Comment School of Rock a créé une structure pour évoluer avec agilité et créativité

BRIAN KENNY : Bienvenue dans Cold Call, le podcast où nous plongeons au cœur des idées révolutionnaires qui sous-tendent les études de cas de la Harvard Business School. Aujourd'hui, nous montons le volume sur une entreprise construite sur le rock and roll, où la créativité, l'individualité et un brin de rébellion ne sont pas seulement encouragés, ils sont le modèle d'affaires. Mais à mesure que l'entreprise grandit, la direction est confrontée à une question difficile. Comment apporter de la structure sans tuer l'ambiance ? Comment amener un réseau d'opérateurs farouchement indépendants à jouer la même partition ? Au cœur de l'histoire se trouve une idée provocante : une structure bien faite peut en fait amplifier la liberté. Mais l'exécution est tout sauf fluide. Une nouvelle plateforme numérique promet cohérence et meilleurs résultats, pourtant l'adoption stagne, les incitations se font plus fortes, les indicateurs commencent à clignoter, et pourtant, le groupe n'est pas tout à fait en phase. Ce cas parle de trouver l'harmonie entre liberté et contrôle, et de ce qu'il faut vraiment pour amener une organisation à jouer ensemble sans perdre son âme.

Aujourd'hui dans Cold Call, nous discuterons du cas School of Rock, en nous accordant sur l'autonomisation structurée avec les professeurs Tatiana Sandino et Jeffrey Rayport, et les protagonistes du cas Rob Price et Stacey Ryan. Je suis votre hôte, Brian Kenny, et vous écoutez Cold Call en direct du Spangler Center de la Harvard Business School.

Les recherches de Tatiana Sandino examinent comment les organisations utilisent des systèmes de contrôle de gestion pour garantir que les actions et décisions des employés sont conformes aux objectifs de l'organisation. Elle est également l'auteur d'un tout nouveau livre intitulé, Structured Empowerment: How to Achieve Growth While Promoting Agility. Félicitations.

TATIANA SANDINO : Merci.

BRIAN KENNY : Jeffrey Rayport est une autorité sur les industries à forte intensité d'information, y compris les médias et le divertissement, la vente au détail et les services financiers. C'est un expert en tout ce qui est numérique, à qui l'on attribue la création du terme marketing viral. C'est vraiment cool.

JEFFREY RAYPORT : Dans ma jeunesse perdue.

BRIAN KENNY : Oui, ouais. Nous utilisons tous ce terme maintenant. Et nous avons la chance d'avoir deux personnes ici, les protagonistes du cas. Ils l'ont vécu, donc ils sont là pour en parler aussi. Stacey Ryan est la présidente de School of Rock, où elle supervise toutes les fonctions administratives et opérationnelles de l'école à l'échelle mondiale, garantissant que la mission et la vision de la marque sont mises en œuvre à tous les niveaux. Au moment du cas, elle était directrice des opérations. Rob Price est le PDG de Youth Enrichment Brands, et au moment du cas, il était le PDG de School of Rock. Il est également diplômé de la Harvard Business School, mais ce qui est peut-être le plus impressionnant chez Rob, c'est qu'il a été membre fondateur d'un groupe de garage au lycée. Quel était le nom de ce groupe, Rob ?

ROB PRICE : Il s'appelait The Balance. Vous avez probablement... Nous avons fait la première partie des Beatles.

BRIAN KENNY : Oh, ouais. Wow.

ROB PRICE : Ce sont juste des coléoptères par terre, The Balance mais.

JEFFREY RAYPORT : Rob, je pensais que ça s'appelait The Unbalanced.

ROB PRICE : Ouais. Eh bien, ça aurait dû.

BRIAN KENNY : C'est fabuleux. Eh bien, je dois vous dire que je suis très enthousiaste à ce sujet. Je l'attendais avec impatience depuis un moment. Nous avions hâte de faire un autre spectacle en direct et quand ce cas est arrivé, j'étais vraiment excité parce que pour moi, c'est un peu personnel. Et plutôt que d'utiliser des mots, je vais décrire avec des images pourquoi ce cas m'importe tant. C'est moi en bas à l'âge de 17 ans, chantant dans mon groupe de garage, et aujourd'hui je joue encore de la musique live dans un groupe de reprises, donc j'étais vraiment intéressé à faire ce cas avec vous. Merci d'être là. Pourquoi ne pas plonger directement dedans ? Et je vais commencer par les professeurs du panel ici. C'est une question pour chacun de vous, Tatiana et Jeffrey. Alors peut-être que tu peux commencer, Tatiana, en nous disant quels sont les problèmes centraux du cas et pourquoi as-tu pensé que c'était un bon cas à écrire ?

TATIANA SANDINO : D'accord. Je suis devenue une grande fan de School of Rock avant même de penser à l'étudier. Ce qui m'y a amenée, c'est ce qui m'intéresse, à savoir comprendre comment les entreprises se développent tout en restant entrepreneuriales. Et il s'est avéré que School of Rock était un excellent exemple de cela, mais quand j'ai approché School of Rock pour la première fois, ce n'était pas avec l'idée de l'étudier, c'était parce que mon fils, qui était au collège et qui est là avec son t-shirt School of Rock.

BRIAN KENNY : Ouais, tu portes la marque. C'est génial.

TATIANA SANDINO : Mon fils était au collège et il voulait se sentir à l'aise pour chanter. Et donc nous l'avons inscrit à School of Rock et il a commencé avec un été dans le programme d'été où il s'est inscrit. Je pouvais voir que l'école lui donnait le choix de choisir un groupe dont il voulait faire partie. Et donc il a choisi Les Beatles, en parlant des Beatles, n'est-ce pas ? Et donc il a été associé, regroupé avec d'autres enfants intéressés par Les Beatles. Ils ne se connaissaient pas. À la fin de la semaine, ils montaient un spectacle et j'ai été époustouflée parce que c'était une excellente performance. Ce n'était pas seulement qu'ils développaient leurs compétences, mais ils gagnaient aussi en confiance sur scène. Et surtout, ils rendaient cela super amusant, à la fois pour eux, les interprètes, et pour nous, les parents. Et donc j'étais tout simplement émerveillée par l'école. Ensuite, j'ai commencé à regarder toutes ces vidéos que vous avez vues au début sur YouTube et ainsi de suite. Et j'ai réalisé qu'ils diffusaient cette magie à grande échelle, n'est-ce pas ? Il y avait toutes ces performances incroyables qui se produisaient partout, et donc cela a ensuite rejoint mon intérêt pour comprendre comment les entreprises peuvent avoir cet esprit créatif et entrepreneurial à grande échelle.

C'était quelque chose de très intéressant pour moi parce que je pouvais alors regarder de plus près et voir comment School of Rock faisait cela et était... Je pouvais voir certains des principes que j'avais vus dans d'autres industries, dans le commerce de détail, le conseil, l'hôtellerie, etc., où les entreprises sont capables de créer une structure qui n'est pas rigide et qui aide les entreprises à fonctionner à grande échelle avec beaucoup d'agilité et de créativité. Et c'est ce qui m'a amenée au cas. Mais je dois dire aussi que nos co-auteurs sont ici, Stacey Straaberg, Sam Grad, et bien sûr Jeffrey, et nous avons tous une histoire à raconter dans ce cas. J'ai pensé que c'était comme une équipe de rêve parce que tout le monde est vraiment intéressé par ces mêmes sujets de créativité et d'entrepreneuriat.

BRIAN KENNY : Jeffrey, et toi ?

JEFFREY RAYPORT : Eh bien, je pense qu'il est juste de dire que le cas est né d'une merveilleuse collaboration avec Tatiana pour créer un nouveau cours ici à la Harvard Business School intitulé « Systems for Scaling Ventures », qui essayait de marier ce que chacun de nous connaît très bien. Je passe mon temps avec des entreprises en phase de croissance, comme vous le savez maintenant, Tatiana est une experte en systèmes de comptabilité et de contrôle et ce qu'elle appelle l'autonomisation structurée, le sujet de son nouveau livre.

Pour moi, la grande question que nous posions était un défi majeur pour les entreprises, à savoir comment, si vous avez une startup prospère, devenir grand sans devenir bureaucratique ? Comment devenir grand sans perdre votre agilité, votre capacité à innover, votre réactivité aux clients et aux marchés ? C'est une de ces choses folles où vous êtes financé et vous grandissez parce que vous êtes brillant dans quelque chose, mais que se passe-t-il si l'échelle détruit les choses mêmes et efface l'âme de ce qui vous rendait brillant ?

Alors elle m'a parlé de Raphaël à School of Rock. Et j'ai dit : « Oh mon Dieu, mon vieil ami Rob Price, que je connaissais de trois vies antérieures quand nous étions tous les deux consultants et puis il est parti vers la gloire du commerce de détail et est devenu directeur marketing chez CVS et a fait toutes sortes de grandes choses. » Et j'ai pensé, Rob est le PDG de cette entreprise, nous pouvons réellement assembler cela. Les gens demandent toujours, d'où viennent les cas ? C'est une combinaison d'être stratégique et opportuniste, et c'était un exemple parfait.

BRIAN KENNY : Ouais. Et une partie de ce que j'aime dans les cas HBS, c'est qu'ils peuvent parfois être surprenants, et je pense que cela entre dans cette catégorie : on ne penserait pas que HBS ferait un cas sur School of Rock, mais effectivement, il y a une leçon commerciale vraiment intéressante à apprendre sur la façon dont ils fonctionnent et comment ils ont évolué. Rob, laisse-moi me tourner vers toi. Tu es arrivé dans un endroit avec une culture établie, n'est-ce pas ? Une culture qui prospérait déjà sur l'individualité. Quels étaient les problèmes que tu as vus en entrant dans ce rôle ? As-tu vu des problèmes qui, selon toi, devaient être résolus ?

ROB PRICE : Eh bien, je pense que quiconque entre dans un nouvel environnement devrait voir des problèmes ainsi que des opportunités, mais il y avait une part substantielle des premiers par rapport aux seconds. C'était un concept organique incroyable qui repose sur les passions créatives qui existent depuis des millénaires. Donc il puise dans une réserve extrêmement profonde d'âme avec les clients et c'est aussi le cas dans la franchise. Vous attirez des gens qui font des investissements massifs, misant tout sur la viabilité de cela à la fois comme passe-temps et comme vocation, et cela implique beaucoup d'émotion également. Vous avez cet environnement créatif et émotionnel tourbillonnant, et c'est comme n'importe quelle source de carburant. C'est une chose volatile. Et si c'est canalisé et contenu, c'est quelque chose qui peut créer beaucoup de puissance. Nous avons vu cela dans beaucoup de retours clients, les retours des mamans et des papas et de nos étudiants. D'ailleurs, c'est un grand musicien, donc peut-être que nous aurons un rappel à la fin, mais les retours que nous recevions des parents étaient presque universellement incroyables, mais les retours que nous recevions de nos franchisés étaient vraiment mitigés en termes d'expérience d'être franchisé et de leur sentiment de faire partie du groupe. Et donc au cœur de cela, c'était la vulnérabilité culturelle. Heureusement, la puissance du concept était si forte. D'une certaine manière, c'est un problème plus facile à résoudre.

BRIAN KENNY : Ouais. Stacey, tu étais aux commandes pour essayer de conduire certains de ces changements. Quelle était l'ampleur, combien de franchisés y avait-il à l'époque et quelle était la relation entre le central et les franchises ?

STACEY RYAN : Au moment où nous avons lancé l'application, nous étions probablement environ 250 franchises, environ unités, n'est-ce pas ? 250, 300. Et la relation était en voie d'amélioration, je dirais. Quand Rob a rejoint en tant que PDG, la relation entre les franchisés et le siège était tendue, c'est le mot le plus gentil que je puisse utiliser pour ça.

BRIAN KENNY : L'euphémisme était tendu.

STACEY RYAN : Oui. Et cela venait de la direction précédente qui était très autoritaire. School of Rock est né avec cette mentalité dans son ADN, une attitude de défier l’autorité. C’est né dans-

BRIAN KENNY : C’est du rock and roll, mec.

STACEY RYAN : … l’opposition entre l’éducation musicale classique et votre approche typique, et soudain cette administration arrive de manière très autoritaire en essayant d’imposer des normes, des politiques et des mandats, qui étaient nécessaires, mais la façon dont cela a été fait était trop agressive et a créé une relation très tendue et une résistance. Le siège est frustré de ne pas pouvoir faire avancer ces initiatives et ces changements, et les franchisés sont frustrés car ils considèrent chaque nouvelle initiative comme une tentative de prise de pouvoir.

Nous étions en train de réparer les choses. La relation se rétablissait à ce moment-là. Nous avions suffisamment de temps pour montrer que cette direction allait être différente, que nous écoutions, et que notre mantra était peut-être qu'ils avaient raison, en allant sur le terrain pour vraiment comprendre où se situaient les points douloureux et comment nous pourrions mieux les soutenir. Puis, lorsque l'application Method a publié certaines de ces directives, je pense que cela a été un moment de choc pour certains franchisés : on leur disait soudainement d'utiliser cet outil, dont la première version était loin d'être la meilleure. Nous n'étions pas tout à fait prêts pour le lancement, mais nous avons dû le faire, et cela a ravivé un peu ce vieux sentiment : on nous dit de faire quelque chose, mais on ne comprend pas vraiment le pourquoi, ce qui a recréé des tensions.

BRIAN KENNY : Jeffrey, nous avons déjà parlé des approches méthodologiques de l'enseignement et de l'apprentissage dans d'autres podcasts que nous avons réalisés. Peut-être pourriez-vous décrire un peu l'école de rock et la méthode qu'elle utilise, ainsi que les raisons de son succès au fil des ans.

JEFFREY RAYPORT : Eh bien, je souhaite m’en remettre à nos collègues, Rob et Stacey, car ce sont eux qui ont créé cette application. Mais oui, l’application Method était une tentative de routiniser et de systématiser le programme pédagogique. Elle est née d’un défi très important que Rob a hérité en arrivant à ce poste. Je crois, Rob, que dès le premier jour, l’un des éditeurs de musique, Hal Leonard, s’est présenté dans ton bureau. Pauvre Rob, le jour un, bienvenue dans ta nouvelle vie, en disant : « Hé, nous allons vous poursuivre pour violation de droits d’auteur parce que vous utilisez illégalement tout ce répertoire, mélodies, paroles, etc. » Tout cela était légitime. Et Rob et Stacey sont de grands défenseurs des artistes, évidemment, et de leurs droits de propriété intellectuelle.

L'application Method App était un moyen de distribuer une collection d'environ mille chansons libres de droits, accompagnée d'une méthodologie, de plans de cours et de tout un ensemble d'éléments qui, en quelque sorte, standardiseraient l'approche éducative dans les 300 écoles que gère School of Rock. Ce qui me fascine tant là-dedans, c'est que, comme Rob le disait tout à l'heure, la dernière fois que j'ai vérifié, le rock, c'était la rébellion. C'était mettre le feu à la maison. Et voilà que quelqu'un arrive et dit : « Hé, je vais vous dire comment enseigner. » Vous avez un tas de gens qui, comme vous le dites, ont essentiellement bâti leur carrière en tant qu'artistes, et en tant qu'artistes, donc en tant qu'instructeurs, et les musiciens sont des créatifs, alors comment ose-t-on leur dire comment faire ?

Donc, toute cette question, d’un côté, l’objectif dans toute entreprise de franchise est de construire quelque chose qui soutient une marque commune, afin que l’expérience atteigne une certaine cohérence et un niveau d’excellence dans toutes les unités franchisées. Vous avez besoin d’une certaine standardisation et cohérence pour y parvenir, mais comment faire cela dans une industrie créative, surtout quand elle est centrée sur le rock, où la standardisation ou le fait qu’une entreprise vienne vous dire comment elle va vous aider est comme une antithèse de l’âme même de ce qu’est la musique rock.

BRIAN KENNY : Oui. Rob, laissez-moi vous demander ceci. Est-ce qu’une partie du problème venait du fait que les choses fonctionnaient plutôt bien, non ? Ou bien constatiez-vous une grande différence dans les résultats, les performances des différentes écoles ? Je veux dire, pourquoi avez-vous ressenti le besoin de lancer une initiative ?

ROB PRICE : C'était vraiment un mélange. Certaines choses fonctionnaient, la satisfaction était exceptionnellement élevée, mais malgré l'ambiance rock and roll, nous avions toujours cette responsabilité sacrée envers les parents : leur promettre d'enseigner la musicalité à leurs enfants. Et en tant que musicien moi-même, il m'est devenu très clair que, bien sûr, en allant jusqu'aux mécanismes traditionnels des gammes, des arpèges et de la théorie musicale...

BRIAN KENNY : Ne nous fais pas un cours technique maintenant.

ROB PRICE : Désolé, ce serait excessif. Il était très clair que nous avions besoin d’un programme. On croit souvent que dans la musique contemporaine et le rock, beaucoup de choses viennent d’une inspiration soudaine, mais nombre des plus grands musiciens avaient une formation classique ou très rigoureuse. Nous devions simplement apporter une structure pour garantir que la satisfaction soit accompagnée de compétence, car à long terme, notre objectif et notre devoir étaient de former des musiciens pour la vie, et pas seulement de créer la satisfaction de pouvoir improviser.

C'était une véritable tension, et cette idée de structure et d'autonomisation, pour laquelle Tatiana a fait un excellent travail en fournissant une nomenclature, était que nous étions aux prises avec cette question même : comment imposer suffisamment de structure pour que le produit puisse être livré de manière cohérente ? D'ailleurs, ce n'était pas seulement une croissance en termes d'unités, c'était géographique. Nous ouvrions des écoles au Brésil, en Afrique du Sud et à Taïwan, et il était crucial d'assurer cette continuité, tout en laissant assez de marge pour préserver l'amour.

BRIAN KENNY : C’est une parfaite introduction à ma question pour vous, Tatiana. En ce qui concerne l’autonomisation structurée, nous avons souvent parlé dans ce podcast de la mondialisation par rapport au local et de la recherche de cet équilibre. Pouvez-vous nous parler de l’autonomisation structurée et de ce qu’elle signifie dans ce contexte ?

TATIANA SANDINO : Oui. Le cœur de l’autonomisation structurée repose principalement sur deux idées concernant la manière de responsabiliser les employés. La première, et elle est très bien illustrée par cette application Method, est qu’il ne s’agit pas de leur dire exactement quoi faire. Ce que Rob, Stacey et Sam Dresser ont fait de manière très astucieuse, c’est qu’ils ont rassemblé les meilleurs spectacles qu’ils avaient dans toute l’école, dans toute l’organisation à l’échelle mondiale. Le problème était plutôt qu’à chaque saison, chaque école devait indépendamment constituer un ensemble de spectacles rock à proposer à ses élèves, afin qu’ils puissent choisir le groupe auquel ils souhaitaient participer.

Et donc, ce qu'ils ont fait, c'est qu'il y avait beaucoup d'improvisation là-dessus. Il y avait des risques liés à la conformité des droits d'auteur. Alors ils ont dit : « D'accord, nous allons remplacer une partie de cette improvisation et la mettre dans une application Method, mais nous n'allons pas dire aux gens exactement quels spectacles mettre ou quoi faire. »

Mais ce qu'ils ont fait, c'est créer une centaine de spectacles rock éprouvés et sélectionnés, conformes aux droits d'auteur, accompagnés de mille chansons et des méthodes pour les enseigner. L'idée était que désormais, les directeurs musicaux et les instructeurs de chaque école pourraient choisir les spectacles rock les mieux adaptés à leurs élèves, et ils devaient simplement s'assurer de créer de la valeur pour les clients, en suivant de près la satisfaction et la fidélisation de ces derniers. On leur a donc fourni les outils pour monter les spectacles rock, sans leur imposer lesquels choisir. Voilà l'idée. Le concept d'autonomisation structurée repose sur cet ensemble de pratiques sélectionnées mises à la disposition des employés, en les rendant responsables des résultats, et non de la manière dont ils accomplissent le travail.

Ce recul est pertinent non seulement pour School of Rock, mais aussi pour de nombreux secteurs. Partout où les talents sont répartis dans l’organisation et où l’on souhaite capter les connaissances qui y circulent, il faut les recueillir et les rendre accessibles à tous. Ainsi, les membres les moins expérimentés peuvent accéder à ces bonnes pratiques et les appliquer pour améliorer leurs performances. Quant aux experts déjà confirmés, y compris ceux qui pourraient avoir été plus réticents, ils devraient être invités à participer à l’élaboration. Par exemple, cette Method App est devenue un outil performant lorsque les meilleurs employés ont été sollicités pour contribuer et aider à la curation de ces bonnes pratiques à partager.

BRIAN KENNY : Stacey, vous étiez en première ligne pour inciter les gens à adopter l'application Method. Vous avez expliqué que la version originale n'était probablement pas à la hauteur de vos attentes ou ne fonctionnait pas comme vous le souhaitiez. Je pense que c'est probablement le cas pour toute version bêta d'une technologie. À la Harvard Business School, nous nous tourmentons pour chaque nouveauté que nous introduisons en classe, car nous voulons qu'elle soit parfaite, et bien sûr, elle ne l'est jamais. Et nous faisons cela, nous recueillons des retours. Je me demande, quelle a été votre approche ? Comment avez-vous intégré ces retours, et comment les avez-vous réinjectés dans l'application pour l'améliorer ?

STACEY RYAN : Oui. En fait, nous avons pris en compte beaucoup de retours. On avait l'impression que presque chaque conversation tournait autour de l'application Method, parce que nous avions fait un faux pas en adoptant une approche trop autoritaire, en disant : « Si vous n'atteignez pas ce niveau d'adoption, vous n'aurez pas de budget marketing. »

Il y a une approche par tableau de bord et nous avons essayé de l’imposer, mais je pense que l’un des vrais changements est venu de notre étude sur la valeur à vie, et ce que nous avons appris, c’est que les élèves qui utilisent l’application Method restent deux fois plus longtemps chez School of Rock. Et nous avons découvert que nos élèves du programme de performance ont une valeur à vie quatre fois supérieure à celle de nos élèves qui ne suivent que des cours. Maintenant, nous avons des données réelles et un objectif concret, et nous savons que la passion de nos franchisés et de notre communauté réside dans le prolongement de l’éducation musicale dans la vie de leurs élèves et dans leur participation. Nous avons donc adopté cette approche à la place et nous avons dit : « Hé, nous savons que ce n’est pas parfait, mais vous savez ce que nous savons : si vos élèves l’utilisent, ils resteront plus longtemps chez School of Rock, ils apprendront davantage et la musique deviendra une partie plus profonde de leur vie. »

Et en adoptant cette approche plus douce à leur égard, en mettant un peu plus l’accent sur le pourquoi et les résultats plutôt que d’essayer d’atteindre ce seuil d’adoption inscrit sur un tableau de bord que nous publierons chaque mois et sur lequel nous vous évaluerons, cela a adouci un peu les choses. Cela nous a également permis d’avoir des conversations avec les instructeurs. Nous avons une équipe complète, nous allons sur le terrain, nous visitons les écoles, nous discutons avec le personnel, pas seulement les propriétaires, mais aussi les instructeurs. Nous assistons à des leçons et nous leur posons les mêmes questions, et sachant que cet outil n’est pas destiné à dicter comment enseigner, mais à vous donner les moyens d’approfondir et peut-être d’enseigner de différentes manières et d’explorer. Alors continuez ce que vous faites et sachez que cet outil est là si vous souhaitez télécharger un devoir que vous avez créé, ou explorer différentes façons d’enseigner cette méthode à un élève, ou obtenir la liste des chansons à utiliser, et l’objectif est de vous faciliter la vie et de l’élargir.

Et nous avons pris en compte une grande partie des retours, nous avons mis en œuvre beaucoup de ces éléments, comme la possibilité de télécharger leurs exercices, qui venait directement des retours. Ils disaient : « Hé, vous nous donnez des devoirs. Nous créons des devoirs, ne pouvons-nous pas ajouter les nôtres ? » Et nous avons répondu : « C’est une bonne idée. » Nous avons donc apporté cette amélioration. Donc, vraiment écouter et simplement changer notre approche a été un grand changement de mentalité. Cela ne ressemblait plus à quelque chose qui leur était imposé par les grands pontes du siège. Maintenant, c’était plutôt : « D’accord, cet outil est à ma disposition pour améliorer ma façon d’enseigner, et en plus, si je peux y faire participer mes élèves, je pense qu’ils resteront plus longtemps chez School of Rock et vivront une meilleure expérience. »

BRIAN KENNY : Enfin, cela semble plutôt logique. Vous voulez recueillir les idées des gens et leur donner un sentiment d’appropriation, comme s’ils participaient à la création et à l’amélioration de la plateforme. Mais Tatiana, que nous apprend cela sur le côté humain du changement opérationnel lorsque l’on tente de le mettre en œuvre ? Et dans quelle mesure, si l’on sollicite des retours, faut-il les écouter, ce qui complique les choses pour le siège, n’est-ce pas ?

TATIANA SANDINO : Oui, absolument. Pas plus compliqué du tout. Cela rend tout cela possible car ce à quoi les gens résistent lorsqu’un nouveau système est mis en place, c’est justement cette imposition du système. Et surtout si les gens ont travaillé avec succès, cela peut sembler encore plus intrusif. Ce qu’il faut donc faire, c’est vraiment prouver la valeur ajoutée. Et pour tout cela, je pense que Stacey l’a très bien décrit, mais lorsqu’ils ont mis cette application Method à disposition, je pense que les directeurs musicaux qui montaient les spectacles l’ont adoptée très rapidement parce que c’était une grande valeur ajoutée, n’est-ce pas ?

BRIAN KENNY : Bien sûr.

TATIANA SANDINO : Si vous aviez tous ces spectacles et que maintenant vous en choisissez six, vous n'avez pas à réinventer la roue. Mais c'était plus difficile avec les professeurs de musique, car certains avaient développé leurs méthodes d'enseignement au fil des ans et réussissaient, donc cela semblait les gêner. Et encore une fois, les personnes qui ouvraient une nouvelle école et avaient de nouveaux instructeurs étaient très heureuses d'obtenir l'application Method.

BRIAN KENNY : Bien sûr.

TATIANA SANDINO : Mais lorsqu’il fallait convertir quelqu’un qui avait beaucoup d’expérience, c’était difficile. Ces personnes étaient vraiment intégrées lorsqu’on les invitait à façonner l’application Method. Et comme Stacey et Rob ont fait tout cet excellent travail pour prouver la valeur de l’application Method, c’est vraiment ce qui en fait un succès. J’ai vu cela se produire dans toute autre organisation qui met en œuvre ces idées de responsabilisation structurelle, en offrant des choix encadrés et en tenant les gens responsables des résultats. Si elles ne développent pas ces systèmes avec les employés, elles rencontreront beaucoup de résistance. Ainsi, celles qui réussissent vraiment sont celles qui invitent tous ces retours que Stacey décrivait pour donner vie au projet et permettre aux gens de s’en approprier la responsabilité.

JEFFREY RAYPORT : Et c'était, Brian, si je peux intervenir, l'un des aspects les plus amusants de l'enseignement de ce cas avec Rob et Stacey en classe : mettre en place un jeu de rôle. Comme le dit Tatiana, pour ceux qui découvrent le sujet, l'application Method est un cadeau, car elle fournit toutes les ressources nécessaires pour réussir en tant qu'enseignant en classe. Je dis cela en pensant à de véritables résidents, car une partie de ce que nous faisons ici à HBS consiste bien sûr à agir en tant qu'enseignants en classe. Si quelqu'un vient vous voir, alors que vous excellez dans ce que vous faites, et vous dit : « Écoute, maintenant tu vas utiliser une plateforme logicielle », nous mettons en place un jeu de rôle avec un instructeur expérimenté, une superstar du système, qui se demande : « Pourquoi diable utiliserais-je cela alors que je réussis déjà ? Et d'ailleurs, pourquoi me disent-ils quoi faire ? » La perception que l'entreprise tente désormais de programmer leurs cours. Je trouve cette ironie délicieuse, d'autant plus qu'une partie de l'équité dans le nom School of Rock vient du film de 2003, qui parlait d'un enseignant héroïque. Mais bien sûr, le génie des systèmes de franchise, quand ils fonctionnent, c'est qu'on n'a pas besoin de héros. Tout le monde est très bon, et constamment bon, mais c'est difficile à accepter pour les superstars.

BRIAN KENNY : Nous avons essayé de faire venir Jack Black ce soir, mais il n’était pas disponible.

ROB PRICE : Je pense qu'il est important que ses procédures dans ce film ne soient pas conformes à nos politiques de sécurité. Je veux juste que cela soit consigné.

JEFFREY RAYPORT : Rob, je pense que vous avez parlé de la confiance sacrée.

ROB PRICE : Oui, c’est exact.

JEFFREY RAYPORT : Quelques violations là-dessus.

BRIAN KENNY : Rob, y a-t-il eu un moment où vous avez pensé, d’accord, nous avons tourné la page sur cette affaire ? Je veux dire, on dirait qu’au début, il y a eu beaucoup de travail pour faire adopter les choses, mais y a-t-il eu un moment où vous vous êtes dit : « D’accord, cet instructeur a enfin commencé à l’utiliser, maintenant nous tenons quelque chose » ?

ROB PRICE : Non, honnêtement, je pense que nous luttons encore avec cela et je pense qu’il y a définitivement un moment où j’ai senti que nous étions arrivés, que nous avions mis notre histoire au clair, si vous voulez. Nous avons verrouillé notre récit, et je vais juste m’appuyer un peu sur ce que vous disiez, Stacey, à savoir l’idée que cette combinaison de structure et d’autonomisation, cet outil, cet ensemble de programmes est un mécanisme pour faire progresser la musicalité. Et par extension, cela crée une continuité et prolonge leur séjour chez nous, ce que nous voulons tous. Mais pour vraiment, vraiment aller au cœur et à l’âme du musicien individuel et des structures, l’autre chose que nous leur avons rappelée, c’est que nous sommes en fait dans le secteur de la santé mentale. Nous sommes un prestataire médical—

BRIAN KENNY : Très intéressant.

ROB PRICE : … de soins. Nous sommes un prestataire thérapeutique parce que cet âge est un âge très, très difficile, avec d’énormes pressions académiques, d’énormes pressions des réseaux sociaux. Beaucoup de solitude, la génération COVID. Il y a toutes ces différentes dimensions pour lesquelles nous apportons une solution, et la musique n’est que notre médicament. Donc je trouve que lorsque nous avons enfin rassemblé ces messages, et aussi mis en place le récit où vivre ce principe de « peut-être qu’ils ont raison », ce que Stacey a appelé notre mantra, c’est à ce moment-là que les conversations sont devenues plus faciles. Vous naviguez toujours à travers l’engagement, l’inscription et la cohérence. Et c’est une bataille jamais gagnée, donc je ne pense pas que nous ayons ce volant d’inertie en marche, mais j’ai vraiment l’impression que nous pouvons avoir une conversation sincère, authentique, complète, élevée et significative avec toutes nos parties prenantes à ce sujet, tout en répondant à nos objectifs commerciaux, dont nous n’avons pas beaucoup parlé, mais qui étaient effectivement en jeu aussi.

BRIAN KENNY : Oui. Peut-être, Stacey, pouvez-vous parler un peu de ces objectifs commerciaux. Je me demande aussi, alors que l’école continue de s’étendre à l’échelle mondiale, avec les différences culturelles et toutes les autres choses que vous rencontrez là-bas, est-il possible de maintenir une cohérence à une telle échelle de la manière dont vous l’aviez initialement envisagée ? Ou avez-vous commencé à dire : « Maintenant, nous devons peut-être abandonner tel ou tel objectif » ?

STACEY RYAN : Oui. C’est intéressant. J’ai passé toute ma carrière dans la franchise et je dis toujours que la franchise est cette balance incroyablement délicate qui doit toujours être en parfait équilibre entre autorité et partenariat, et toujours essayer de s’assurer que si la balance penche d’un côté, on la ramène vers l’autre pour la remettre en équilibre. Et l’international est l’une de ces nuances. Et nous travaillons avec des maîtres franchisés parce qu’une chose que nous avons apprise, c’est que nous ne sommes pas très bons dans les opérations internationales à cause de tout ce que vous avez dit. Les différences culturelles, les différences linguistiques, les aspects juridiques, les obligations fiscales, toutes ces choses sont très différentes dans chaque pays où vous allez et nous ne sommes pas équipés pour cela. Nous avons donc un maître franchisé qui possède ce pays, qui vit dans ce pays, qui vit cette culture, cette langue, qui comprend ces aspects juridiques, et ensuite ils sous-franchisent en notre nom.

Et nous avons nos systèmes en place pour assurer une cohérence partout. Donc, que vous alliez dans une School of Rock en Colombie ou dans une School of Rock en Colombie, Amérique du Sud, ou dans l’Ohio ou à Madrid, en Espagne, vous aurez le même programme. Vous aurez la même leçon. Ce qui peut être différent, cependant, c’est dans l’application, la langue de vos chansons. Et ce qui peut être différent, c’est qu’en entrant dans l’école, certains visuels sur le mur sont un peu différents. Nous maintenons donc suffisamment d’exigences, dirons-nous, pour que l’expérience et la sensation soient les mêmes, mais nous avons suffisamment de liberté pour que chacune soit un peu différente. Chaque école dans laquelle vous entrez a une sensation un peu différente et nous adorons cela. Cela fait partie de qui nous sommes, nous célébrons l’individualité.

Ce dont Rob parlait est ma chose préférée à propos de cette organisation et ce n’est pas que la musique soit la partie cool. La vraie partie, c’est de sauver des vies et la musique est vraiment notre véhicule pour le faire. Nous sommes donc fiers d’une valeur fondamentale d’appartenance selon laquelle tout le monde a sa place. Nous ne nous soucions pas des différences de couleur de peau, de couleur de cheveux, de langue parlée. Nous ne nous soucions de rien de tout cela. Tout ce qui nous importe, c’est de monter sur scène et de jouer de la musique amusante ensemble. Et cela nous permet de maintenir une cohérence dans l’expérience, mais une individualité dans l’ensemble.

BRIAN KENNY : Oui. Est-ce que cela correspond à vos pensées ? Parce que nous avons fait un cas auparavant sur Oxxo, les supérettes au Mexique, et nous en avons parlé plus tôt. Et cela ressemble beaucoup à ce qu’ils faisaient avec Oxxo dans un cadre de supérette. On dirait que cela pourrait s’appliquer dans n’importe quel nombre de contextes.

TATIANA SANDINO : Oui, et ce n’était pas un cadre de franchise, mais c’était très similaire où l’idée était de responsabiliser les employés, de leur donner les outils pour faire le travail, mais sans limiter le potentiel à la hausse, n’est-ce pas ? Laissez les personnes talentueuses prospérer, mais assurez-vous qu’il y a un niveau minimum de cohérence en donnant aux gens les outils, surtout quand ils commencent et quand ils doivent comprendre comment acquérir les bases.

BRIAN KENNY : Peut-être pourriez-vous conclure pour nous en nous disant s’il y a une chose que vous voulez que les gens retiennent du cas School of Rock, quelle serait-elle ?

TATIANA SANDINO : D’accord. Je pense que School of Rock illustre vraiment l’autonomisation par la structure en action. Je dirais que si vous pensez à… Les deux composantes sont vraiment importantes. Si vous développez une entreprise sans aucune structure, vous invitez le chaos, ou juste avec une structure, vous invitez la rigidité. Et donc l’autonomisation par la structure essaie d’atteindre ce point idéal où vous pouvez évoluer avec agilité, et c’est de cela que parle ce livre et il présente un cadre complet qui inclut beaucoup de cette culture d’autonomisation et cette idée de construire ces systèmes avec beaucoup de retours d’information et avec les personnes de l’organisation.

BRIAN KENNY : C’est génial.

BRIAN KENNY : Rob, Stacey, Tatiana, Jeffrey, merci beaucoup de vous être joints à moi sur Cold Call.

TATIANA SANDINO : Merci beaucoup.

JEFFREY RAYPORT : Merci beaucoup.

BRIAN KENNY : Merci à tous.

BRIAN KENNY : Si vous aimez Cold Call, vous aimerez peut-être nos autres podcasts : Augmentation du climat, Coacher de vrais leaders, IdeaCast, Gérer l’avenir du travail, Pont aérienet Pensez grand, achetez petit. Trouvez-les partout où vous obtenez vos podcasts.

Si vous avez des suggestions ou si vous souhaitez simplement nous dire bonjour, nous souhaitons vous entendre. appel à froid@hbs.edu. Merci encore de vous être joints à nous. Je suis votre hôte BRIAN KENNY, et vous avez écouté Cold Call, un podcast officiel de la Harvard Business School et faisant partie du HBR Podcast Network.