Les types de questions que tout dirigeant devrait poser

AMANDA KERSEY : Bienvenue à l'émission HBR sur le leadershipDes études de cas et des conversations avec les plus grands experts mondiaux du monde des affaires et de la gestion, sélectionnés à la main pour vous aider à donner le meilleur à ceux qui vous entourent.

Je suis Amanda Kersey, rédactrice en chef et productrice à la HBR.

L'un des moyens les plus simples de renforcer votre leadership est de poser de meilleures questions. Elles peuvent vous permettre d'obtenir des informations qui vous échapperaient autrement, d'instaurer un climat de confiance et même de vous rendre plus persuasif. Mais la plupart d'entre nous ne posent pas assez de questions ; et lorsque nous le faisons, nous ne les posons pas toujours de la manière la plus efficace.

Dans cette IdeaCast Dans cet épisode de 2018, l'animatrice Sarah Green Carmichael s'entretient avec Leslie John et Alison Wood Brooks, professeurs à la Harvard Business School. Leurs recherches montrent comment des questions réfléchies - qu'elles soient ouvertes, pointues ou de suivi - peuvent changer la façon dont vous êtes perçu en tant que leader et collègue.

Voici Sarah.

SARAH GREEN CARMICHAEL : Leslie, merci beaucoup de nous avoir rejoints aujourd'hui.

LESLIE K. JOHN : Merci de m'accueillir.

SARAH GREEN CARMICHAEL : Et Alison, merci d'être revenue.

ALISON WOOD BROOKS : Je suis très heureuse d'être de retour.

SARAH GREEN CARMICHAEL : Commençons par parler de l'avantage de poser de bonnes questions dans le monde des affaires.

ALISON WOOD BROOKS : En fait, la meilleure question serait peut-être de savoir quel est l'avantage de poser des questions dans le monde des affaires. Car les avantages sont très nombreux. Permettez-moi de commencer par dire que la plupart des gens ne posent pas assez de questions et qu'ils passent à côté de nombreux avantages, notamment le fait que poser des questions ouvre la porte à l'échange d'informations. Lorsque je vous pose des questions, vous répondez très probablement et j'apprends ce que vous avez en tête. C'est ce qu'on appelle l'échange d'informations, qui est très précieux. Outre l'échange d'informations, nous savons que le fait de poser des questions augmente la sympathie interpersonnelle parce que je montre que je suis intéressé par l'apprentissage et par ce que vous avez en tête, je semble très réceptif et empathique, je prends en compte votre point de vue et je me préoccupe de vous. Et ça, c'est sympathique. Euh, nous savons aussi que poser des questions augmente la persuasion, euh, encore une fois, parce que je prends votre point de vue, au lieu d'essayer de vendre, vendre, vendre, j'apprends ce dont vous avez besoin et ensuite je peux vous l'offrir.

SARAH GREEN CARMICHAEL : Beaucoup d'avantages.

LESLIE K. JOHN : L'une des conclusions les plus fascinantes de la recherche d'Alison sur ce sujet est que les gens ne l'apprécient pas. Ce n'est pas évident pour nous, mais nous ne sous-estimons pas la valeur et le pouvoir des questions.

ALISON WOOD BROOKS : Oui. Même les personnes en conversation sont conscientes du nombre de questions qu'elles ont posées et du nombre de questions posées par d'autres personnes, mais elles n'ont pas l'intuition du lien entre le fait de poser des questions, l'appréciation, la persuasion et l'échange d'informations. Ce n'est tout simplement pas évident, ce qui explique en partie pourquoi nous ne posons probablement pas assez de questions. Nous ne comprenons pas les nombreux avantages qui nous attendent.

SARAH GREEN CARMICHAEL : Cela me surprend de vous entendre dire que les gens ne comprennent pas le lien entre le fait de poser des questions et le fait de devenir plus sympathique, parce que c'est un peu comme un conseil de drague que vous obtiendrez toujours, c'est-à-dire de poser beaucoup de questions. C'est ce que j'ai fait lorsque j'ai eu des rencontres en ligne infructueuses, il y a de nombreuses années. Je me disais, je vais m'efforcer de poser beaucoup de questions parce que je pense, vous savez, que c'est comme ça que je vais obtenir le rendez-vous numéro deux. Non ! Pas de rendez-vous numéro deux. C'est vraiment... Je ne sais pas ce que j'ai fait de mal - quelque chose !

LESLIE K. JOHN : Je pense qu'il y a une ironie intéressante dans le fait que lorsque vous voulez vraiment quelque chose, par exemple dans un contexte de rencontre, si vous allez à un premier rendez-vous et que vous êtes vraiment attiré par la personne, je pense qu'instinctivement nous nous mettons en mode "vente", ce mode où nous devons lui dire des choses sur nous-mêmes pour qu'elle nous aime bien. Mais je pense qu'à bien des égards, et les recherches le montrent, il s'agit d'un modèle mental erroné. En fait, si nous les faisons parler, ils nous aimeront davantage, parce que, comme le dit Alison, l'une de ses conclusions, les gens ne se rendent pas compte que nous pensons que nous sommes peut-être trop centrés sur nous-mêmes dans tout cela.

SARAH GREEN CARMICHAEL : Quelles sont les questions que vous avez trouvées vraiment efficaces ?

LESLIE K. JOHN : Dans les situations où une personne peut être tentée de vous mentir, si vous posez une question qui présuppose que la chose qu'elle ne veut pas vous dire est vraie, c'est une stratégie plus efficace pour l'amener à vous dire la vérité qu'une question qui fait le contraire. Par exemple, imaginons que vous parliez à un fournisseur et que vous vous demandiez s'il va vous livrer à temps. L'information sensible que le fournisseur peut être réticent à divulguer est que non, nous ne serons pas à l'heure. Vous pouvez donc lui demander, vous pouvez lui dire que vous serez à l'heure, n'est-ce pas ? C'est une hypothèse optimiste, ou vous pouvez dire, je suppose que vous serez un peu en retard, n'est-ce pas ? Ce serait une hypothèse pessimiste. Il est donc plus facile pour le fournisseur de dire la vérité lorsque vous lui posez la question de manière pessimiste, car il doit simplement confirmer quelque chose. En revanche, si vous posez la question de manière optimiste, il est plus difficile pour le fournisseur d'admettre cette chose. Il doit donc vous contredire. Il faut qu'il dise : "En fait, nous allons écrire". Ce qu'il faut retenir, c'est qu'il faut faciliter la tâche de l'autre partie dans ces situations de concurrence. Vous voulez qu'il soit facile pour lui de vous dire ce qu'il a du mal à vous dire. Vous pouvez donc réfléchir à la manière de structurer vos questions afin de l'aider à divulguer l'essentiel.

SARAH GREEN CARMICHAEL : Qu'en est-il des différences entre les questions ouvertes et les questions fermées ? En général, dans mon travail d'intervieweur, j'essaie de poser beaucoup de questions ouvertes, mais y a-t-il des situations où celles-ci ne sont pas aussi efficaces qu'une sorte de question plus serrée et fermée ?

ALISON WOOD BROOKS : Oui, cela dépend de vos objectifs. Je pense que si vous interrogez quelqu'un ou si vous essayez de faire un brainstorming ou de découvrir ses centres d'intérêt, en posant des questions ouvertes, la façon dont il répondra à ces questions sera révélatrice de ce qui le préoccupe, n'est-ce pas ? Vous leur donnez une grande marge de manœuvre pour décider de la manière dont ils vont répondre à cette question. Si vous passez à une conversation plus compétitive où les gens sont plus prudents quant aux informations qu'ils détiennent, les questions ciblées peuvent être très efficaces pour tenter de découvrir la vérité. Il est très difficile de mentir explicitement à quelqu'un en lui disant : "Vous me vendez un iPod d'occasion qui n'a pas été endommagé par le passé. Il est beaucoup plus difficile de dire non. C'est vrai, en face de moi, avec une question oui ou non. Ensuite, si je vous demande de me raconter l'histoire de cet iPod, vous pouvez mentir par omission. Vous pouvez alors mentir par omission assez facilement. Hum, il y a un autre type de question que je veux défendre et qui est si magique et si puissant, c'est la question de suivi. Nous parlons ici d'exemples et de scénarios très spécifiques dans lesquels certains types de questions sont utiles. Les questions de suivi sont presque toujours bonnes. Elles montrent que vous êtes à l'écoute de votre interlocuteur. Elles montrent que vous écoutez ce que la personne a déjà dit. Vous cherchez à en savoir plus, ce qui montre que vous avez écouté, que vous vous souciez des autres et que vous voulez en savoir plus, ce qui est l'incarnation même de l'empathie et de la prise de recul. Vous semblez donc être une personne très attentionnée et vous êtes intelligent parce que vous allez chercher à en savoir plus. C'est comme si toutes les bonnes choses étaient réunies dans une seule stratégie de questionnement.

SARAH GREEN CARMICHAEL : Je pense que nous sommes en train de comprendre pourquoi je n'ai pas eu de deuxième rendez-vous. Je pense que je ne posais pas de questions de suivi, je posais simplement une liste de questions au hasard. D'accord. Alors, pourquoi la question de suivi - je vais essayer de poser une question de suivi sur les questions de suivi. Pourquoi les questions de suivi sont-elles tellement plus puissantes que les autres types de questions ?

ALISON WOOD BROOKS : Les questions qui ne sont pas des questions de suivi sont classées comme suit : il s'agit soit d'une question d'introduction, du genre " Bonjour, comment allez-vous ? Ou des questions rhétoriques qui n'exigent pas vraiment de réponse. Mais la plupart du temps, les questions de suivi sont des questions de changement de sujet. Je peux donc dire des choses comme : "D'où venez-vous ? Écoutez, écoutez, écoutez, écoutez. Aimez-vous le groupe U2 ? Écoutez, écoutez, écoutez, écoutez. On a l'impression de travailler sur la liste des sujets, ce qui n'est pas grave, mais il serait beaucoup plus engageant et intéressant de dire : d'où venez-vous ? Oh, j'ai été à Tuscaloosa. Vous habitez dans ce quartier ? J'avais un ami qui venait de là, vous savez, où avez-vous grandi ? Comment étaient vos parents ? À quoi ressemblait votre maison ? Qu'est-ce que tu regrettes d'avoir grandi là-bas ? Toutes sortes de questions complémentaires qui rendent le sujet vraiment intéressant. Presque tous les effets de nos questions s'expliquent par le pouvoir des questions de suivi.

SARAH GREEN CARMICHAEL : Il semble que beaucoup de ces conseils dépendent du contexte. Ainsi, si vous avez une relation conflictuelle et que vous pensez que la personne pourrait vous mentir, vous devez adopter une approche différente. Et si vous ne savez pas exactement où vous en êtes avec quelqu'un avec qui vous travaillez peut-être, mais pas toujours très bien, et que vous ne savez pas si cette personne est un ami ou un ennemi.

ALISON WOOD BROOKS : On dirait que vous parlez d'expérience, Sarah, et qu'ils vont devenir nerveux.

SARAH GREEN CARMICHAEL : Je pense que nous avons tous eu des relations, en particulier au travail, où nous ne savions pas exactement où nous en étions.

ALISON WOOD BROOKS : Non, je pense que nous avons presque construit cette fausse dichotomie où nous présumons que tout le monde sait que nous sommes dans une conversation coopérative ou compétitive.

LESLIE K. JOHN : Et que chacun est l'un ou l'autre.

ALISON WOOD BROOKS : C'est vrai ? En fait, la plupart des conversations ont des objectifs mixtes. L'objectif coopératif est de s'amuser et d'apprécier les interactions avec les autres. En général, il y a une sorte d'objectif conflictuel, même entre les managers et leurs subordonnés directs. Si vous devez donner un feedback, un feedback constructif, si vous devez évaluer les performances, si vous devez négocier un salaire. Et souvent, on ne sait pas vraiment quel est le mélange d'objectifs coopératifs et compétitifs dans l'interaction dans laquelle nous nous trouvons actuellement. Votre question est donc pertinente. Comment s'y retrouver ? Je dirais que dans presque tous les scénarios, qu'ils soient coopératifs ou compétitifs, poser des questions ne fait pas de mal. Cela fait beaucoup moins mal qu'on ne le pense. Nous sommes donc très réticents à poser des questions parce que nous avons peur de poser quelque chose d'impoli, d'incompétent ou d'inapproprié et, dans nos résultats, nous constatons que très peu de questions sont perçues comme impolies, incompétentes ou inappropriées, euh, et donc, en particulier les questions de suivi. Il suffit donc de commencer quelque part, d'écouter la réponse et de poursuivre. Cela fonctionne dans presque toutes les situations.

SARAH GREEN CARMICHAEL : Quand est-il préférable de poser d'abord la question difficile ? Résistez à l'idée d'échauffer quelqu'un et de construire le moment où vous lui demanderez ce que vous voulez vraiment lui demander.

LESLIE K. JOHN : Oui. L'un de mes travaux de recherche préférés est celui d'Arthur Aron, un classique sur la façon dont lui et ses coauteurs ont fait venir des gens dans le laboratoire pour qu'ils se posent des questions mutuellement. Ils ont demandé à la dyade - c'est-à-dire qu'ils ont mis les participants en petits groupes de deux, qui ne se connaissaient pas avant l'étude - et ils ont demandé à chaque groupe de deux de poser des questions à l'autre, en commençant par les questions les plus sûres, les moins révélatrices, avant d'en arriver progressivement à des questions de plus en plus profondes, comme "Quel est votre plus grand regret dans la vie ? Et des questions vraiment lourdes. Ils ont constaté que, par rapport aux situations de contrôle, le fait d'amener les gens à se poser des questions et à partager de cette façon une révélation accrue produisait de l'affection au sein de ces dyades. En revanche, nous avons mené des recherches dans lesquelles nous avons posé des questions à des personnes. Il s'agissait de différents types de questions. Il s'agissait de questions très directes. Nous avons systématiquement modifié l'ordre dans lequel nous posions les questions. Ainsi, certaines personnes commençaient par les questions les plus faciles, qui devenaient progressivement plus difficiles. Pour d'autres, nous avons commencé par les questions les plus difficiles et elles sont devenues progressivement plus faciles. Enfin, dans une autre version, les questions étaient posées dans un ordre aléatoire. Contrairement aux conclusions d'Aron, nous avons constaté que les gens divulguaient davantage d'informations. Euh, quand on commençait par les questions les plus délicates. Ma conclusion ou l'une des conclusions est que l'on s'échauffe et que l'on commence par les questions les plus faciles, puis que l'on établit progressivement un rapport. Mais nous avons constaté que l'inverse peut conduire à plus de révélations. C'est pourquoi nous nous demandons comment nous pouvons concilier ces deux conclusions différentes. L'une des façons dont nous avons réfléchi à la question se résume à l'objectif de l'interaction. Ainsi, si vous êtes dans un environnement très coopératif dont l'objectif est de favoriser les relations, je pense que le fait de commencer par faciliter les choses permet d'atteindre cet objectif. En revanche, si l'objectif est d'obtenir des informations dans une situation de concurrence, le fait de commencer par les questions les plus délicates peut accroître la divulgation globale. Si la première question que vous posez est extrêmement délicate, vous risquez d'offenser la personne et de la voir s'éloigner de vous. Ce n'est donc pas sans risque, mais...

SARAH GREEN CARMICHAEL : Et il y a aussi beaucoup de choses qui se passent au niveau du ton, n'est-ce pas ? Parlez-nous un peu de la façon de poser ces questions, et pas seulement de ce que vous posez.

LESLIE K. JOHN : Nous avons constaté que, surtout lorsqu'il s'agit de questions délicates, on a tendance à adopter un ton très sombre et à répéter à la personne que tout est confidentiel, qu'elle ne doit pas s'inquiéter, que tout va bien se passer, quoi qu'elle dise. Mais ce que nous avons constaté, c'est que parfois, plus nous donnons d'assurances aux gens, plus ils sont inquiets à l'idée de divulguer des informations. Nous avons donc constaté que si vous êtes un peu plus décontracté et nonchalant dans votre façon de poser des questions, l'autre partie se sentira plus à l'aise pour répondre. Je réponds à vos questions.

SARAH GREEN CARMICHAEL : Quelles sont les différences entre la dynamique d'un groupe et celle d'un entretien ou d'une conversation individuelle ?

ALISON WOOD BROOKS : La dynamique de la conversation change profondément lorsque le groupe s'élargit et la dynamique des questions change en particulier. Cela dépend de la composition du groupe. Y a-t-il des hommes, des femmes ? Quel est leur âge ? Qui est le leader ? Quelles sont leurs relations de statut ? Il existe des normes autour de tous ces éléments, qui déterminent qui doit poser des questions, qui est censé poser des questions et qui est censé y répondre. Et chaque fois que vous pouvez briser ces normes - par exemple, si l'on attend de vous que vous répondiez aux questions, pourquoi ne pas essayer d'en poser une à la place ? Chaque fois que vous pouvez briser ces normes, je pense que cela rend les choses intéressantes et engageantes.

LESLIE K. JOHN : Cela introduit également une série de problèmes, de problèmes potentiels. Si vous pensez à un objectif important de poser des questions et d'y répondre, c'est, bien sûr, le partage d'informations. Et lorsque je pense à des contextes de groupe, il y a de nouveaux risques, notamment que les voix les plus fortes soient celles qui sont entendues. Ou, autrement dit, les personnes les plus à l'aise pour s'exprimer en groupe sont celles qui disent les choses. Mais votre aisance à prendre la parole dans les groupes n'est pas liée à la question de savoir si vous avez de bonnes choses à dire. Ainsi, si vous essayez d'obtenir des perspectives diverses, hum, des choses intelligentes dites, il peut être inquiétant dans les contextes de groupe que quelques personnalités dominantes finissent par faire toute la conversation. Elles peuvent avoir de bonnes choses à dire, mais elles peuvent aussi négliger d'écouter les personnes qui ont aussi des points positifs et divers à apporter.

ALISON WOOD BROOKS : Une chose que nous constatons souvent chez nos étudiants - et je pense que cela se produit également dans de nombreux contextes professionnels, et Leslie et moi sommes toutes deux de jeunes femmes membres de la faculté - c'est que certains membres du groupe, et cela se produit chez les femmes et, je pense, chez les jeunes en général, ou peut-être chez les personnes de statut inférieur, ont l'impression qu'ils doivent avoir quelque chose de vraiment génial à dire, qu'ils doivent avoir une déclaration brillante à faire pour pouvoir prendre la parole et dire quelque chose dans un contexte de groupe. Il s'avère qu'il est vraiment, vraiment utile d'être la personne qui pose des questions susceptibles d'ouvrir un nouveau sujet important ou d'orienter la conversation de manière utile.

SARAH GREEN CARMICHAEL : Donc, si vous êtes mis sur la sellette par une question de quelqu'un, quelle est la bonne façon de s'y préparer ? Parce que d'un côté, nous donnons des conseils aux managers pour les aider à poser plus de questions afin d'obtenir plus d'informations et d'être plus sympathiques. Cela semble très bien. Mais si les managers écoutent cela et retournent à leur bureau en posant soudain un million de questions, que doivent savoir leurs équipes sur cette nouvelle façon de communiquer avec eux ?

ALISON WOOD BROOKS : Ils vont les aimer davantage, alors peut-être que ça n'a pas d'importance ! Non, j'y pense beaucoup. Dans n'importe quelle situation, il y a des questions que vous espérez que personne ne vous posera parce que vous savez que cela vous rendra très nerveux et très mal à l'aise sur place. Beaucoup de ces questions peuvent être anticipées. Presque toujours, elles peuvent être anticipées. Il suffit de se demander quelles sont les choses que quelqu'un pourrait me demander et qui m'empêcheraient de dormir, qui me mettraient mal à l'aise, et de les noter. Et vous les notez. Donc, si vous avez une présentation ou une réunion importante et que vous avez peur que quelqu'un vous pose des questions, ne fuyez pas. Affrontez-les, écrivez-les, écrivez des réponses courtes et succinctes. Entraînez-vous à dire les réponses à voix haute ou à esquiver à voix haute. Pour toutes les questions que l'on peut vous poser, il y a une façon d'y répondre et une façon de les esquiver. Le simple fait de ne pas être surpris et pris au dépourvu est donc d'une grande aide dans ces moments-là.

LESLIE K. JOHN : Je suis tout à fait d'accord. La préparation est très importante. Je pense que l'on peut apprendre beaucoup de choses sur soi-même et sur la situation rien qu'en faisant cette préparation. Pour ce que ça vaut, mon moyen de défense favori lorsque je suis surpris, que je n'ai pas préparé ou que je ne sais pas quoi dire, et que l'on me pose une question et que je ne sais pas quoi dire, ma ligne de défense préférée est la déviation par la question. Demander, pourquoi demander ?

ALISON WOOD BROOKS : Qu'en pensez-vous ?

LESLIE K. JOHN : Oui. Qu'en pensez-vous ? Est-ce que tout le monde est de cet avis dans la classe ? Vous savez, la déviation par la question, je pense que c'est... chaque fois que je suis dans le pétrin, qu'on me pose une question à laquelle je ne sais pas répondre. C'est une bonne stratégie de poche.

ALISON WOOD BROOKS : J'ajouterai deux autres stratégies rapides. Les blagues sont un moyen très, très facile d'esquiver les questions parce que les gens sont tellement distraits par le rire qu'ils oublient la question qui leur a été posée et à laquelle vous n'avez pas répondu. Euh, et la deuxième chose est utilisée avec parcimonie, il n'y a pas de mal à être honnête lorsque vous ne connaissez pas la réponse. Hum, et je pense que beaucoup de professeurs oublient cela et les managers aussi. Il est normal de révéler que vous n'êtes pas surhumain et que vous n'avez pas toutes les réponses du monde, donc utilisé avec parcimonie, cela peut être très humble, une grande stratégie d'humilité de dire : " wow, c'est une excellente question. En fait, je n'y avais pas pensé avant. Laissez-moi retourner à mon équipe. Je vais retourner à mon bureau et y réfléchir, et je vous reviendrai plus tard dans la journée.

LESLIE K. JOHN : Une chose à ne pas faire est de refuser explicitement de répondre. Dans une enquête, cela consisterait à cocher la case "Je choisis de ne pas répondre". Mais dans une conversation, si quelqu'un vous pose une question pointue et que vous n'y répondez pas, c'est dire que je ne veux pas y répondre ou ne pas répondre à la question de manière ostensible. Nous avons constaté que cette stratégie est en fait pire que de dire quelque chose de vraiment peu flatteur à votre sujet. Il est donc préférable, si vous êtes confronté à une question qui, si vous y répondez honnêtement, pourrait révéler un fait peu glorieux à votre sujet, de répondre franchement à la question. Les gens vous apprécieront davantage. Ils vous jugeront plus digne de confiance que si vous vous abstenez complètement de répondre, si vous vous abstenez ostensiblement de répondre.

SARAH GREEN CARMICHAEL : Donc, si vous avez un entretien d'embauche et que quelqu'un vous dit : " Je vois que vous avez quitté votre dernier emploi après y avoir travaillé seulement un mois ", que se passe-t-il ?

ALISON WOOD BROOKS : Je ne veux pas en parler.

SARAH GREEN CARMICHAEL : C'est vrai. C'est comme un grand drapeau rouge qui s'agite. Il faut donc trouver quelque chose à dire à ce moment-là, c'est ce que vous êtes en train de dire.

ALISON WOOD BROOKS : Oui.

SARAH GREEN CARMICHAEL : Eh bien, y a-t-il quelque chose que nous aurions dû couvrir et que nous n'avons pas couvert ?

ALISON WOOD BROOKS : C'est une excellente question. C'est une très bonne question.

SARAH GREEN CARMICHAEL : Une question très ouverte.

ALISON WOOD BROOKS : Oui.

LESLIE K. JOHN : Euh, je pense qu'une chose qui est restée sous la surface de toute cette conversation, c'est l'importance de l'écoute. L'écoute vous permet - être un bon auditeur vous permet de poser des questions et de répondre à des questions de manière efficace. Et l'une des façons dont je voyais cela se concrétiser, c'est lorsque vous avez demandé ce qui se passe si vous posez une question dont vous ne voulez pas connaître la réponse ou dont la réponse ne vous intéresse pas, le risque étant que vous vous refermiez sur vous-même et que vous n'écoutiez peut-être pas. Et si vous n'écoutez pas, vous ne vous ouvrez pas à la possibilité d'apprendre davantage et, par conséquent, de poser de meilleures questions et d'y répondre plus efficacement.

SARAH GREEN CARMICHAEL : Merci encore à vous deux d'être venus. C'était très amusant.

ALISON WOOD BROOKS : Merci beaucoup de nous avoir reçus.

LESLIE K. JOHN : Merci de nous recevoir.

AMANDA KERSEY : Il s'agit des professeurs Leslie John et Alison Wood Brooks de la Harvard Business School. IdeaCast Sarah Green Carmichael. Vous pouvez consulter leur article de la HBR, "Le pouvoir surprenant des questions," sur HBR.org.

HBR sur le leadership sera de retour mercredi prochain avec une autre conversation triée sur le volet dans la Harvard Business Review. Si cet épisode vous a aidé, partagez-le avec vos amis et collègues, et suivez l'émission sur Apple Podcasts, Spotify ou tout autre site où vous écoutez des podcasts. Pendant que vous y êtes, n'hésitez pas à nous laisser un commentaire.

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Cet épisode a été produit par Curt Nickisch et moi-même, Amanda Kersey. L'équipe d'On Leadership comprend Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith et Anne Bartholomew.

Musique par Coma Media. Merci d'avoir écouté.