Как School of Rock создала структуру для масштабирования с гибкостью и креативностью

БРАЙАН КЕННИ: Добро пожаловать на Cold Call, подкаст, где мы глубоко погружаемся в новаторские идеи, лежащие в основе кейсов Гарвардской школы бизнеса. Сегодня мы увеличиваем громкость компании, построенной на рок-н-ролле, где креативность, индивидуальность и немного бунтарства не просто поощряются, а являются бизнес-моделью. Но по мере масштабирования компании руководство сталкивается с трудным вопросом. Как внедрить структуру, не убив атмосферу? Как заставить сеть ярых независимых операторов играть по одним нотам? В основе истории лежит провокационная идея о том, что правильно выстроенная структура на самом деле может усилить свободу. Но реализация далеко не гладкая. Новая цифровая платформа обещает последовательность и лучшие результаты, но внедрение буксует, стимулы становятся громче, показатели начинают мигать, и все равно группа не совсем синхронизирована. Этот кейс о поиске гармонии между свободой и контролем и о том, что на самом деле нужно, чтобы заставить организацию играть вместе, не теряя души.

Сегодня на Cold Call мы обсудим кейс School of Rock, настраиваясь на структурированное расширение прав и возможностей с профессорами Татьяной Сандино и Джеффри Рейпортом, а также с главными героями кейса Робом Прайсом и Стейси Райан. Я ваш ведущий, Брайан Кенни, и вы слушаете Cold Call в прямом эфире из Центра Спанглера в Гарвардской школе бизнеса.

Исследования Татьяны Сандино изучают, как организации используют системы управленческого контроля, чтобы действия и решения сотрудников соответствовали целям организации. Она также автор новой книги под названием Структурированное расширение прав и возможностей: Как достичь роста, сохраняя гибкость. Поздравляю.

ТАТЬЯНА САНДИНО: Спасибо.

БРАЙАН КЕННИ: Джеффри Рейпорт — авторитет в области информационно-емких отраслей, включая медиа и развлечения, розничную торговлю и финансовые услуги. Он эксперт во всем цифровом, которому приписывают авторство термина «вирусный маркетинг». Это так круто.

ДЖЕФФРИ РЕЙПОРТ: В моей растраченной молодости.

БРАЙАН КЕННИ: Да, да. Мы все сейчас используем этот термин. И нам повезло, что здесь есть два человека, главные герои кейса. Они это пережили, поэтому они здесь, чтобы рассказать об этом. Стейси Райан — президент School of Rock, где она курирует все административные и операционные функции школы по всему миру, обеспечивая выполнение миссии и видения бренда на всех уровнях. На момент написания кейса она была главным операционным директором. Роб Прайс — генеральный директор Youth Enrichment Brands, а на момент написания кейса он был генеральным директором School of Rock. Он также выпускник Гарвардской школы бизнеса, но, пожалуй, самое впечатляющее в Робе то, что он был основателем гаражной группы в старшей школе. Как называлась та группа, Роб?

РОБ ПРАЙС: Она называлась The Balance. Вы, наверное... Мы выступали на разогреве у The Beatles.

БРАЙАН КЕННИ: О, да. Вау.

РОБ ПРАЙС: Они просто жуки на земле, The Balance, но.

ДЖЕФФРИ РЕЙПОРТ: Роб, я думал, она называлась The Unbalanced.

РОБ ПРАЙС: Да. Ну, так и должно было быть.

БРАЙАН КЕННИ: Это потрясающе. Что ж, должен сказать, я очень рад этому. Я ждал этого некоторое время. Мы с нетерпением ждали возможности снова сделать живое шоу, и когда появился этот кейс, я был очень взволнован, потому что для меня это личное. И вместо того, чтобы использовать слова, я опишу картинками, почему я так забочусь об этом кейсе. Это я внизу в возрасте 17 лет, пою в своей гаражной группе, и сегодня я все еще исполняю живую музыку в кавер-группе, так что мне было очень интересно поработать с этим кейсом вместе с вами. Так что спасибо, что вы здесь. Почему бы нам сразу не приступить? И я начну с преподавателей в нашей панели. Это вопрос к каждому из вас, Татьяна и Джеффри. Итак, может быть, вы начнете, Татьяна, рассказав нам, в чем заключаются центральные проблемы в кейсе и почему вы решили, что это хороший кейс для написания?

ТАТЬЯНА САНДИНО: Хорошо. Я стала большой поклонницей School of Rock еще до того, как подумала об их изучении. Что привело меня к ним, так это то, что меня интересует, а именно понимание того, как компании масштабируются, оставаясь предпринимательскими. И оказалось, что School of Rock была отличным примером этого, но когда я впервые обратилась к School of Rock, это было не с идеей изучения, а потому что мой сын, который учился в средней школе и сейчас здесь с футболкой School of Rock.

БРАЙАН КЕННИ: Да, вы носите бренд. Это круто.

ТАТЬЯНА САНДИНО: Мой сын учился в средней школе и хотел чувствовать себя комфортно, когда поет. И мы записали его в School of Rock, и он начал с летней программы, где он записался. Я видела, что школа давала ему возможность выбрать группу, в которой он хотел бы участвовать. И он выбрал The Beatles, и говоря о Beatles, верно? И его объединили с другими детьми, которые интересовались The Beatles. Они не знали друг друга. В конце недели они устраивали выступление, и я была поражена, потому что это было отличное выступление. Дело было не только в том, что они развивали навыки, но и в том, что они обретали уверенность на сцене. И самое главное, они делали это супер веселым как для себя, исполнителей, так и для нас, родителей. И я была просто поражена школой. Затем я начала смотреть все эти видео, которые вы видели в начале, на YouTube и так далее. И я просто поняла, что они распространяют эту магию в масштабе, верно? Повсюду происходили все эти удивительные выступления, и это затем соединилось с моим интересом к пониманию того, как компании могут иметь этот творческий и предпринимательский дух в масштабе.

Это было что-то очень интересное для меня, потому что тогда я могла присмотреться и увидеть, как School of Rock это делала, и могла... Я видела некоторые принципы, которые я наблюдала в других отраслях, в розничной торговле, консалтинге, гостиничном бизнесе и так далее, где компании способны создать структуру, которая не является жесткой и помогает компаниям действительно работать в масштабе с большой гибкостью и креативностью. И это то, что привело меня к кейсу. Но я должна сказать также, что наши соавторы здесь, Стейси Страсберг, Сэм Грэд и, конечно, Джеффри, и у всех нас есть своя история, связанная с этим кейсом. Я думала, что это команда мечты, потому что все действительно интересуются этими же темами креативности и предпринимательства.

БРАЙАН КЕННИ: Джеффри, как насчет вас?

ДЖЕФФРИ РЕЙПОРТ: Ну, я думаю, справедливо сказать, что кейс родился из прекрасного сотрудничества с Татьяной для создания нового курса здесь, в Гарвардской школе бизнеса, под названием «Системы для масштабирования предприятий», который пытался объединить то, в чем каждый из нас разбирается. Я провожу время с бизнесами на стадии роста, как вы теперь знаете, Татьяна является экспертом в области бухгалтерского учета и систем контроля и того, что она называет структурированным расширением прав и возможностей, теме ее новой книги.

Для меня большой вопрос, который мы задавали, был грандиозным вызовом для бизнеса: как, если у вас успешный стартап, стать большим, не став бюрократическим? Как стать большим, не потеряв гибкость, способность к инновациям, отзывчивость к клиентам и рынкам? Это одна из тех безумных вещей, когда вы получаете финансирование и растете, потому что вы блестящи в чем-то, но что, если масштаб разрушает те самые вещи и стирает душу того, что сделало вас блестящими?

Итак, она рассказала мне о Рафаэле в School of Rock. И я сказал: «О боже, мой старый друг Роб Прайс, которого я знал по трем предыдущим жизням, когда мы оба были консультантами, а затем он ушел в славу розничной торговли и стал директором по маркетингу в CVS и делал всевозможные огромные вещи». И я подумал: Роб — генеральный директор этой компании, мы можем это собрать. Люди всегда спрашивают, откуда берутся кейсы? Это сочетание стратегического подхода и использования возможностей, и это был идеальный пример.

БРАЙАН КЕННИ: Да. И часть того, что я люблю в кейсах HBS, иногда может быть неожиданной, и я думаю, что этот попадает в категорию, когда вы не думаете, что HBS сделает кейс о School of Rock, но, конечно же, есть действительно интересный бизнес-урок о том, как они работают и как они масштабировались. Роб, позвольте мне обратиться к вам. Вы пришли в место со сложившейся культурой, верно? Которая уже процветала на индивидуальности. Какие проблемы вы видели, когда вступали в эту роль? Видели ли вы проблемы, которые, по вашему мнению, нужно было решить?

РОБ ПРАЙС: Ну, я думаю, любой, кто приходит в новую среду, должен видеть проблемы наряду с возможностями, но доля первых была существенно больше, чем вторых. Это была удивительная органическая концепция, построенная на творческих страстях, которым тысячи лет. Так что она затрагивает чрезвычайно глубокий резерв души у клиентов, и это также верно для франчайзинга. Вы привлекаете людей, которые делают огромные инвестиции, ставят все на карту ради жизнеспособности этого как призвания и профессии, и в этом заложено много эмоций. У вас есть эта бурлящая, творческая, эмоциональная среда, и это как любой источник топлива. Это взрывоопасная вещь. И если она направлена и сдерживается, это то, что может создать много энергии. Мы видели это во многих отзывах клиентов, отзывах мам и пап и наших учеников. Кстати, он отличный музыкант, так что, возможно, мы получим encore в конце, но отзывы, которые мы получали от родителей, были почти повсеместно невероятными, но отзывы, которые мы получали от наших франчайзи, были действительно неоднозначными с точки зрения опыта быть франчайзи и их ощущения себя частью группы. Итак, в основе этого была культурная уязвимость. К счастью, сила концепции была настолько велика. В некотором смысле, это более легкая проблема для решения.

БРАЙАН КЕННИ: Да. Стейси, вы были у руля в попытках внедрить некоторые из этих изменений. Каков был масштаб, сколько франчайзи было на тот момент и каковы были отношения между центром и франшизами?

СТЕЙСИ РАЙАН: К моменту запуска приложения у нас было, вероятно, около 250 франшиз, около единиц, верно? 250, 300. И отношения налаживались, я бы сказала. Когда Роб присоединился в качестве генерального директора, отношения между франчайзи и штаб-квартирой были натянутыми, это самое мягкое слово, которое я могу использовать.

БРАЙАН КЕННИ: Эвфемизм был «натянутыми».

СТЭЙСИ РАЙАН: Да. И это произошло из-за того, что предыдущее руководство действовало слишком жёстко. «Школа рока» была создана с этим в ДНК, в ней заложен дух противостояния системе. Она родилась в...

Брайан Кенни: Это рок-н-ролл, чувак.

СТЭЙСИ РАЙАН: … противопоставление классического музыкального образования и всего привычного, и вдруг эта администрация начинает действовать очень жёстко, пытаясь внедрить стандарты, политики и обязательные требования, которые были необходимы, но способ их внедрения оказался слишком агрессивным, что привело к крайне напряжённым отношениям и сопротивлению. Руководство разочаровано тем, что не может добиться прогресса в этих инициативах и изменениях, а франчайзи разочарованы, потому что каждую новую инициативу они воспринимают как попытку захвата власти.

Итак, мы налаживали отношения. Отношения в тот момент восстанавливались. У нас было достаточно времени, чтобы показать, что это руководство будет другим, что мы слушаем, и наш девиз — «возможно, они правы», а также выходить и действительно пытаться понять, где болевые точки и как мы можем лучше поддерживать. А потом, когда вышло приложение Method с некоторыми из этих требований, думаю, для некоторых франчайзи это стало моментом резкого разворота: им вдруг сказали использовать этот инструмент, первая версия которого была далеко не лучшей. Мы были не совсем готовы к запуску, но нам пришлось запустить, и возникло то старое чувство: «Вы говорите нам, что мы должны что-то делать, но мы не до конца понимаем, зачем это нужно», — и это снова создало напряжение.

БРАЙАН КЕННИ: Джеффри, мы уже говорили о методических подходах к преподаванию и обучению в других наших подкастах. Может быть, вы немного расскажете о «Школе рока» и о методе, который они используют, и почему он так успешен на протяжении многих лет.

ДЖЕФФРИ РЕЙПОРТ: Я хотел бы передать слово нашим коллегам, Робу и Стейси, ведь именно они создали это приложение. Приложение Method App было попыткой стандартизировать и систематизировать учебную программу. Оно появилось из-за серьёзной проблемы, с которой столкнулся Роб, когда приступил к работе. Роб, кажется, в первый же день к тебе в кабинет пришёл представитель музыкального издательства Hal Leonard. Бедный Роб, с первого дня на новой работе тебе заявили: «Мы подадим на вас в суд за нарушение авторских прав, потому что вы незаконно используете наш репертуар, мелодии, тексты и так далее». И это было обоснованно. Роб и Стейси, очевидно, всегда поддерживают художников и их права на интеллектуальную собственность.

Приложение Method App было одним из способов распространения коллекции из примерно тысячи песен с очищенными авторскими правами, а также методологии, учебных планов и множества других материалов, которые, в некотором смысле, стандартизировали образовательный подход в этих 300 школах сети School of Rock. Что меня в этом особенно поражает, так это то, как Роб только что заметил: в последний раз, когда я проверял, рок был о бунте. Он был о том, чтобы сжечь дом дотла. И тут появляется кто-то и говорит: «Эй, я расскажу вам, как учить». У вас есть группа людей, которые, как вы говорите, по сути построили свою карьеру как артисты, а как артисты — и как преподаватели, и музыканты — они творческие люди, так как кто посмеет указывать им, что делать?

因此，整个问题的核心在于：一方面，任何特许经营业务的目标都是打造一个支持统一品牌的事业，使所有加盟店在体验上达到一定的一致性和卓越水准。要实现这一点，就需要某种程度的标准化和一致性。但在创意行业中，尤其是围绕摇滚乐建立的业务中，如何做到这一点呢？因为标准化或让企业出面告诉你他们将如何提供帮助，这与摇滚乐的本质精神背道而驰。

БРАЙАН КЕННИ: Да. Роб, позволь спросить тебя. Была ли часть проблемы в том, что всё вроде бы работало? Или ты видел огромную разницу в результатах, в успеваемости в разных школах? То есть зачем понадобилось создавать эту инициативу?

РОБ ПРАЙС: Всё было по-разному. Кое-что работало. Удовлетворение было исключительно высоким, но, несмотря на то что это была рок-н-ролльная среда, у нас оставалась священная обязанность перед родителями — мы обещали научить их детей музыкальному мастерству. И как музыкант я ясно осознал, что, хотя, конечно, можно дойти до традиционных механизмов — гамм, арпеджио и теории музыки...

Брайан Кенни: Не загружай нас техническими деталями.

РОБ ПРАЙС: Извините, это было бы превышением. Было совершенно очевидно, что нам нужна учебная программа. Существует распространенное мнение, что в современной и рок-музыке многое основано на внезапном озарении, но многие величайшие музыканты получили классическое образование или прошли очень строгую подготовку, и нам просто нужно было внести некоторую структуру, чтобы за удовлетворением следовало мастерство, потому что в долгосрочной перспективе нашей целью и обязанностью было воспитать музыкантов на всю жизнь, а не просто дать возможность получать удовольствие от джема.

Это было настоящее напряжение, и эта идея структуры и расширения прав и возможностей, для которой Татьяна так хорошо подобрала терминологию, заключалась в том, что мы боролись с тем самым вопросом: как навязать достаточную структуру, чтобы продукт можно было стабильно поставлять? Кстати, дело было не только в росте в единицах, но и в географическом расширении. Мы открывали школы в Бразилии, Южной Африке и Тайване, и было крайне важно сохранить эту преемственность, но при этом оставить достаточно пространства для сохранения любви.

БРАЙАН КЕННИ: Это идеальный переход к моему вопросу к вам, Татьяна. В контексте структурированного расширения прав и возможностей мы много раз в подкасте обсуждали глобализацию и локальный подход, пытаясь найти баланс. Не могли бы вы рассказать о структурированном расширении прав и возможностей и о том, что оно означает в данном контексте?

ТАТЬЯНА САНДИНО: Да. Основа структурированного расширения прав и возможностей во многом сосредоточена на двух идеях о том, как наделить сотрудников полномочиями. Первая — и это очень хорошо отражено в приложении Method — заключается в том, что не нужно указывать им, что именно делать. Вместо этого Роб, Стейси и Сэм Дрессер поступили очень умно: они собрали лучшие шоу со всей школы, со всей организации по всему миру. Проблема заключалась в том, что каждый сезон каждая школа самостоятельно должна была составить набор рок-шоу для своих учеников, чтобы те могли выбрать, в какой группе участвовать.

И вот что они сделали: здесь было много импровизации. Существовали риски, связанные с соблюдением авторских прав. И тогда они сказали: «Хорошо, мы заменим часть этой импровизации и поместим её в Method App, но не будем точно указывать людям, какие шоу ставить или что делать».

但他们所做的，是创建了一百场经过验证、精心策划且符合版权要求的摇滚演出，搭配一千首歌曲以及教授这些歌曲的方法。其理念在于，各学校的音乐总监和教师现在能够挑选最适合学生的摇滚演出，只需确保为客户创造价值即可。因此，他们密切追踪客户满意度和留存率。他们获得了编排摇滚演出的工具，但并未被强制要求具体编排哪些演出——这便是核心理念。结构性赋权的概念，正是将这套经过筛选的实践方法提供给员工，同时让他们对结果负责，而非对工作方式负责。

Этот шаг назад актуален не только для School of Rock, но и для многих отраслей. Везде, где таланты распределены по всей организации, и вы хотите зафиксировать знания, которыми она обладает, вы стремитесь собрать эти знания и сделать их доступными для всех, чтобы наименее опытные сотрудники могли применять лучшие практики и повышать свою эффективность. А те, кто уже является экспертами, и те, кто мог сопротивляться изменениям, должны быть приглашены к участию в формировании. Например, приложение Method App стало действительно полезным инструментом, когда лучших сотрудников пригласили вносить вклад и помогать курировать эти лучшие практики для распространения.

БРАЙАН КЕННИ: Стейси, вы были на передовой, пытаясь убедить людей использовать приложение Method. Вы говорили о том, что первоначальная версия, вероятно, не оправдала ваших ожиданий или работала не так, как вы хотели. Думаю, это справедливо для любой бета-версии технологии. В Гарвардской школе бизнеса мы переживаем из-за каждого нового внедрения в учебный процесс, потому что хотим, чтобы всё было идеально, но, конечно, так не бывает. И мы действуем, собираем отзывы. Мне интересно, каким был ваш подход? Как вы воспринимали эту обратную связь и как затем использовали её для улучшения приложения?

СТЭЙСИ РАЙАН: Да. Мы учли много отзывов. Практически каждый разговор касался приложения Method, потому что мы допустили ошибку, применив жёсткий подход и заявив: «Если у вас нет такого уровня внедрения, вы не получите маркетинговые средства».

Существовал подход с оценочной картой, и мы пытались навязать его им, но, думаю, одним из настоящих изменений стало наше исследование пожизненной ценности клиента. Мы выяснили, что ученики, использующие приложение Method, остаются в School of Rock в два раза дольше. А также узнали, что студенты нашей программы выступлений имеют в четыре раза более высокую пожизненную ценность, чем те, кто посещает только уроки. Теперь у нас есть реальные данные и реальная цель, и мы знаем, что страсть наших франчайзи и сообщества заключается в продлении срока музыкального образования в жизни их учеников и их участии. Поэтому мы выбрали этот подход и сказали: «Мы знаем, что он не идеален, но мы точно знаем: если ваши ученики его используют, они останутся в School of Rock дольше, узнают больше, и музыка станет более глубокой частью их жизни».

只要对他们采取更温和的方式，多关注原因和结果，而不是试图达到每月评分卡上设定的采用率基准，并据此给你打分，这样就能缓和一些。这也让我们能够与教练进行对话。我们有一个完整的团队，会去学校走访，与员工交流——不仅是老板，还有教练。我们会旁听课程，向他们提出同样的问题，让他们明白这不是一个规定你该如何教学的工具，而是一个能让你深化教学、尝试不同方式并探索的工具。所以，继续做你正在做的事，同时知道这个工具就在那里——如果你想上传自己创建的作业，或者探索用不同方法教学生这个技巧，或者获取推荐曲目列表，它的目标就是让你的工作更轻松、更丰富。

Мы учли множество отзывов и внедрили многие из предложенных идей, в том числе возможность загружать собственные упражнения, которая появилась именно благодаря обратной связи. Учителя говорили: «Вы даёте нам задания, мы составляем задания — а можем ли мы добавлять свои?» И мы ответили: «Это дельное замечание». Так мы сделали это улучшение. Поэтому умение слушать и менять подход к работе стало серьёзным сдвигом в мышлении. И это больше не ощущалось как что-то навязанное «большими боссами из корпорации». Теперь это воспринималось так: «Хорошо, этот инструмент доступен мне, чтобы улучшить моё преподавание, и, кстати, если я смогу привлечь к нему своих учеников, они, вероятно, останутся в School of Rock подольше и получат более качественный опыт».

Брайан Кенни: Звучит довольно логично. Вы хотите брать идеи людей и давать им ощущение причастности, будто они имеют отношение к созданию платформы и её улучшению. Но, Татьяна, что это говорит нам о человеческой стороне операционных изменений, когда вы пытаетесь это сделать? И насколько, если вы приглашаете к обратной связи, вы должны её слушать, а это усложняет работу штаб-квартиры, верно?

ТАТЬЯНА САНДИНО: Да, безусловно. Определённо не сложнее. Это делает всё возможным, потому что люди сопротивляются именно навязыванию новой системы. И особенно если люди успешно работали раньше, это может казаться ещё более навязчивым. Поэтому нужно действительно доказать ценность. И во всех этих случаях, думаю, Стейси очень хорошо это описала, но когда они запустили это приложение Method App и сделали его доступным, музыкальные руководители, ставившие шоу, очень быстро его освоили, потому что это было отличным дополнением ценности, верно?

БРАЙАН КЕННИ: Конечно.

ТАТЬЯНА САНДИНО: Если у вас было столько шоу, а теперь вы выбираете шесть, не нужно изобретать велосипед. Но с преподавателями музыки было сложнее, потому что некоторые из них годами разрабатывали свои методики обучения и добивались успеха, так что это, казалось, мешало. И снова, те, кто открывал новую школу и нанимал новых преподавателей, были очень рады получить приложение «Метод».

БРАЙАН КЕННИ: Конечно.

ТАТЬЯНА САНДИНО: Но когда им приходилось переучивать кого-то с большим опытом, это было сложно. Таких людей привлекали, когда их приглашали участвовать в создании Method App. И пока Стейси и Роб проделывали огромную работу, доказывая ценность Method App, именно это и обеспечило успех. Я наблюдала это и в других организациях, внедряющих принципы структурного расширения прав и возможностей, предоставления продуманного выбора и ответственности за результаты. Если они не разрабатывают эти системы вместе с сотрудниками, то столкнутся с серьёзным сопротивлением. Поэтому по-настоящему успешны те, кто, как описывала Стейси, привлекает обратную связь, чтобы система ожила, а люди взяли на себя ответственность за неё.

ДЖЕФФРИ РЕЙПОРТ: И вот что, Брайан, если позволите вставить. Это было одним из самых увлекательных моментов в преподавании этого кейса вместе с Робом и Стейси в аудитории — организовать ролевую игру. Как говорит Татьяна, для новичков приложение Method — настоящий подарок, ведь оно даёт все необходимые ресурсы, чтобы стать успешным преподавателем. Я говорю это с полной ответственностью, потому что часть нашей работы в Гарвардской школе бизнеса, конечно, заключается в том, чтобы быть преподавателями в классе. Если к вам приходит кто-то, кто отлично справляется со своим делом, и говорит: «Слушай, теперь ты будешь работать на программной платформе», — мы устраиваем ролевую игру с опытным инструктором, настоящей звездой системы, который сидит и думает: «Зачем мне это использовать, если я уже успешен? И вообще, почему мне указывают, что делать?» Восприятие того, что корпорация пытается программировать их занятия, — ирония просто восхитительна, особенно учитывая, что часть названия «Школа рока» была взята из фильма 2003 года, который как раз о героическом учителе. Но, конечно, гениальность франчайзинговых систем, когда они работают, в том, что герои не нужны. Все хороши и стабильно хороши, но суперзвёздам это бывает трудно принять.

БРАЙАН КЕННИ: Мы пытались пригласить Джека Блэка сегодня вечером, но он был занят.

РОБ ПРАЙС: Я считаю важным отметить, что его методы в этом фильме не соответствовали бы нашим правилам безопасности. Я просто хочу, чтобы это было зафиксировано.

ДЖЕФФРИ РЕЙПОРТ: Роб, мне кажется, вы говорили о священном доверии.

РОБ ПРАЙС: Да, верно.

ДЖЕФФРИ РЕЙПОРТ: Несколько нарушений там.

БРАЙАН КЕННИ: Роб, был ли момент, когда вы подумали: «Ладно, мы переломили ситуацию»? Я имею в виду, похоже, что вначале было много работы, чтобы заставить людей принять это, но был ли момент, когда вы сказали: «Хорошо, этот инструктор наконец начал это использовать, теперь мы на правильном пути»?

РОБ ПРАЙС: Нет, честно говоря, я думаю, мы всё ещё боремся с этим, и я считаю, что определённо был момент, когда мы пришли, когда мы чётко сформулировали нашу историю, если хотите. Мы закрепили наше повествование, и я немного продолжу то, что вы говорили, Стейси, а именно идею о том, что эта комбинация структуры и расширения прав и возможностей, этот инструмент, этот учебный набор — это механизм для развития музыкального мастерства. И как следствие, это создаёт преемственность и продлевает их пребывание у нас, чего мы все хотим. Но чтобы действительно добраться до сути и души отдельного музыканта и структур, мы также напомнили им, что на самом деле мы занимаемся психическим здоровьем. Мы медицинские...

БРАЙАН КЕННИ: Очень интересно.

РОБ ПРАЙС: ...провайдеры. Мы терапевтические провайдеры, потому что этот возраст — очень, очень трудный возраст, с огромным академическим давлением, огромным давлением со стороны социальных сетей. Много одиночества, поколение COVID. Есть все эти разные аспекты, для которых мы являемся решением, и музыка — это просто наше лекарство. Поэтому я обнаружил, что когда мы наконец собрали эти сообщения вместе, а также создали повествование, в котором мы живём по принципу «возможно, они правы», на что ссылалась Стейси, — это наш девиз. Тогда стало легче вести разговоры. Вы всё ещё маневрируете в вопросах вовлечённости, набора и последовательности. И это битва, которая никогда не выиграна, так что я не думаю, что у нас есть этот маховик, который крутится, но я чувствую, что мы можем вести честный, искренний, всесторонний, возвышенный и значимый разговор со всеми нашими заинтересованными сторонами, при этом достигая наших коммерческих целей, о которых мы не так много говорили, но они действительно были в игре.

БРАЙАН КЕННИ: Да. Возможно, Стейси, вы можете немного рассказать об этих коммерческих целях. Мне также интересно, по мере того как школа продолжает расширяться в глобальном масштабе, с учётом культурных различий и всего остального, с чем вы там сталкиваетесь, возможно ли поддерживать последовательность в таком масштабе так, как вы изначально задумывали? Или вы начали говорить: «Теперь нам, возможно, придётся отказаться от той или иной цели»?

СТЕЙСИ РАЙАН: Да. Это интересно. Я всю свою карьеру проработала во франчайзинге и всегда говорю, что франчайзинг — это невероятно хрупкие весы, которые всегда должны быть в идеальном балансе между авторитетом и партнёрством, и мы всегда стараемся убедиться, что если чаша весов склоняется в одну сторону, мы наклоняем её обратно в другую, чтобы восстановить баланс. И международный аспект — это одна из таких тонкостей. Мы работаем с мастер-франчайзи, потому что одна вещь, которую мы усвоили, — это то, что мы не очень хороши в международных операциях из-за всего, что вы сказали. Культурные различия, языковые различия, юридические аспекты, налоговые обязательства — всё это очень различается в каждой стране, куда вы приезжаете, и мы не готовы к этому. Поэтому у нас есть мастер-франчайзи, который владеет этой страной, живёт в этой стране, живёт этой культурой, этим языком, понимает эти юридические аспекты, и затем они субфранчайзинг от нашего имени.

И у нас есть системы, которые обеспечивают единообразие. Так что, независимо от того, идёте ли вы в School of Rock в Колумбии или School of Rock в Колумбии, Южная Америка, или в Огайо, или в Мадриде, Испания, вы получите одну и ту же программу. Вы получите один и тот же урок. Единственное, что может отличаться, — это язык песен в приложении. И что может отличаться, — это когда вы заходите в школу, некоторые визуальные элементы на стене немного другие. Поэтому мы поддерживаем достаточно требований, назовём это так, чтобы опыт и ощущения были одинаковыми, но у нас достаточно свободы, чтобы каждый из них ощущался немного по-своему. В каждой школе, в которую вы заходите, есть немного другое ощущение, и нам это нравится. Это часть того, кто мы есть, мы прославляем индивидуальность.

То, о чём говорил Роб, — это моя любимая вещь в этой организации, и дело не в том, что музыка — это крутая часть. Настоящая часть — это спасение жизней, и музыка действительно является нашим инструментом для этого. Поэтому мы гордимся основной ценностью принадлежности: каждый принадлежит. Нам всё равно на различия в цвете кожи, цвете волос, языке, на котором мы говорим. Нам всё равно на всё это. Всё, что нас волнует, — это выйти на сцену и вместе сыграть весёлую музыку. И это позволяет нам сохранять единообразие в опыте, но индивидуальность в целом.

БРАЙАН КЕННИ: Да. Это соответствует вашим мыслям? Потому что мы ранее рассматривали кейс об Oxxo, магазинах у дома в Мексике, и говорили об этом. И это звучит очень похоже на то, что они делали с Oxxo в формате магазина у дома. Похоже, это может применяться в самых разных условиях.

ТАТЬЯНА САНДИНО: Да, и это был не франчайзинговый формат, но он был очень похож: идея заключалась в том, чтобы расширить возможности сотрудников, дать им инструменты для работы, но не ограничивать потенциал в плане роста, верно? Позволить талантливым людям процветать, но обеспечить минимальный уровень единообразия, давая людям инструменты, особенно когда они начинают и когда им нужно понять, как освоить основы.

БРАЙАН КЕННИ: Может быть, вы могли бы завершить это для нас, рассказав, что бы вы хотели, чтобы люди запомнили из кейса School of Rock?

ТАТЬЯНА САНДИНО: Хорошо. Я думаю, что School of Rock действительно является примером работы структуры и расширения прав и возможностей. Я бы сказала, что если вы думаете... Оба компонента действительно важны. Если вы масштабируете бизнес без какой-либо структуры, вы приглашаете хаос, или только со структурой — вы приглашаете жёсткость. Итак, структура и расширение прав и возможностей — это попытка найти ту золотую середину, где вы можете масштабироваться с гибкостью, и именно об этом говорится в этой книге, и она представляет целую структуру, которая включает в себя много этой расширяющей возможности культуры и идею создания этих систем с большим количеством обратной связи и с участием людей в организации.

БРАЙАН КЕННИ: Отлично.

БРАЙАН КЕННИ: Роб, Стейси, Татьяна, Джеффри, большое спасибо, что присоединились ко мне на Cold Call.

ТАТЬЯНА САНДИНО: Большое спасибо.

ДЖЕФФРИ РЕЙПОРТ: Большое спасибо.

БРАЙАН КЕННИ: Спасибо всем вам.

БРАЙАН КЕННИ: Если вам нравится Cold Call, вам могут понравиться и другие наши подкасты: Повышение климата, Коучинг настоящих лидеров, IdeaCast, Управление будущим сферы труда, Скайдек, и Думайте масштабно, покупайте мало. Найдите их везде, где есть ваши подкасты.

Если у вас есть какие-либо предложения или вы просто хотите поздороваться, мы хотим услышать ваше мнение. coldcall@hbs.edu. Еще раз спасибо, что присоединились к нам. Я ваш ведущий БРАЙАН КЕННИ, и вы слушали Cold Call — официальный подкаст Гарвардской школы бизнеса, входящий в сеть подкастов HBR.