バイエルはいかにして革新を解き放ったか

製薬大手のバイエルが管理構造を抜本的に簡素化し、チームに新しいアイデアを実行する権限を与えたらどうなったか？ほんの一例だが、バイエルのある製品チームは、10億ドル規模の新薬を通常より1年早く市場に投入した。

このエピソードでは あらゆるレベルのリーダー9万人の従業員を抱える同社が、どのようにしてヒエラルキーと官僚主義に象徴される企業文化から、チーフ・カタリストのマイケル・ルーリーがダイナミック・シェアード・オーナーシップと呼ぶ、何千もの起業家チームが自主管理された社内スタートアップのように運営されるモデルへと変貌を遂げたかをご覧いただきたい。ダイナミック・シェアード・オーナーシップが導入されると、管理層は13層から3層にまで減少した。また、年間予算を廃止し、最も価値を生み出すチームにリソースをダイナミックにシフトすることにした。

ルーリーは、組織のチームに力を与えたいと考えている他のリーダーへのアドバイスとして、次のように語っている：

• 変革の努力を正当化するのに十分なほど、人々の心に響くような志の高いビジョンを描く。
• チームに真の力を。バイエルのチームは、KPIではなく、成果に焦点を当てた90日サイクルで運営されている。
• リーダーを、バイエルがVACCと呼ぶ、従業員をコントロールするのではなく、それを可能にするビジョナリー、アーキテクト、カタリスト、コーチに変える。

最も重要なことは、リーダーが従業員を「完全に形成された大人」として認識し、彼ら自身の未来設計を任せられるようにすることだとルーリー氏は指摘する。例えば、バイエルのクロップサイエンス研究開発部門が再編成されたとき、管理職の数を約150人から25人に減らしただけでなく、部門内のさまざまなチームが、顧客と製品に焦点を当てた部門横断的な仕事のやり方を共同創造した。

「あなたが思っている以上に、あなたには自由があるのです」とルーリーは言う。チーム内で実験を始め、顧客のために価値を創造することに集中しましょう。

ホストのケイト・W・アイザックスとミケーレ・ザニーニが、ルーリーをはじめとするバイエルのリーダーたちが、社員の意識を「上司が期待すること」から「価値創造とイノベーション」へとどのように変えていったかを掘り下げる。

ビデオクレジット

マイケル・ルーリー はバイエル社のチーフ触媒である。

ケイト・W・アイザックス MITスローン経営大学院上級講師。

ミケーレ・ザニーニ の共著者である。 ウォール・ストリート・ジャーナル ベストセラー ヒューマノクラシー (ハーバード・ビジネス・レビュー・プレス、2020年）。

M.ショーン・リード のマルチメディア・エディターである。 MITスローン・マネジメント・レビュー.