継続的な変化を乗り切るための新しいスキル

アリソン・ビアード: 私はアリソン・ビアードです。

アディ・イグナチウス: 私はアディ・イグナチウスです。HBR です。 アイデアキャスト.

アリソン・ビアード: アディ、嘘をつくつもりはありません。これまでのキャリアの中でメディア業界で見てきたあらゆる変化に、私はかなり疲れきっています。特に AI の出現と、コンテンツだけでなくつながりを中心に構築された HBR の新しい戦略により。

アディ・イグナチウス：私も同じことを感じています。

アリソン・ビアード: そして、私たちと同じように変革と不確実性の時期に苦しんでいる人たちに向けて、今日のゲストは、私たちを妨げている古いパターンから抜け出し、私たち自身と私たちの組織が継続的に変化するという考えを真に受け入れる方法について、良いアドバイスをくれました。

アディ・イグナチウス: 私はこの言葉が大好きです。なぜなら、私たちは継続的に実験し、継続的に変化しなければならない、ということは言うのは簡単だと思うし、リーダーたちはいつもそう言っているからです。

アリソン・ビアード: ということで、ゲストは元 Apple 幹部、企業コンサルタントであり、『Our Best Work: Breaking Free from the Invisible Standard That Limits』という本の著者でもある Nilofer Merchant です。

今日は継続的な変化に適応するというこの考え方について話したいと思います。これには好奇心が必要であり、現状を再考し、新しいことに挑戦する必要があります。

ニロファー・マーチャント: ああ。

変更管理の文献で私たちが説明していることは、実際には征服です。

つまり、説明責任ということは、アリソンは私たちがどこへ行くのかを知る必要があり、彼女はニロファーに伝えるつもりであり、ニロファーはそれに参加するかどうかを決めることになるのです。

アリソン・ビアード: それでは、リーダーが古いやり方から新しいやり方に移行しようとするときの最初のステップは何ですか?

ニロファー・マーチャント: コラボレーションは共同作業です。

実際、私は仕事の役割が AI によって大きく変化していることに気づいています。それは、仕事は知ることではないからです。

私はオレンジセオリーについての本の中でその話をしています。

アリソン・ビアード: でも、これには忍耐が必要ですよね?

NILOFER MARCHANT: 私は企業内でこの種の変更管理の仕事をしたことがあります。

そしてその時点で、彼らはこれまで以上に絶望的になります。

そして、どの CEO も私を「もう解雇してもいいですか?」というような目で見ていたと思います。

そして、そのプロセスの最初の数週間で、人々はなぜ顧客からの電話が頻繁にかかるのか、なぜ販売指標が達成されないのかなどについての話を共有しました。

そして、その瞬間が部屋中を駆け巡り、CEOはいつも「ああ、答えが分からなかった」というような目で私を見つめていました。

アリソン・ビアード: そしてそれは現状を再考するところまで行きます。

ニロファー・マーチャント: つまり、私にとっての違いは、能力と自信の違いです。

これをバックアップして共有する必要があります。

アリソン・ビアード: 時には間違ったこともあります。

ニロファー・マーチャント: 実際、そのデータは本当に興味深いですね、アリソン。

そして私は、「それでは、私たちはスピードや進歩しているように見えることを重視しているのでしょうか、それとも、洞察力、創意工夫、コラボレーション、創造性など、実際に成長とイノベーションにつながるものすべてを重視しているのでしょうか？」

アリソン・ビアード: そうですね。

ニロファー・マーチャント: 私たちが毎日行っているさまざまな事柄の中で、「ああ、ここは改善すべき場所だ」と思えるものはどこにあるのか、ということを考えることのほうが大切だと思います。

そしてその創造的なプロセス。

そして、私たちはチームにいくつかのルールを設け、「自分の専門分野で働く必要はない。だから、財務担当者であれば、カフェテリアに行って彼らと一緒に仕事をしてもいいし、やりたいことは何でもできるが、チームを結成する必要がある。」と言いました。

あるチームは、昼食時に人々にエレベーターの代わりに階段を使わせることができれば、10,000歩の問題を改善できるだろうというアイデアを持ち寄りました。

つまり、システムの変化、プロセスの変化、人間の行動の変化、あるいは市場の変化に至るまで、人々がどこで捉えたのかということです。

アリソン・ビアード: まさに変化の民主化について話しているようですが、それは管理するのが非常に難しいように思えます。

ニロファー・マーチャント: この話を共有したいので CEO の名前を言うつもりですが、彼はもうその役割を果たしていないので、私が話せますし、彼は気にしません。

そこで私たちは顧客に「なぜそのベンダーを選ぶのですか?」と尋ねました。

その時点で、ブルースは『実行』という本を持って現れました。その本は、私たちが仕事で失敗する理由は戦略を知らないからではなく、うまく実行していないからだと基本的に述べていたのです。

そして私はこう言いました。「戦略と実行は 2 つの別のものであり、それらは組織の 2 つの異なる部分から来ているという仮定を立てているのに、こちら側がこちら側に十分な努力が足りないと伝えることができるというのは、興味深いではありませんか。」

そして、リタ・マクグラスは何年も前、10年以上前と言いたいところですが、戦略が5年続くという研究結果を示しました。

そこで彼は執行簿を手渡しながら、こう言っているのです。

私たちが彼にアイデアを持ち込んだため、彼はそれに資金を提供しました。

アリソン・ビアード: ええ。

ニロファー・マーチャント: その通りです。

アリソン・ビアード: ええ。

ニロファー・マーチャント: このアイデアについては 1 章丸ごと書いています。

アリソン・ビアード: この番組では好奇心を取り上げ、かなりの量の話を聞いてきましたが、直属の部下から直接顧客と向き合う仕事に従事している人々まで、チームメンバーにどのようにアプローチする必要があるかについて、リーダーにどのように好奇心を示す必要があるのか​​、どのように耳を傾ける必要があるのか​​について、何か特別なアドバイスはありますか?

ニロファー・マーチャント: それは実際に私が何年も続けてきた習慣です。

それは賢くなることとは異なります。

アリソン・ビアード: この変化の続く時代において、現状を再考しようとするとき、好奇心を持とうとするとき、質問をしようとするとき、ギャップを見つけようとするとき、最終的な目標は、やるべき新しいことに有能になることです。

ニロファー・マーチャント: 目標は、今日の問題とニーズをより良く解決することだと思います。

新しいアイデアを活用する方法を知っていれば、私は最高のイノベーターの一人になれるでしょう。

アリソン・ビアード: ええ。

ニロファー・マーチャント: それはとても美しい質問です。なぜなら、それは私たちの時代の問題だからです。

そして私は、「自分にとっての関連性を定義してください」と言いました。

そして、私たちが学んだことの多くは、世の中で何かを知る必要があるということ、そしておそらく私たちがしなければならないことは、自分たちが生み出すことができる価値を正しく中心に据える方法を学び、自分たちが常に学び成長できると信じることであり、そうすることで知恵のある長老となり、実際に必要なリーダーシップを発揮できるようになるということです。

アリソン・ビアード: チームのダイナミクスに関して言えば、ダイナミックな戦略立案があり、常にスキルを向上させる必要があり、プロセスやビジネス モデルを革新する必要がある環境を指します。

ニロファー・マーチャント: あなたにできることの 1 つは、私たちの仕事は自​​分自身を維持することであると合図することです。

アリソン・ビアード：それは大好きです。

ニロファー・マーチャント: ああ。

アリソン・ビアード: ションダ。

ニロファー・マーチャント: ションダは素晴らしく、とてもクリエイティブな魂を持っています。

そして、常に Slack を利用している人たちに報酬を与えるべきではないでしょう。なぜなら、会社が解雇されたりしているときに常にオンラインにいるという熱狂的なエネルギーは、私が常に目にし、報告され続ける行動だからです。

アリソン・ビアード: あなたの経験から言えば、この新しい考え方を受け入れる人々の主な動機は何ですか?

ニロファー・マーチャント: すべてのリーダーはイノベーションを望んでいると思いますが、「ああ、私は高成長と高度なイノベーションに興味があります」と言わないリーダーにはまだ会ったことがありません。

アリソン・ビアード: 組織がその方向に進んでいない場合、または組織がまだ古い規範にしがみついている場合、個人のリーダーがチームに対してこれを行うことは可能ですか?

NILOFER MERCHANT: 私は組織に変化をもたらすたびに…そして、Nokia が Microsoft に撤退するのを手伝い、Semantic が Microsoft と Adob​​e に対して防御して事業を拡大するのを手伝い、これを何度も繰り返してきました。

アリソン・ビアード: チームが事後対応ではなく適応的であることを確認するために、チームに推奨する毎日、毎週、または毎月の実践はありますか?

ニロファー・マーチャント: 重要なのは、会議への取り組み方を考えることだと思います。

私は一度サバティカルに行ったことがあります。

しかし実際には、それはむしろ普通のことであることがわかります。

アリソン・ビアード: ええ。

ニロファー・マーチャント: その通りです。

これらはすべて無形のものであり、現在私たちは主に有形のものを測定しています。

アリソン・ビアード: そうですね、ニロファー、本当にありがとう。

ニロファー・マーチャント: ありがとうございます。

アリソン・ビアード: それは、『私たちの最高の仕事: 私たちを制限する目に見えない規範からの解放』という本の著者、ニロファー・マーチャントです。

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私たちのチーム、シニア プロデューサーの Mary Dooe、オーディオ プロダクト マネージャーの Ian Fox、およびシニア プロダクション スペシャリストの Rob Eckhardt に感謝します。 アイデアキャスト。