Cómo Bayer simplificó para dar rienda suelta a la innovación

¿Qué ocurrió cuando el gigante farmacéutico Bayer simplificó radicalmente su estructura de gestión y dio a los equipos la posibilidad de poner en marcha nuevas ideas? Por ejemplo, un equipo de Bayer sacó al mercado un medicamento de mil millones de dólares un año antes de lo habitual.

En este episodio de Líderes de todos los nivelesDescubra cómo esta empresa de 90.000 empleados transformó su cultura, marcada por la jerarquía y la burocracia, en otra que el catalizador jefe Michael Lurie denomina Dynamic Shared Ownership (DSO), un modelo en el que miles de equipos emprendedores funcionan como startups internas autogestionadas. Cuando se implantó la DSO, los niveles de gestión pasaron de 13 a sólo tres en algunas áreas. La empresa también abandonó los presupuestos anuales en favor de la transferencia dinámica de recursos a los equipos que crean más valor.

Entre los consejos de Lurie para otros líderes que quieran potenciar los equipos de la organización:

• Cree una visión aspiracional que resuene en la gente lo suficiente como para justificar el esfuerzo de cambio.
• Dar a los equipos poder real. Los equipos de Bayer trabajan en ciclos de 90 días centrados en los resultados, no en los KPI.
• Transformar a los líderes en lo que Bayer denomina VACC: visionarios, arquitectos, catalizadores y entrenadores, que capaciten a los empleados en lugar de controlarlos.

Lo más importante, sugiere Lurie, es que los directivos reconozcan a los empleados como "adultos plenamente formados" en los que se puede confiar para que diseñen su propio futuro. Por ejemplo, cuando se reestructuró la unidad de I+D de Bayer dedicada a las ciencias de los cultivos, no sólo se redujo el número de directivos de 150 a 25, sino que los distintos equipos de la unidad crearon una forma de trabajar interfuncional centrada en el cliente y el producto.

"Probablemente tengas más libertad de la que crees", afirma Lurie. Empieza a experimentar dentro de tu equipo y céntrate en crear valor para los clientes.

Escuche a las presentadoras Kate W. Isaacs y Michele Zanini indagar en cómo Lurie y otros líderes de Bayer cambiaron el enfoque de los empleados de "lo que espera su jefe" a la creación de valor y la innovación.

Créditos del vídeo

Michael Lurie es jefe de catalizadores de Bayer AG.

Kate W. Isaacs es profesor titular en la Sloan School of Management del MIT.

Michele Zanini es director del MLab y coautor del Wall Street Journal bestseller Humanocracia (Harvard Business Review Press, 2020).

M. Shawn Read es el editor multimedia de MIT Sloan Management Review.