Diez consejos de expertos para una contratación más inteligente

Tiempo invertido en el proceso de contratación puede hacer que su organización consiga un empleado de alto rendimiento que la ayude a crecer o, con la misma facilidad, un empleado inadecuado que no permanezca mucho tiempo en la empresa, con la consiguiente presión adicional sobre los recursos. Hoy en día, los empleadores están, como siempre, bajo presión para cubrir rápidamente los puestos vacantes, pero las consecuencias de una mala elección pueden extenderse por toda la organización durante años.

Cada decisión de contratación determina no solo quién se une a su equipo, sino también cómo se define su empresa, y a medida que las capacidades de la IA evolucionan a un ritmo vertiginoso, puede ser difícil prever con exactitud lo que la descripción del puesto del nuevo empleado de hoy, por no hablar del suyo, podría implicar en los próximos meses y años. No es de extrañar que la contratación pueda parecer una apuesta arriesgada, incluso en un mercado de empleadores. ¿Cómo detectar el verdadero potencial en un mar de currículos pulidos? ¿Cómo distinguir entre alguien que brilla sobre el papel y alguien que realmente reforzará su equipo? ¿Y cómo tomar la decisión correcta cuando hay tanto en juego (tiempo, dinero, cultura, rendimiento)?

Desde atraer a los mejores talentos construyendo una marca de empleador más fuerte hasta hacer preguntas de sondeo en las entrevistas para descartar las respuestas generadas por la IA, las ideas y conocimientos reunidos aquí de MIT SMR pueden hacer que cada paso del proceso de contratación sea más específico, intencionado y eficaz.

1. La formulación deliberada puede suscitar respuestas meditadas a las preguntas habituales de las entrevistas.

"He recopilado un amplio conjunto de datos de preguntas que los líderes utilizan como solución para evitar las respuestas patéticas y predecibles que los candidatos reciclan en respuesta a las preguntas estándar de contratación. Algunos directivos han ideado preguntas "de banco" para eludir las fachadas pulidas que la gente presenta en las entrevistas y poder entender mejor quiénes son realmente los candidatos.

"Para clasificar todas las preguntas de las entrevistas que he escuchado a lo largo de los años, las clasifiqué en lo que yo llamo preguntas esenciales - las preguntas principales que el entrevistador intenta responder sobre el candidato como parte de su lista de comprobación clave. Por ejemplo: ¿Es consciente de sí mismo? ¿Juega en equipo? ¿Tiene un fuerte sentido de la responsabilidad personal? En un mundo ideal, sería más eficaz plantear simplemente esas preguntas y obtener una respuesta honesta de sí o no. Pero muchas personas son muy hábiles a la hora de ofrecer respuestas que creen que el entrevistador quiere oír.

"Las preguntas de banco que aparecen a continuación exigen respuestas significativas y auténticas que los candidatos no pueden sacar de un guión estereotipado, aunque se las hayan hecho antes."

Lea el artículo completo, "Ocho preguntas esenciales para los directores generales en las entrevistaspor Adam Bryant.

2. Determine las verdaderas capacidades de los candidatos mediante preguntas de seguimiento.

"Estratégicamente, las entrevistas en la era de la IA también requieren preguntas de seguimiento eficaces para descubrir indicadores más profundos de auténtica experiencia. ¿Pueden explicar cómo hacer algo, no sólo qué hacer? ¿Saben por qué funciona algo? ¿Saben cuándo, dónde y para quién es más eficaz? ¿Han considerado otros enfoques? ¿Y son conscientes de los inconvenientes de su enfoque? Este tipo de preguntas puede empujar a los candidatos potenciales a ir más allá de sus respuestas ensayadas o superficiales. ...

"Al sondear estratégicamente las respuestas iniciales de los candidatos, los entrevistadores pueden ir más allá de lo que los candidatos dicen que han hecho en el pasado para descubrir los procesos de pensamiento subyacentes a sus decisiones y acciones, lo cual es crucial por dos razones.

"En primer lugar, sólo quienes han interiorizado sus KSAO [conocimientos, destrezas, habilidades y otras características] pueden ofrecer respuestas perspicaces que reflejen genuinamente sus capacidades y su posible rendimiento laboral. Por lo tanto, la evaluación de estos indicadores más profundos es importante independientemente de si los candidatos han utilizado IA generativa para la preparación de la entrevista, aunque estas preguntas pueden ayudar a los entrevistadores a detectar a los candidatos que recitan respuestas generadas por IA sin comprenderlas.

"En segundo lugar, estos indicadores más profundos reflejan competencias que se encuentran entre las más importantes para los trabajadores de todo el mundo, según el Informe sobre el futuro del empleo 2023 del Foro Económico Mundial. Ya se denomine pensamiento crítico, razonamiento o juicio y toma de decisiones, se trata de capacidades exclusivamente humanas que la IA no puede reproducir. Garantizar que los candidatos poseen habilidades que añaden valor más allá de lo que la tecnología puede lograr actualmente es fundamental para cualquier proceso de contratación."

Lea el artículo completo, "Cuando los candidatos utilizan IA generativa para la entrevistapor Navio Kwok.

3. El carácter puede pesar más que las competencias de un candidato.

"La investigación ha descubierto que, a diferencia de las competencias, que varían entre organizaciones y a menudo entre niveles de la organización, los atributos del carácter son universales. Y mientras que las competencias pueden evaluarse independientemente unas de otras, los atributos del carácter están interconectados y deben considerarse de forma holística. Para hacerlo bien, los responsables de contratación y de RR.HH. deben comprender qué es el carácter, cómo se manifiesta y cómo puede desarrollarse.

"Cuando se contrata en función de la competencia, el enfoque clásico consiste en utilizar entrevistas estructuradas y rúbricas de evaluación asociadas para evaluar lo que alguien puede hacer o cómo lo haría. Cada persona entrevistada durante un proceso concreto se evalúa de la misma manera para minimizar el sesgo del entrevistador y fomentar la objetividad. En cambio, el carácter tiene que ver con quién es alguien y cómo ha llegado a ser esa persona y, por tanto, es exclusivo del individuo. No existe un enfoque único, con una lista estándar de preguntas, para evaluar el carácter de alguien. En su lugar, las evaluaciones del carácter son conversaciones más fluidas y personalizadas. Son objetivas y rigurosas, pero también respetan las diferencias individuales. ...

"Las diferencias individuales surgen porque la historia vital de cada persona es diferente en lo que respecta al desarrollo de su carácter, y podemos respetar esa singularidad. Dado que el carácter no es estático, sino un hábito que se desarrolla a lo largo de la vida de una persona, la evaluación del carácter puede ser continua y repetirse, ya sea en las decisiones de contratación o de promoción."

Lea el artículo completo, "Haga que el carácter cuente a la hora de contratar y promocionarde Mary Crossan.

4. Demuestre que tiene lo que los mejores candidatos buscan en su próxima oportunidad.

"Los empleados potenciales evalúan si un nuevo trabajo tendrá sentido para ellos basándose en las pistas que les da el proceso de contratación. Estos indicios no sólo influyen en la decisión de un candidato de aceptar un trabajo, sino que también afectan a la sensación de sentido de una persona a lo largo de toda su carrera en la empresa. Al destacar el potencial del trabajo significativo durante el proceso de selección, los directivos pueden ganarse a los mejores talentos. y les anima a comprometerse más, a ser más productivos y a quedarse más tiempo. ...

"Un trabajo significativo no es sólo la ausencia de banderas rojas, sino la presencia de banderas verdes. ... Estas banderas verdes no proceden de las descripciones del puesto ni de los detalles del paquete retributivo. Se encuentran en las historias y ejemplos que los empleados actuales comparten sobre su propio trabajo en la organización. He aquí cómo puede hacer hincapié en esas banderas verdes durante el proceso de contratación".

Lea el artículo completo, "Las tres banderas verdes del trabajo con sentidode Wes Adams y Tamara Myles.

5. Refuerce su marca para atraer a los mejores candidatos.

"Muchas empresas ven el proceso de contratación como la necesidad de buscar y encontrar a la persona adecuada; al fin y al cabo, se trata de "adquirir talento". Pero la adquisición de talento implica algo más que encontrar a la persona adecuada para el puesto adecuado. También implica posicionar a su empresa como la mejor opción entre los empleadores con los que compite, lo que pone de relieve la importancia de desarrollar una marca de empleador que los candidatos crean que satisfará sus necesidades y aspiraciones mejor que cualquier otra opción del mercado. ...

"Al igual que un buen marketing de consumo, una marca de empleador eficaz requiere una visión más profunda de las necesidades tanto de los candidatos como de los empleadores, combinando la segmentación del mercado, la identificación de objetivos, la investigación del talento y el desarrollo de propuestas, así como una narrativa de marca bien elaborada y una experiencia coherente. A continuación, compartimos nuestro proceso paso a paso sobre cómo desarrollar una marca de empleador superior, basado en las prácticas ganadoras de muchos de los principales empleadores del mundo."

Lea el artículo completo, "Guía en cinco pasos para mejorar su marca de empleadorpor Kimberly A. Whitler y Richard Mosley.

6. Una cultura de autonomía de los trabajadores atraerá a algunos candidatos y desanimará a otros.

"Cuando las empresas reducen la profundidad de sus jerarquías, los márgenes de control de los directivos restantes se amplían y, en consecuencia, ya no pueden microgestionar a sus subordinados directos, sino que deben delegar más la toma de decisiones en los trabajadores. Esos empleados deberían entonces poder -y de hecho deben- organizar su propio trabajo en mayor medida. Los individuos que disfrutan especialmente de esta nueva autonomía y prosperan en entornos más planos suelen tener un alto grado de concienciación, muestran una gran necesidad de logro e impulsan nuevas iniciativas y proyectos.

"Al mismo tiempo, las personas agradables ayudan a garantizar que la autoorganización no dé lugar a equipos que eligen las tareas que les inspiran y evitan el trabajo que no les beneficia o atrae específicamente. En otras palabras, un equipo debe incluir a personas dispuestas a realizar tareas de apoyo en nombre de todos, por ejemplo, organizar la fiesta de Navidad. ...

"No existe necesariamente la mejor estructura que anime a los trabajadores más cualificados de una organización a quedarse; entre los miembros del personal con talento, las diferentes estructuras atraen a diferentes individuos. ...

"Dado el paso a una estructura menos jerárquica, ¿qué tipo de personas se sentirán atraídas por la empresa y cuáles serán propensas a abandonarla?".

Lea el artículo completo, "Las personas siguen a la estructura: Cómo menos jerarquía cambia la mano de obrade Markus Reitzig y Kathrin Heiss.

7. Los traslados laterales pueden beneficiar tanto a los empleados como a sus empresas.

"Aunque a menudo se pasa por alto como palanca del talento, ofrecer a los empleados traslados laterales puede ser una mina de oro sin explotar para las empresas. Al adoptar las mejores prácticas de movilidad interna, las empresas pueden desplegar mejor la capacidad de los trabajadores existentes y beneficiarse de contrataciones más exitosas que se incorporan a sus nuevas funciones con mayor conocimiento institucional, mayores niveles de compromiso y retención, e incluso una mayor igualdad de género. Al mismo tiempo, los empleados se benefician de oportunidades significativas de desarrollo profesional y de competencias que se ajustan mejor a sus objetivos, lo que hace que tanto los empresarios como los empleados salgan ganando. ...

"Aprovechar el talento interno de la plantilla es una oportunidad significativa para las empresas que se enfrentan a crecientes carencias de competencias, presiones de contratación y riesgos de retención, especialmente en una recesión económica. A medida que más organizaciones siguen el ejemplo de las que obtienen mejores resultados para invertir en movilidad lateral interna, las empresas que pasan por alto esta estrategia corren el riesgo de ser menos competitivas para el talento en un mercado en el que las oportunidades profesionales importan más que nunca."

Lea el artículo completo, "Qué hacen de forma diferente los mejores para aprovechar el talento internopor Nithya Vaduganathan, Ben Zweig, Colleen McDonald y Lisa Simon.

8. Los programas informáticos de gestión del talento preconfeccionados pueden limitar la personalización de las estrategias de talento.

"Si el talento ha de conferir una ventaja competitiva, es esencial que los responsables clave de la toma de decisiones se reúnan y discutan cómo debe definirse el talento para que sea relevante para la organización, y qué criterios, evaluación y procesos de decisión son los más apropiados en su contexto. Aunque pueda parecer conveniente delegar en los proveedores los fundamentos y parámetros de los debates sobre el talento, al hacerlo se corre el riesgo de pasar por alto las sutilezas y matices que conforman una comprensión holística del talento para una organización específica o el rompecabezas del talento de toda la organización."

Lea el artículo completo, "¿Quién toma las decisiones sobre talento?por Sharna Wiblen.

9. El cambio hacia una contratación basada en las competencias empieza por un cambio cultural.

"Las prácticas basadas en las competencias -que comienzan con la contratación basada en las competencias e incluyen prácticas relacionadas con la promoción y la retención- no tendrán efectos positivos de la noche a la mañana. En lugar de representar la versión laboral de una moda sanitaria, las prácticas basadas en las competencias se asemejan más a los cambios a largo plazo en un estilo de vida saludable: intervenciones que requieren un esfuerzo constante y concertado, con resultados difíciles de observar a muy corto plazo. ...

"Cumplir la promesa de un enfoque de la contratación basado en las competencias depende de cambios a largo plazo en la mentalidad, la cultura, las prácticas y los procedimientos que sustentan las actividades cotidianas de los empresarios. Desarrollar hábitos de contratación saludables no será ni rápido ni fácil. ...

"Desde reconsiderar cómo se miden, documentan y comparten las capacidades o competencias hasta reconstruir los canales de talento para hacerlos más accesibles a personas procedentes de una amplia gama de entornos educativos y económicos, son muchos los cambios que hay que hacer. Pero quizá ninguno sea tan complicado como cambiar la cultura. Al fin y al cabo, comprar una nueva herramienta o plataforma para apoyar el intercambio de competencias es sencillo comparado con cambiar los corazones y las mentes".

Lea el artículo completo, "Por qué no se puede contratar por competencias sin una cultura basada en las competenciaspor Maria Flynn.

10. Identifique y despliegue a sus entrevistadores más cualificados para impulsar el éxito de la contratación.

"Muy pocas organizaciones se han planteado quiénes son sus mejores entrevistadores y, como resultado, pueden estar dejando dinero sobre la mesa al no asignar o gestionar de forma óptima a sus entrevistadores. Estas ineficiencias pueden traducirse en una mayor rotación, una menor calidad de las contrataciones y un proceso de contratación más costoso.

"Haciendo un seguimiento de los candidatos que recibían ofertas de trabajo, las aceptaban y resultaban ser buenas contrataciones (es decir, los que permanecían en la empresa al menos 90 días), vinculamos los resultados de esos candidatos al entrevistador que había hecho la recomendación de contratación.

"Nos propusimos determinar si podíamos identificar a algún entrevistador que estuviera haciendo un mejor trabajo que otros a la hora de identificar y atraer buenas contrataciones. Los datos revelaron que la respuesta era un rotundo "sí": Había una variación significativa en el rendimiento de los entrevistadores en cada una de las dimensiones que medimos y, lo que es aún más importante, el rendimiento de un entrevistador en entrevistas anteriores era un fuerte predictor de su rendimiento en entrevistas futuras."

Lea el artículo completo, "¿Sabe quiénes son sus mejores entrevistadores?de Lalith Munasinghe y Kate Gautier.