よりスマートな雇用のための10のヒント

採用プロセスに投資した時間 は、最終的に組織の成長に貢献するトップパフォーマーを獲得することもあれば、同じように簡単に、長続きせず、リソースにさらなる負担をかけることになる、合わない人材を獲得することもあります。今日の雇用主は、これまでと同様、空いた職務を素早く埋めるプレッシャーにさらされていますが、選択を誤ると、その結果は何年にもわたって組織に波及する可能性があります。

そして、AIの能力が目まぐるしいスピードで進化する中、今日の新入社員はもちろん、数カ月先、数年先の新入社員の仕事内容を正確に想像するのは難しいかもしれない。雇用者市場であっても、採用がギャンブルのように思えるのも無理はない。洗練された履歴書の海で、どうやって本当の可能性を見抜くのか？書類上で輝く人材と、実際にチームを強化する人材をどう見分けるのか。また、時間、資金、企業文化、業績など、さまざまな利害が絡み合う中で、どうすれば正しい判断を下せるのだろうか？

より強力な雇用者ブランドを構築することによって優秀な人材を惹きつけることから、AIが生成した回答を除外するための面接での突っ込んだ質問まで、ここに集められたアイデアや洞察は、以下のようなものである。 MIT SMR 専門家は、採用プロセスの各段階を、より集中的、意図的、効果的にすることができる。

1.意図的な言い回しは、標準的なインタビューの質問に対する思慮深い回答を引き出すことができる。

"私は、標準的な採用の質問に対して求職者が繰り返すありきたりで予測可能な答えを避けるための回避策として、リーダーが使用する質問の大規模なデータセットを蓄積してきた。リーダーたちの中には、面接で見せる洗練された外見を回避し、候補者の本当の姿をよりよく理解できるようにするために、"バンクショット "質問を考え出した人もいる。

「長年にわたって私が聞いてきたインタビューの質問を分類するために、私はそれらを次のように分類した。 重要な質問 - 面接官が重要なチェックリストの一部として、候補者について答えようとしている核心的な質問。例えば自覚があるか？チームプレーヤーであるか？個人の責任感や責任感は強いか？理想的な世界では、これらの質問を投げかけて、正直にイエスかノーで答えてもらう方が効率的でしょう。しかし、多くの人は、面接官が聞きたいと思う答えを提供することに非常に精通しています。

「たとえ以前に聞かれたことがあったとしても、型にはまった台本からは読み取れない。

記事全文を読むCEOに欠かせない8つの質問アダム・ブライアント

2.候補者の真の能力を見極める。

「AIの時代における面接では、真の専門知識をより深く知るための効果的なフォローアップ質問も戦略的に必要です。彼らは どのように を行うだけでなく 何 何をすべきか？なぜそれが有効なのかを知っているか？いつ、どこで、誰にとって、何がより効果的かを知っているか？他のアプローチを検討したことがあるか？また、そのアプローチの欠点に気づいているか？このような質問は、リハーサルや表面的な答えにとどまらず、潜在的な採用者の背中を押すことができる。...

「候補者の最初の答えを戦略的に探ることで、面接官は単に候補者が過去にやったと言うことにとどまらず、その決断や行動の背後にある根本的な思考プロセスを明らかにすることができる。

「第一に、KSAO（知識、スキル、能力、その他の特性）を内面化した人だけが、自分の能力と潜在的な職務遂行能力を純粋に反映した洞察に満ちた回答を提供できる。したがって、これらの深い指標を評価することは、候補者が面接準備のためにジェネレーティブAIを使用したかどうかに関係なく重要ですが、このような問い合わせは、AIが生成した回答を理解せずに復唱している候補者を面接官が見抜くのに役立つことは確かです。

第二に、これらの深い指標は、世界経済フォーラムの『雇用の未来レポート2023』によれば、世界的に労働者にとって最も重要なスキルの一つを反映している。クリティカルシンキング、推論、判断力、意思決定のいずれと呼ばれるものであれ、これらはAIでは再現できない人間特有の能力です。テクノロジーが現在達成できる以上の価値を付加する能力を候補者が持っていることを確認することは、あらゆる採用プロセスの基本である。"

記事全文を読む候補者が面接にジェネレーティブAIを使うときナビオ・クォック著。

3.性格が候補者の能力を上回ることがある。

「コンピテンシーは組織によって、また組織の階層によって異なることが多いが、性格特性は普遍的である。また、コンピテンシーはそれぞれ独立して評価されるかもしれないが、性格属性は相互に関連しており、総合的に考慮する必要がある。これをうまく行うには、採用マネージャーや人事リーダーは、性格とは何か、それがどのように現れ、どのように育成されるかを理解する必要がある。

「能力に基づいて採用する場合、構造化面接とそれに関連する評価基準を使って、その人が何ができるか、あるいはどのようにそれを行うかを評価するのが、古典的なアプローチである。面接官のバイアスを最小限に抑え、客観性を養うために、特定のプロセスで面接を受けるすべての人が同じ方法で評価されます。対照的に、人柄とは、その人がどのような人であり、どのようにしてそのような人になったかということであり、したがってその人固有のものである。人柄を評価するための、標準的な質問リストによる画一的なアプローチは存在しません。その代わり、性格診断はより自由で、個人的な会話となる。客観的で厳密でありながら、個人の違いを尊重する。...

「個人差が生じるのは、人格の形成に関わる人生のストーリーが一人ひとり異なるからであり、私たちはその独自性を尊重することができる。人格は固定的なものではなく、その人の生涯にわたって培われる習慣であるため、人格の評価は、それが採用や昇進の決定であろうと、継続的に繰り返すことができる。"

記事全文を読む雇用と昇進において人柄を重視するメアリー・クロサン著。

4.優秀な候補者が次の機会に求めているものを持っていることを示す。

「新しい仕事が自分にとって意義のあるものであるかどうかは、採用プロセスにおける手がかりに基づいて判断します。そのような手がかりは、候補者が就職するかどうかの決断に影響を与えるだけでなく、会社でのキャリア全体を通じて、その人の意義の感覚にも影響を与えることがわかりました。採用プロセスで意義のある仕事の可能性を強調することで、リーダーは優秀な人材を獲得することができる。 そして その結果、従業員がより意欲的で生産的になり、長く働いてくれるようになるのだ。...

「有意義な仕事とは、赤い旗がないことではなく、緑の旗があることである。...これらのグリーンフラッグは、仕事の説明や報酬パッケージの詳細から来るものではない。その組織での仕事について、現在の社員が語るエピソードや事例の中にあるのだ。ここでは、採用プロセスでグリーンフラッグを強調する方法を紹介する。"

記事全文を読む有意義な仕事の3つのグリーン・フラッグウェス・アダムスとタマラ・マイルス著。

5.優秀な候補者を惹きつけるために、ブランドを磨く。

"多くの企業は、採用プロセスを「適切な人材を探し、見つけること」と捉えている。しかし、人材獲得には、適切な人材と適切な職務をマッチングさせるだけではありません。競合する雇用主の中で、自社を最良の選択肢として位置づけることも必要です。つまり、候補者が、市場のどの選択肢よりも自分のニーズや希望を満たしてくれると信じるような雇用主ブランドを開発することの重要性が浮き彫りになるのです。...

"優れた消費者マーケティングと同様に、効果的な雇用者ブランディングには、市場細分化、ターゲットの特定、人材リサーチ、プロポジション開発、そして練り上げられたブランド物語と一貫した体験を組み合わせることで、候補者と雇用者のニーズに対する深い洞察が必要です。以下では、世界をリードする多くの企業の成功事例をもとに、優れた雇用者ブランドを開発する方法について、私たちのステップ・バイ・ステップのプロセスを紹介する。"

記事全文を読む雇用者ブランド向上のための5ステップガイドキンバリー・A・ホイットラーとリチャード・モズレー著。

6.労働者の自主性を重んじる文化は、ある候補者を惹きつけ、ある候補者を落胆させる。

「その結果、管理職は直属の部下を細かく管理することができなくなり、より多くの意思決定を労働者に委譲しなければならなくなる。その結果、管理職は直属の部下を細かく管理することができなくなり、より多くの意思決定を労働者に委譲しなければならなくなる。このような斬新な自律性を特に享受し、フラットな環境で成功する人は、一般的に良心性が高く、達成欲求が高く、新しい取り組みやプロジェクトを推し進める。

「と同時に、気心の知れた人材は、自己組織化が、自分たちの刺激になる仕事を選り好みし、自分たちの利益や魅力にならない仕事を避けるようなチームにならないようにするのに役立つ。言い換えれば、チームには、皆を代表して支援的な仕事、例えばホリデー・パーティーの企画などを進んで行う人が含まれていなければならない。...

「有能なスタッフの中でも、異なる構造が異なる個人にアピールする。...

"あまり階層的でない構造に移行した場合、どのようなタイプの人材が会社に惹きつけられ、どのような人材が会社を去りやすいのだろうか？"

記事全文を読む人は構造に従う：ヒエラルキーはいかに労働力を変えるかマルクス・ライツィヒとカトリーン・ハイス著。

7.横の移動は、従業員と会社の双方に利益をもたらす。

「人材の活用として見過ごされがちだが、従業員に横方向の異動を与えることは、企業にとって未開拓の金鉱となりうる。社内移動のための先進的なプラクティスを採用することで、企業は既存の従業員の能力をより効果的に活用することができ、採用した従業員が新しい職務でより高い制度的知識、より高いレベルのエンゲージメントと定着率、さらには男女平等の改善といった恩恵を受けることができる。同時に、従業員にとっても、自分の目標により合致した有意義なスキルやキャリア開発の機会を得ることができ、雇用主にとっても従業員にとってもWin-Winの関係となる。...

「社内の人材を活用することは、スキルギャップの拡大、雇用圧力、人材定着リスクに直面する企業にとって、特に景気後退期において、有意義な機会である。より多くの企業がアウトパフォーマーに倣い、社内のラテラル・モビリティに投資する中、この戦略を見過ごす企業は、キャリアの機会がこれまで以上に重要視される市場において、人材獲得競争力を低下させるリスクがある。"

記事全文を読む社内人材を活用するために、アウトパフォーマーは何をしているのか？ニティア・ヴァドゥガナタン、ベン・ツヴァイク、コリーン・マクドナルド、リサ・サイモン著。

8.既成のタレントマネジメントソフトウェアでは、タレント戦略のカスタマイズに限界がある。

「タレントが競争優位をもたらすためには、主要な意思決定者が一堂に会し、タレントをどのように定義し、組織に関連付けるべきか、また、どのような基準、評価、意思決定プロセスが最も適切かを議論することが不可欠です。タレントに関する議論の基礎やパラメータをベンダーに委ねるのは便利なように思えるかもしれないが、そうすることで、特定の組織のタレントや組織全体のタレントパズルを全体的に理解するための微妙なニュアンスを見逃す危険性がある。

記事全文を読む誰があなたの才能を決定するのか？シャルナ・ウィブレン著。

9.スキル重視の採用への転換は、文化の変革から始まる。

「スキルに応じた雇用から始まり、昇進や定着に関連する実践を含むスキルに応じた実践は、一朝一夕に好影響をもたらすものではない。スキルベースの実践は、健康ブームの労働力バージョンというよりは、長期的な健康的ライフスタイルの変化に似ている。...

「スキルベースの雇用アプローチを実現するには、雇用者の日々の活動を支える考え方、文化、慣行、手順を長期的にシフトさせる必要がある。健全な雇用習慣を身につけることは、決して早くも容易なことではない。...

「スキルやコンピテンシーの測定方法、文書化、共有方法の見直しから、さまざまな学歴や経済的背景を持つ人々がよりアクセスしやすいようにするための人材パイプラインの再構築まで、変革すべきことはたくさんある。しかし、文化を変えることほど厄介なものはないだろう。結局のところ、スキル共有をサポートする新しいツールやプラットフォームを購入することは、心を変えることに比べれば簡単なことなのだ。"

記事全文を読むスキル重視の企業文化なくしてスキル重視の採用ができない理由マリア・フリン著。

10.最も熟練した面接官を特定し、配置することで、採用を成功に導く。

「その結果、面接官の最適な配置や管理を怠り、お金をテーブルの上に置き去りにしている可能性がある。このような非効率は、離職率の上昇、採用の質の低下、採用プロセスの高コスト化を意味します。

「どの候補者が内定を獲得し、内定を承諾し、90日以上勤続した優秀な採用者となったかを追跡することで、これらの候補者の結果を、採用を推薦した面接官と関連付けた。

"私たちは、優秀な採用者を見極め、惹きつけるのに、他の面接官よりも優れている面接官を特定できるかどうかを調べることにした。データから、その答えは「イエス」であることが明らかになった：私たちが測定した各次元に沿って、面接官のパフォーマンスには大きなばらつきがあり、さらに重要なことに、面接官の過去の面接でのパフォーマンスは、将来の面接でのパフォーマンスの強力な予測因子でした。"

記事全文を読む最高の面接官は誰か知っていますか？ラリス・ムナシンハとケイト・ゴーティエ著。