, nada de eso funcionará realmente.

ALISON BEARD: Bien, transición cinco, de solucionador de problemas a establecedor de agenda. Con tantas cosas sucediendo hoy, y ya hemos abordado esto un poco, esa pieza de priorización parece ser la más desafiante. Entonces, ¿qué consejo les da a los ejecutivos con los que trabaja sobre cómo hacerlo bien ahora? ¿Cómo decidir realmente qué es lo más importante cuando las cosas cambian tan rápido?

MICHAEL WATKINS: Y esto es exactamente correcto, que los líderes ahora se ven obligados a hacer cambios consecuentes cuando realmente no hay mucha evidencia sobre cuál es el camino correcto a seguir. Y creo que ese es un cambio muy grande con respecto a tiempos más estables. Y el ejemplo que uso, por cierto, para esto, Alison, es que la frontera de capacidades de la IA se está retirando frente a nosotros, y nosotros, los líderes, necesitamos tomar decisiones sobre tecnología y problemas más grandes en torno al diseño organizacional y la estrategia en un mundo donde la frontera misma se está moviendo muy rápidamente hacia adelante, ¿y cómo haces eso? Y pone una prima, sorprendentemente, en cosas como desarrollar buenas opciones sobre las que puedas actuar a medida que aprendes más, hacer apuestas selectivas, ser muy, muy cuidadoso con los compromisos irreversibles a largo plazo que necesitas hacer. Quiero decir, a veces es inevitable. Necesitas decidir construir una instalación o no, y es un compromiso de 10 años o más.

Pero veo cada vez más organizaciones y líderes en niveles superiores que buscan formas más contingentes de hacer compromisos y comienzan a pensar: si el mundo tiende a ir por este camino y nosotros pensábamos que iría por aquel, ¿podemos revertir ese compromiso de una manera que no nos cueste demasiado tiempo ni dinero? Es un mundo diferente en el que piensas en establecer prioridades como si esencialmente estuvieras haciendo apuestas y creando opciones para ti mismo. Es simplemente una mentalidad muy diferente.

ALISON BEARD: Sí, eso me recuerda a, creo que es Jeff Bezos, lo de la puerta de un solo sentido y las puertas de dos sentidos. ¿Lo estoy entendiendo bien?

MICHAEL WATKINS: Absolutamente.

ALISON BEARD: Lo siguiente es pasar de ser un guerrero por tus propios proyectos, personas y funciones, a ser un diplomático que gestiona hábilmente a todas las partes interesadas. ¿Cómo se ha ampliado ese papel de diplomático y cómo pueden los líderes mejorar en ello?

MICHAEL WATKINS: Es cierto que ese papel se ha ampliado, tanto externamente como dentro de las organizaciones, por razones que puedo señalar. Externamente, volvemos a la turbulencia y al entorno externo, los impactos geopolíticos. La necesidad de pensar básicamente en cómo vas a construir alianzas para intentar moldear lo que está sucediendo cuando el entorno externo es tan increíblemente turbulento.

ALISON BEARD: Sí, eso incluye a los competidores. Necesitas coaliciones industriales, particularmente en IA, para descubrir cómo hacerlo bien y de manera responsable.

MICHAEL WATKINS: Exactamente. Muy temprano en mi carrera, fui profesor de negociación en la Kennedy School de Harvard, y enseñé diplomacia internacional y estudié importantes negociaciones diplomáticas en ese entonces. Y una de las cosas que aprendes sobre los diplomáticos es que piensan reflexivamente en términos de coaliciones. Piensan en términos de alianzas. Y no solo piensan en construir alianzas con personas que les gustan o amigos o con quienes tienen amplios intereses comunes. Construyen coaliciones de conveniencia en torno a temas específicos. Y el ejemplo que acabas de dar, Alison, es un gran ejemplo. Puede haber organizaciones o empresas que compiten vigorosamente entre sí, pero tienen un interés compartido en establecer ciertos tipos de protocolos para la implementación de la IA. Me lo estoy inventando un poco, pero creo que sabes a lo que me refiero. Así que ese tipo de combinación de cooperación y competencia, y cómo hacer que funcione, requiere que te veas a ti mismo como un diplomático corporativo.

ALISON BEARD: ¿Y luego internamente?

MICHAEL WATKINS: Internamente, lo que está sucediendo es que, debido a que hay mucha más incertidumbre y ambigüedad, lo que significa, y volvemos a esa conversación sobre la necesidad de construir opciones y hacer apuestas. Necesitas construir un nivel de confianza y consenso en la cúpula de la organización que sea más extenso de lo que solía ser. Porque al final, estás tomando decisiones muy trascendentales y necesitas apoyo. Necesitas un nivel suficiente de apoyo para poder hacerlo. Así que pensar en quiénes son tus aliados críticos internamente, cuyo apoyo es decisivo para ti, está trayendo ese mismo tipo de pensamiento de partes interesadas y lógica de construcción de alianzas a los niveles más altos de la organización.

ALISON BEARD: Y finalmente, cambiaste las palabras para tu última transición. Solía ser de reparto secundario a papel principal, pero ahora es de líder de unidad a líder empresarial. Entonces, ¿por qué quisiste usar un lenguaje diferente y qué significa eso prácticamente para alguien que intenta hacer el cambio?

MICHAEL WATKINS: Lo que estaba pensando era en la necesidad de tener un tipo diferente de presencia como líder, dar el paso para ser un líder empresarial significaba tener un rango más amplio de visibilidad, encarnar un tipo diferente de presencia, que se requiere en la cúpula. Y creo que eso sigue siendo cierto hasta cierto punto, pero creo que hoy hay más un tipo de reorientación cognitiva, un cambio de mentalidad que debe ocurrir cuando alcanzas ese nivel empresarial porque eres responsable de una gama mucho más amplia de decisiones de las que nunca antes habías sido responsable. Estás lidiando con entornos que son mucho más inciertos, ambiguos, complejos y, en general, un desastre de lo que eran antes. Así que cómo empiezas a repensar realmente el núcleo de cuál es tu valor añadido en ese tipo de situación cambia.

En la cúpula de las organizaciones, todavía tenemos muchos ejemplos de personas que han ascendido principalmente a través de silos funcionales. Han sido CFO, y muchos ejemplos, y luego se convierten en CEO, y eso requiere un replanteamiento completo de cómo te estás orientando. Todo lo que aprendiste para ser un buen CFO puede ser de hecho un lastre cuando intentas operar como un buen CEO.

ALISON BEARD: Necesitas decir que sí a muchas más cosas.

MICHAEL WATKINS: Necesitas poner en juego un conjunto más amplio de mentalidades. No puedes permitirte seguir anclado en esa disciplina financiera. Las personas que hacen esto mejor, por cierto, hacen, como ejemplo, una transición de ser CFO o consejero general u otras funciones clave a ser CEO. Una cosa que absolutamente tienen en común es que se mantienen tan lejos de esa función como les es posible. Y ponen a buena gente allí para dirigirla porque eso es crítico, pero saben que tienen que soltarlo y saben que tienen que adoptar una visión más amplia. Y eso es para mí la esencia de lo que significa dar el paso hacia el liderazgo empresarial.

ALISON BEARD: ¿Tienes algún consejo general para las personas que quieren posicionarse para roles más grandes en el futuro ahora mismo? ¿Hay una o dos cosas específicas que deberían hacer para desarrollar las habilidades que necesitan?

MICHAEL WATKINS: Sí, y creo que he estado tratando de implementar eso junto con algunos colegas en la escuela de negocios donde trabajo, IMD. Y la forma en que hemos llegado a pensar en ello es en términos de habilidades de líder externo y habilidades de líder interno. Y las habilidades de líder externo creo que son cosas que la mayoría de la gente reconoce. El pensamiento estratégico, la toma de decisiones disciplinada, la influencia adaptativa para lograr cosas, la navegación entre las partes interesadas. Todas esas son competencias críticas, algo tradicionales, que necesitas tener en la cúpula. Pero también son modos de pensar, y eso es importante, habilidades transversales, a veces la gente las llama así. Pero el trabajo más importante, y tiene que ocurrir mucho tiempo, creo, antes de que termines en la cúpula, es el trabajo de líder interno.

¿Tienes la capacidad de tener la agilidad mental para mirar las cosas desde múltiples perspectivas? ¿Tienes la capacidad, hablamos de ello, de entender que las cosas a veces se tratan de encontrar el equilibrio adecuado entre polaridades y no de resolver problemas al final? Regulación emocional. ¿Eres capaz de lidiar con el estrés increíble, los desencadenantes, las cosas que te suceden emocionalmente y que realmente pueden socavar tu liderazgo?

Una en la que pienso es la autoconciencia en tiempo real. Quiero decir, por supuesto que queremos que los líderes sean autoconcientes, pero ser autoconciente sobre tus fortalezas y vulnerabilidades es diferente a construir un sentido de autoconciencia en tiempo real sobre lo que está sucediendo en el entorno que te rodea. Supongo que el punto clave aquí es que creo que las organizaciones necesitan comenzar a construir esas capacidades externas e internas centrales antes, porque de lo contrario nunca obtendrás la materia prima que necesitas para que las personas sean efectivas en la cúpula.

ALISON BEARD: ¿Cómo están tratando las mejores organizaciones de desarrollar esas habilidades en sus líderes potenciales ahora mismo?

MICHAEL WATKINS: La respuesta es, como era de esperar, una combinación de cosas. Para mí, una de las más críticas, sin embargo, es diseñar, pienso en ellas como experiencias de crisol que realmente ponen a prueba y perfeccionan algunos de esos conjuntos de habilidades. Y creo que, como sabes, Alison, las transiciones han sido un punto focal para mí durante mucho tiempo...

ALISON BEARD: Los primeros 90 días está en esa estantería de allí.

MICHAEL WATKINS: Estén atentos a la nueva edición que saldrá a principios del nuevo año. Así que un ejemplo de experiencia de crisol es ser puesto en un escenario de reestructuración, donde tienes que moverte muy rápido. Pero una experiencia de crisol igualmente importante es ser puesto en un negocio exitoso y descubrir cómo llevarlo al siguiente nivel. Así que creo que hay una parte que es realmente crítica y que se trata de seleccionar esas experiencias de crisol para la futura generación de líderes que estás tratando de construir. Creo que el desarrollo de liderazgo del tipo correcto sigue siendo importante, pero cada vez creo más que gran parte de él necesita centrarse en el trabajo de líder interno más de lo que estamos haciendo actualmente.

Y luego, finalmente, desechar la idea de que las personas van a estar listas para los roles. No lo están. Los roles son demasiado complejos, demasiado exigentes, y las necesidades de talento son demasiado grandes como para pensar que vamos a construir líderes que estén listos para hacer X, Y o Z. Como dije al comienzo de la discusión, suficientemente listos. O ¿estamos dispuestos a apostar por ti?

La planificación de sucesión tradicional, simplemente creo que no es lo que las organizaciones necesitan hoy. Necesitan un sentido mucho más matizado y dinámico de lo que realmente es el talento y cómo lo construyes.

ALISON BEARD: Entonces, ¿cuál es la alternativa a la planificación de sucesión tradicional?

MICHAEL WATKINS: Dije eso y luego voy a retroceder un poco, que es que todavía hay piezas importantes de trabajo que haces que sustentan la planificación de sucesión tradicional. ¿Cuáles imaginamos que son los roles que necesitaremos cubrir? ¿Cuáles imaginamos que son los conjuntos de habilidades que necesitaremos tener? ¿Cómo pensamos en reclutar el tipo de personas talentosas que necesitamos? Donde creo que se descompone es en esta idea central de evaluar la preparación.

Por cierto, esto no es una observación nueva, porque en muchas organizaciones en las que he trabajado, hay una especie de broma recurrente de que los líderes son considerados listos justo hasta el punto en que se abre un puesto y de repente ya no están tan listos porque alguien más es visto como más adecuado para encajar en el rol en tiempo real.

La planificación de sucesión tradicional está impulsando la creación de una cantera de líderes "listos ahora", en lugar de pensar en que hay mucho más dinamismo en lo que vas a necesitar en términos de talento, en términos de construir más de esas capacidades transversales para que las personas sean inherentemente más capaces de asumir una gama más amplia de roles, y pensar en suficientemente listos con el apoyo adecuado para tener éxito cuando entras en uno de estos desafíos clave.

ALISON BEARD: ¿Y crees que las organizaciones están haciendo un buen trabajo evaluando a las personas en todas estas capacidades de las que estamos hablando ahora mismo, tanto internas como externas?

MICHAEL WATKINS: Me voy a volver extremadamente impopular con lo que voy a decir, que es que creo que muchos enfoques tradicionales de evaluación, aunque quizás todavía tengan valor asociado, ya no son suficientes, especialmente con respecto a las capacidades de líder interno. Para ser un buen pensador estratégico necesitas tener lo que yo considero un rango tensional.

Tienes que ser capaz de cambiar tu perspectiva entre diferentes niveles, la nube, el suelo, el panorama general, los detalles, el ahora, el futuro. No conozco mucho que pueda medir la capacidad de alguien para hacer eso, si tiene sentido. La otra que mencionamos, la tolerancia a la tensión, la capacidad de mantener puntos de vista opuestos al mismo tiempo. No conozco ninguna evaluación que haga un buen trabajo en eso.

Hay algunas que sí evalúan la regulación emocional. Por ejemplo, la Encuesta de Desarrollo de Hogan, los llamados "Derailers" o, a veces, la gente lo llama el lado oscuro, puede darte una visión útil sobre los posibles desafíos que las personas pueden enfrentar en términos de regulación emocional, y eso puede ser útil. Autoconciencia en tiempo real. Podemos ver si el líder entiende ciertas cosas sobre sí mismo. Quiero decir, cuando hago informes de evaluación, eso es lo que hago. Básicamente, estoy diciendo: ¿entiende este líder esto sobre sí mismo?

Pero eso es diferente a esa capacidad de permanecer, lo veo casi como el líder con los pies en la tierra, en un estado de conciencia en tiempo real que te permite adaptarte a lo que sucede a tu alrededor. Así que siento que hay un nuevo conjunto de posibles evaluaciones, de qué tipo exactamente no estoy seguro. Pero estoy bastante seguro de que las necesitamos. Necesitamos poder pensar en cómo evaluar temprano si tienes el potencial para hacer algo de lo que acabo de describir.

ALISON BEARD: Sí, es casi como si ahora mismo las personas pasan por una experiencia de crisol y luego es en tiempo real: ¿tienes estas habilidades o no?

MICHAEL WATKINS: Tuviste éxito o fracasaste, sí, creo que es una gran parte de eso.

ALISON BEARD: Nada o nada. ¿Qué significa todo esto para la disposición de las organizaciones a ascender a personas dentro de sus filas en lugar de buscar fuera para sus roles de liderazgo más senior?

MICHAEL WATKINS: Siempre he pensado que las organizaciones saludables siempre incorporan un porcentaje de personas externas porque aportan perspectivas, mantienen las cosas frescas hasta cierto punto, mantienen a todos los demás alerta. Hay un equilibrio saludable incluso en organizaciones muy, muy bien gestionadas. Así que creo que las condiciones actuales han obligado a las organizaciones a aumentar el porcentaje de personas que están trayendo así a la organización, incluso mientras intentan desarrollar internamente a personas que puedan hacerlo.

ALISON BEARD: ¿Y qué pasa en la cima? Con esas líneas de liderazgo comprimidas, no necesariamente estás creando una cantera de futuros CEOs. Así que parece más fácil para una junta mirar externamente y decir: "¿Tengo a alguien que ya haya necesitado hacer todo lo que estás mencionando?"

MICHAEL WATKINS: Creo que cuando las juntas miran la sucesión de CEOs hoy, siempre tienen que considerar candidatos externos además de los internos. Y las firmas de reclutamiento que hacen esto son muy buenas ayudando a las organizaciones a establecer la lista adecuada de externos e internos con fines de comparabilidad. También creo que es el caso de que, con organizaciones muy grandes, la mayoría son multidivisionales, multinegocios, y tienes personas que básicamente están dirigiendo negocios que, si fueran independientes, serían negocios muy grandes. Así que casi tienes una capa incorporada de personas potenciales para hacerlo. Por lo tanto, creo que es una historia matizada.

ALISON BEARD: Bueno, Michael, muchas gracias. Ha sido una conversación fantástica y siempre me encanta hablar contigo.

MICHAEL WATKINS: Y viceversa.

ALISON BEARD: Ese es Michael Watkins, profesor en IMD y autor del libro "Los primeros 90 días". También escribió el artículo de HBR "3 fuerzas que están redefiniendo la transición de gerente a líder".

Vuelvan el jueves para la tercera entrega de nuestra serie especial con conversaciones de la Cumbre de Liderazgo de HBR. Hablaré con el CEO de AT&T, John Stankey, sobre tecnología y talento en la era de la IA.

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Gracias a nuestro equipo, la productora senior Mary Dooe y la editora de producción senior Kristin Murphy Romano. Y gracias a ti por escuchar HBR IdeaCast. Volveremos con un nuevo episodio regular el martes. Soy Alison Beard.