Comment les dirigeants conçoivent la résilience des marges

Par Gregory Daco et Josh Putnam

La volatilité était autrefois épisodique. Aujourd'hui, elle est structurelle. Les chocs inflationnistes, la géopolitique, la revalorisation des marchés de capitaux et les chaînes d'approvisionnement changeantes n'arrivent plus comme des surprises : ils définissent l'environnement opérationnel.

Pourtant, alors que de nombreuses entreprises voient leurs marges s'éroder dans l'incertitude, un petit groupe parvient constamment à prendre de l'avance. Leur avantage n'est ni le timing, ni la chance, ni l'échelle. C'est la conception.

De nouvelles recherches analysant plus de 1 000 entreprises américaines sur plusieurs cycles économiques révèlent une vérité frappante : seulement environ 10 % d'entre elles parviennent constamment à obtenir des marges du quartile supérieur. Encore plus frappant, ces entreprises maintiennent un leadership en matière de marges à travers les récessions, les ajustements de taux et les chocs géopolitiques. Alors que la plupart des entreprises traitent la pression sur les marges comme temporaire, ces leaders considèrent la résilience des marges comme un élément central de leur stratégie d'entreprise.

L'implication pour les dirigeants est claire : la performance des marges n'est plus un résultat financier, c'est un choix stratégique.

L'architecture stratégique des leaders en matière de marges

Seules les 10 % des entreprises publiques les plus performantes ont constamment délivré des marges d'EBITDA supérieures à celles de leurs pairs du secteur, selon l'analyse d'EY‑Parthenon. Les meilleurs performers maintiennent des marges structurellement plus élevées année après année, même pendant les périodes de stress macroéconomique et géopolitique. En revanche, les moins performants subissent une forte compression des marges lors des chocs et ne parviennent pas à se rétablir complètement.

Évolution de la marge d'EBITDA pour la cohorte évaluée d'entreprises publiques américaines (2010-2024)

Cette divergence ne s'explique pas uniquement par la composition sectorielle. Les leaders en matière de marges se trouvent dans tous les secteurs, qu'il s'agisse de l'industrie, des biens de consommation, de la technologie ou des services financiers. Ce qui distingue les leaders en matière de marges est un ADN stratégique commun construit autour de cinq principes de renforcement mutuel :

1. Faible intensité capitalistique et productivité élevée des actifs. Les leaders en matière de marges génèrent plus de profit par dollar de capital déployé. En minimisant la charge des actifs fixes et en optimisant le fonds de roulement, ils préservent leur flexibilité lorsque les marchés réévaluent le risque.

2. Revenus récurrents et fidélisation des clients. Ces entreprises privilégient des modèles d'affaires qui lissent la volatilité des revenus—abonnements, contrats à long terme et services intégrés—réduisant ainsi la sensibilité aux fluctuations de la demande à court terme.

3. Pouvoir de fixation des prix par la différenciation. Plutôt que de concurrencer sur le volume, les leaders investissent dans une différenciation défendable qui leur permet de répercuter les augmentations de coûts sans détruire la demande.

4. Discipline opérationnelle qui protège les marges de croissance. L'efficacité d'échelle compte, mais seulement lorsqu'elle est associée à une gouvernance rigoureuse des coûts. Les leaders en matière de marges évitent les pièges de la « croissance à tout prix » qui diluent la rentabilité.

5. Gestion active du portefeuille. Les leaders en matière de marges réallouent continuellement le capital, cédant les actifs sous-dimensionnés ou dilutifs pour les marges tout en renforçant les activités avantagées.

Il est important de noter que ces leviers se renforcent mutuellement. Le pouvoir de fixation des prix est insoutenable sans différenciation. Les revenus récurrents perdent de la valeur sans discipline opérationnelle. Le leadership en matière de marges est systémique, pas cloisonné.

Comment les marchés récompensent la clarté stratégique

Les marchés actions évaluent l'incertitude en temps réel. Cela n'est nulle part plus évident que lors des points d'inflexion macroéconomiques et géopolitiques.

Une analyse récente d'EY-Parthenon des rendements quotidiens du S&P 500 de 1981 à 2025 révèle comment les marchés récompensent la transparence et pénalisent l'ambiguïté. Le rendement excédentaire des actions par rapport aux actifs plus sûrs chute en période de tensions géopolitiques et augmente lorsqu'il y a une plus grande clarté après les annonces macroéconomiques et de politique de la Réserve fédérale américaine.

Les marchés actions pénalisent l'ambiguïté, récompensent la transparence

Source : Analyse EY‑Parthenon de près de 45 ans de données du S&P 500, de septembre 1981 à octobre 2025, mesurant la prime de risque des actions comme le rendement excédentaire par rapport au bon du Trésor à trois mois.

Les réactions du marché aux annonces macroéconomiques, aux décisions de la Réserve fédérale et aux chocs géopolitiques montrent un schéma cohérent : les entreprises avec des profils de marge clairs et résilients connaissent moins de volatilité de valorisation, tandis que les entreprises structurellement plus faibles font face à des réévaluations plus marquées.

Pour les dirigeants, ce principe recadre la résilience des marges comme une question de marchés financiers, et non seulement opérationnelle. La transparence sur la manière dont les entreprises protègent, maintiennent et développent leurs marges est devenue centrale pour la crédibilité de la valorisation, la préparation aux transactions et la confiance des investisseurs.

Les marges sont un test de leadership

Les résultats de cette analyse remettent en question une hypothèse profondément ancrée dans de nombreux conseils d'administration : que les marges se normaliseront lorsque les conditions se stabiliseront. Les données suggèrent le contraire. Dans des marchés structurellement volatils, les leaders en matière de marge creusent l'écart tandis que les retardataires tombent dans des cycles de sous-performance persistants.

Cela crée un choix net pour les équipes de direction. Soit les marges sont traitées comme une simple mesure financière, gérées de manière réactive par des réductions de coûts et des initiatives ponctuelles, soit elles sont conçues délibérément à travers une architecture stratégique.

Cette dernière option nécessite des compromis inconfortables : s'éloigner d'une croissance gourmande en capital, abandonner des offres héritées et résister à la concurrence par les prix. Mais la récompense n'est pas seulement des marges plus élevées—c'est la résilience, la stabilité de la valorisation et la liberté stratégique.

Quatre actions à entreprendre maintenant

Pour passer de la défense des marges au leadership en matière de marges, les dirigeants devraient se concentrer sur quatre priorités :

1. Auditer les moteurs de marge de manière structurelle, pas tactique. Allez au-delà des examens des coûts. Identifiez quelles parties de l'entreprise génèrent structurellement des rendements supérieurs au coût du capital—et lesquelles ne le feront jamais.

2. Intégrer le pouvoir de fixation des prix dans la stratégie, pas dans les négociations. Investissez dans la différenciation, les données et la communication de valeur qui permettent des décisions de prix proactives.

3. Redessiner les portefeuilles pour la résilience, pas pour l'échelle. Réorientez activement le capital vers des entreprises avec des revenus récurrents, une moindre intensité capitalistique et des économies défendables—même si cela ralentit la croissance du chiffre d'affaires.

4. Aligner les incitations des dirigeants sur la qualité des marges, pas seulement sur la croissance. Récompensez la rentabilité durable, pas l'expansion du volume qui érode les rendements à long terme.

Gregory Daco est l'économiste en chef d'EY-Parthenon.

Josh Putnam est le responsable mondial et Amériques de la finance d'entreprise d'EY-Parthenon.

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Cliquez ici pour accéder à l'analyse complète d'EY-Parthenon sur la résilience des marges.

Les opinions exprimées dans cet article sont celles des auteurs et ne reflètent pas nécessairement celles d'Ernst & Young LLP ou d'autres membres de l'organisation mondiale EY.