應對持續變化的新技能

艾莉森‧比爾德：我是艾莉森‧比爾德。

阿迪·伊格納修斯：我是阿迪·伊格納修斯，這是《哈佛商業評論》 IdeaCast.

艾莉森·比爾德：阿迪，我不會撒謊，我對我們在職業生涯中看到的媒體行業的所有變化感到非常疲憊，尤其是現在隨著人工智慧的出現和哈佛商業評論圍繞連接和內容建立的新策略。我覺得我必須學習一項全新的業務，這很令人興奮，不要誤會我的意思，但這也非常困難。

阿迪·伊格納修斯：我也有同樣的感覺。我認為現在每個行業的每個人都有同樣的感受。而這還是在人工智慧完全落地並進一步改變我們的業務之前。這就是我們正在做的事情。我們不斷重塑我們的業務。

艾莉森·比爾德：對於像我們一樣在這個轉型和不確定時期苦苦掙扎的人，今天我們的客人就如何打破阻礙我們的舊模式並真正接受我們自己和我們的組織持續變革的想法提出了很好的建議。

阿迪·伊格納修斯：所以我喜歡這一點，因為我認為這很容易說，而且領導者一直在說，我們必須不斷試驗，不斷改變。每個人都必須適應。說起來容易；很難實現。因此，如果她有一個框架，我會洗耳恭聽。

艾莉森·比爾德：這位嘉賓是尼洛弗·麥昌特（Nilofer Merchant），他是蘋果公司前高管、企業顧問，也是《我們最好的工作：擺脫限制我們的無形規範》一書的作者。我與她討論了個人和團隊在不斷變化的環境中蓬勃發展的一些實用方法。這包括使不適正常化、獎勵人們建立新能力而不僅僅是表現出自信和建立持續的好奇心等。這是我們的對話。

今天我很想談談適應持續變化的想法，這需要好奇心，重新思考現狀，嘗試新事物。這在理論上聽起來很棒，而且很合乎邏輯，但在實踐中，這對個人、團隊、組織來說都極為困難。那麼，阻止我們許多人理解這是新常態的最大障礙是什麼？

尼洛佛商人： 是的。所以事情是這樣的，管理學科中的變革管理是你決定你要去哪裡，你非常清楚地告訴其他人，你溝通得非常好，然後你獎勵並認可實際發生的工作。它假設一個團體或政黨最終會指導其他團體或政黨。我的觀察是，這其實並沒有改變。這實際上是控制，因為當你真正改變時就會有選擇。

我們在變革管理文獻中所描述的其實是一種征服。是我們告訴別人並指導別人做事。相反，我們想要的是真正共同做出決定的能力。當我這麼說時，大多數人會想，「哦，你描述的是混亂。」事實上我並不是描述混亂。我所描述的是責任和所有權之間的區別。

所以問責制說，艾莉森需要知道我們要去哪裡，她會告訴尼洛弗，尼洛弗是否可以參與其中。這在某種程度上是她的選擇。但如果她需要工作，她就會參加。但一旦艾莉森鬆開油門，尼洛弗就會繼續做她想做的任何事情，這就是為什麼變革管理的東西實際上沒有堅持下去的原因。這是因為只有當有人強迫我們按照現有方式去做時我們才會這麼做。但如果我們有一個所有權模式、一個協作模式，那麼我們實際上已經共同決定了前景，然後你就得到了我的承諾，我就加入了。所以只要你讓我參與，我們就會去做。即使你繼續前進，我仍然會堅持下去，因為我和你一起決定了。

艾莉森‧比爾德：那麼，對一個領導者來說，嘗試從舊的做事方式轉變為新的做事方式的第一步是什麼？

NILOFER MERCHANT：協作就是共同勞動。你們必須一起真正決定你們想做什麼。但在我們做到這一點之前，我們必須接受不知道的事實。我們必須接受，我不知道答案，你也不知道答案，但我們實際上可以建立答案。對於我們中的任何人來說，我不了解你，但我接受過 MBA 課程和工作方面的培訓，我的工作就是了解這一點並對此充滿信心。

事實上，我注意到工作的角色隨著人工智慧而發生了真正的改變，因為它與了解無關。事實上，當我們能夠很好地進行搜索時，情況就開始發生變化，因為那時的問題不是「我比你知道得更多嗎？」是關於，我能找到它嗎？我可以收集這些數據嗎？我能形成洞察力嗎？現在認知和數據部分幾乎無關緊要。就是，我可以提出一個新問題嗎？我可以有新的想法嗎？這些事情本質上都是關於不適的，因為我們有足夠的時間坐在未知中，“我不知道什麼？”

我在《橙色理論》的書中講述了這個故事。在他們讓你做一些非常困難的事情之前，比如全力以赴，他們會對你說，“這就是 90 秒。這應該很困難，為了成長，你應該感到不舒服。”我覺得這就是我們在工作中需要對自己說的一句話，如果我們想出一個新的見解，或者我們正在進行創新，或者我們正在製定增長戰略，這應該很困難，但我們必須相信這種問題這是我們需要每個領導者俱備的成熟度。

艾莉森比爾德：但這需要耐心，對吧？因此，在橙色理論中，他們可以說，是的，這需要 90 秒，但領導者可能不知道需要多長時間，而團隊成員可能會想，「但我已經擁有了繼續執行所需的所有可交付成果。」那麼組織、團隊如何找到適當的平衡呢？

NILOFER MERCHANT：我在公司內部做過這種變革管理工作。那我們只描述一個普通的場景。當團隊通常先嘗試自己解決問題時，他們通常會聘請一家大公司（三大公司之一）來幫助他們並獲得 PowerPoint 幻燈片。然後他們仍然陷入困境，因為他們仍然沒有弄清楚。

到那時，他們比以往任何時候都更絕望。通常那是我被雇用、我的團隊和我被雇用的時候。我們進來後會說，“實際上，我們可以邀請整個組織的人來和我們一起參與嗎？因為我確信，如果你還沒有解決這個問題，那不是因為你不夠努力。而是因為在這個過程中的某個地方，我們不了解情況，如果我們不了解，我們就無法解決它。所以在這個組織的某個地方，有人實際上可以幫助我們。”

我想每一位執行長都會看著我，「我現在可以解僱你嗎？」因為他們認為我沒有認真對待這件事，所以我想和更多的人交談。我實際上是在說，“不，不，不。你之所以崩潰，是因為我足夠認真地對待它。我相信有一些缺失的部分。”因此，我們必須真正讓人們聚集在一個房間裡，我將這個過程稱為玩邀請，實際上我會讓他們寫一封電子郵件給人們並說：“任何願意來幫助我們解決這個問題的人。”

在最初幾週的過程中，人們會分享為什麼客戶打電話很多或為什麼銷售指標沒有滿足或其他什麼的故事。然後大約兩週後、三週後、四周後，一段時間，但不是無限期的，當有人描述某件事時，總是會發生這種頓悟，這相當於看著房間裡的大象，有人說：“這是閃亮而光滑的。”另一個人說：“它有毛。”就像他們在描述不同的事物一樣，但一旦你把各個部分放在一起，你說，“咔噠噠”。

有時候，整個房間都會出現這種情況，執行長總是會看著我，好像在說：「哦，我們不知道答案。」我說：「是的，那需要什麼？」我說：「你已經為此工作了幾年了。」我看了看手錶，說：「這花了三個星期。那花了四個星期。」所以這從來都不是一個不確定的事情。問題是，我們是否願意為了走得快而放慢腳步，我們是否願意理解，相信我們已經知道問題的安慰實際上是我們不前進的原因。

艾莉森比爾德：這就是重新思考現狀的關鍵。要讓人們擺脫他們習慣的結構、他們習慣的商業模式、習慣的工作方式確實很困難。那麼根據您的經驗，如何讓人們放棄對改變他們認為正常和正確的事情的抵制？

NILOFER MERCHANT：所以對我來說，差異在於能力和信心之間的差異。因此，大多數情況下，我們的組織都會獎勵假冒者，直到你將其付諸實踐。我們正在強化在牌桌上最有信心的人，但這並不能讓我們擁有實際的能力。那麼，如果我們不知道答案，為什麼我們不願意說我們不知道呢？如果我們本質上互相撒謊並製造某種形式的欺詐，那麼我們就無法建立聯繫並真正創造出重要的想法。

我應該支持並分享這一點。所以創新，有三件事推動了過去一百年來所有管理理論家的創新，德魯克、瑪麗·福萊特、艾米·埃德蒙森和鮑勃·薩頓。每個人都同意推動創新的三件事。第一，我們可以獲得新穎的想法。第二，這些想法以某種方式結合在一起，使它們成為真實而強大的解決方案。第三，我們正在解決明天的問題，我們正在解決有意義的問題。信心就是說，我們已經知道這個想法了。信心是假裝出來的，而不是真正表明這些想法需要進一步發展的地方。自信是說，我們其實相信市場的走向。事實上，這三件事都與好奇心、不確定性和變化有關。因此，我們需要依靠這三個 C，放棄我們所學到的認知、數據驅動和置信模型。這種轉變將使我們能夠合作並創造創新。但更重要的是，在這個世界上，如果你注意到知識、速度、信心和數據驅動都是人工智慧真正擅長的事情。

艾莉森‧比爾德： 有時是錯的。

NILOFER MERCHANT：事實上，艾莉森，這些數據非常有趣。我剛剛讀到了卡里姆·拉卡尼 (Karim Lakhani) 和其他一群人在哈佛大學所做的一項研究。所以我將其定位為一個人，但實際上是六到七個研究人員。他們表示，人工智慧讓人們，尤其是初級人員，做事速度提高了 12%、25%，但有 19% 的情況下它給出的答案是錯誤的。

我想，“好吧，那麼我們是看重速度和進步的外觀，還是重視洞察力、獨創性、協作、創造力，以及所有真正能帶來增長和創新的東西？”

艾莉森‧比爾德： 是的。因此，當你思考作為一個團隊、作為一個組織需要如何改變時，顯然你會想要保留一些東西，因為它們一直運作良好，然後也會有一些東西你需要擺脫。那麼，您如何與領導者合作，確定哪些變革將取得有意義的進展，同時保留一些有益的現狀？

NILOFER MERCHANT：我認為更多的是要思考，我們每天做的不同事情有哪些是我們可以去的，「哦，這是我們需要改進的地方。」這就是其中之一。第二個是非常務實的，我們需要弄清楚如何進行更多創新，而我們沒有看到我們想要的增長的地方就是實際去，“我們如何圍繞這個問題團結起來？我們如何邀請人們來玩？”並開始以與以往不同的方式製定戰略和執行，也就是說，“我們想要做什麼？”

還有那個創作過程。有一次，我和一個團隊進行了一次烘焙測試，他們有 200 萬美元的支出，他們正在進行這樣的對話：「哦，我們應該在整個組織中推廣花生醬風格，或者我們應該將其投資到一個已經有效的地方。」我說：「好吧，實際上，我們不應該假設我們知道答案，為什麼不邀請每個人參加像黑客的

我們為團隊制定了一些規則，我們說，「你不必按照自己的紀律工作。所以如果你是財務人員，你可以去食堂和他們一起工作，無論你想做什麼，但你必須組建團隊。」因此，我們為人們提供了一種方法來做到這一點。而且你必須提供尺寸。因此，我們指派財務人員來幫助解決這個問題，然後您只需向我們展示可能性即可。因此，以某種方式進行試點，這樣我們就不僅僅是在談論理論。

一個團隊提出了這樣的想法：如果他們能讓人們在午餐時走樓梯而不是電梯，他們就能改善 10,000 級台階的問題。他們對此感到興奮，因為他們個人正在努力改善自己的健康狀況。有趣的是，他們計算規模的方式是他們實際上打電話給保險公司，並表示如果他們在公司內部執行這套協議，他們可以獲得 5% 的好處。從而為公司節省了資金。順便說一句，事實證明，在那次創意馬拉松中提交的 90% 的創意都不需要……不需要增量資金或自籌資金。系統中存在所有這些延遲，這是不同程度的創新。

因此，無論人們發現什麼，無論是系統變化、流程變化、人類行為變化或一直到市場變化。我認為這就是我們需要解鎖的東西。當我們說，讓我們接觸新奇的想法時，數據顯示，我們消除了其中 50% 到 70% 的想法，它們要么自我沉默，要么我們忽略它們。

艾莉森比爾德：聽起來你真的在談論改變的民主化，這聽起來也很難管理。那麼在實踐中，您是否有一個與您合作過的公司成功地進行了您所說的變革管理（自下而上的變革）的例子？

尼洛弗·商人：你知道我想分享這個故事，我會告訴執行長的名字，但他不再擔任這個職位，所以我可以這樣做，他不會介意。因此，當我與 Adob​​e 合作時，他們陷入困境的一件事是，他們將教育市場的很大一部分輸給了競爭對手 Macromedia。基本上每個從設計學校畢業的孩子都喜歡 Macromedia 工具，而不是 Adob​​e 的工具，這對他們未來的設計市場來說是一個很大的風險。我們發現 Macromedia 超過 50% 的收入來自教育。所以我們認為，如果我們贏得了教育，我們實際上以一種非常有趣的方式擊敗了供應商。

因此，我們與客戶交談並詢問：「他們為什麼選擇供應商？」我們與產品團隊交談並問道：「如果你可以構建，你會構建什麼？」我們與銷售團隊交談並詢問：「為了贏得合同，你們需要什麼？」我們只是移動所有的槓桿，試圖找出進入市場的策略是什麼。

就在那時，布魯斯出現了一本名為《執行》的書，這本書基本上是說，如果我們工作失敗的原因不是因為我們不知道策略，而是因為我們執行得不好。他把這本書分發給大家。這本書基本上說，“聽著，如果事情執行得不好，那是因為你沒有足夠清楚地告訴人們，你沒有給他們足夠的獎勵，等等。”

我說：「我們假設策略和執行是兩個不同的東西，它們來自組織的兩個不同部分，然後這一方可以告訴這一方他們工作不夠努力，這不是很有趣嗎？」事實上，策略和執行……尤其是在世界發展如此之快的今天，更是一回事。這曾經是一件你可以計劃然後你可以堅持 20 年的事情。

麗塔·麥格拉斯（Rita McGrath）在很多年前，我想說的是十多年前，研究顯示該策略的有效期為五年。當然，對於任何受資訊影響的行業來說，這些數據要少得多，順便說一句，每個行業都是如此。所以這意味著我們沒有堅持任何類型的弧線，所以現在我們必須更迭代、適應性地思考。

所以他分發執行書實際上是在說，「嘿，我做得很好，我做得很好，因為我們和最高管理層知道發生了什麼，而你們做得不好。」我只是看了我們正在做的項目，因為我們去找他說，「嘿，我們發現 50% 的市場來自教育。所以，如果我們解決教育解決方案，我們實際上就贏了，我們贏得了整個遊戲。」

他資助它是因為我們給了他這個想法。它改變了整個行業，因為 Adob​​e 成為了參與者。這是一個完美的例子，說明當你停止在孤立的模型中思考時會發生什麼，這也是我們在組織內所做的，戰略和執行是兩個不同的孤島，我們開始協作思考，然後說，“哦，這些是一回事。”

艾莉森‧比爾德：是的。絕對地。我認為如今這個弧線正在縮小，因此策略必須是動態的。麗塔實際上在我們最近的一次虛擬活動中介紹了這一點，我在《哈佛商業評論》的一位同事我認為他的表述非常簡潔，“在這種環境下，你需要與我們一起制定戰略，而不是向我們制定戰略。”

尼洛佛商人： 沒錯。

艾莉森‧比爾德：是的。措辭如此簡潔，我說：“是的，這是完全正確的，因為策略確實需要一直改變。所以你需要實地人員來幫助你構思它。”

NILOFER MERCHANT：我用了一整章的篇幅來討論這個想法。因為世界是如此複雜，我們不能假設任何一方知道得夠多。我們必須假設我們遺漏了一些信息，這讓我們有機會去問「我需要問什麼才能填寫信息，而不是我已經知道的信息？」作為領導者，我們的角色也是這個過程中的共同創造者，因為如果我們善於傾聽，其他人就能更清楚地聽到自己的聲音。因此，傾聽成為一種共同創造的行為。

艾莉森比爾德：我們在這個節目中談到了好奇心和傾聽，但是您對領導者有什麼特別的建議嗎？他們需要如何與團隊成員（從直接下屬到直接面對客戶的工作人員）接觸，了解他們需要如何表現出好奇心以及如何傾聽？

NILOFER MERCHANT：這其實是我多年來的做法。我所做的就是在參加任何會議之前，我都會問自己，我不知道什麼？我開始寫下我可以提出的問題。我確保我不只是問事實問題，而是問這件事的歷史是什麼，為什麼我們會這樣……無論是什麼，我們都可以進一步展開一系列問題。我這樣做是為了教導自己，當我們在一個房間裡時，在任何會議上，我們都可以變得更加好奇，“我可以問什麼，這將有助於房間發展更多的智慧？”

這與變得更聰明不同。智能就像我們走進房間時所攜帶的東西一樣，智能有多種形式，無論是動覺的、直覺的、數據驅動的還是其他什麼。哦，聰明的方式有很多不同。身為領導者，我想做的就是弄清楚如何變得更有凝聚力。那麼，我如何透過讓人們互相傾聽並找出人們之間可能的差距來在房間裡建立智慧。

艾莉森比爾德：在這個不斷變化的時代，當你試圖重新思考現狀時，當你試圖保持好奇心時，當你試圖提出問題時，當你試圖找到差距時，最終目標是能夠勝任你應該做的新事情。但當事情發展得如此之快時，這還有可能嗎？

NILOFER MERCHANT：我認為我們的目標是更好地解決當今的問題和需求。所以我想做的就是把成長視為我自己的一條曲線。我擅長改變的方法就是實際練習改變。所以我不需要知道明天的問題。如果資訊容易取得，那麼這不是我們的知識，而是我們塑造問題的能力，這是我們塑造團隊的能力，而是我們運用這些新想法的能力。它是將這些想法連結在一起的能力。我可以非常擅長領導的流程機制，如果我能在流程機制方面做得更好，我就可以處理任何事情。

因此，如果我知道如何挖掘新想法，我將成為最好的創新者之一。如果我知道如何建立一個能夠真正圍繞事情聚集在一起的團隊。所以我真正想做的是相信，無論你把我帶到什麼情況，我實際上都可以說，「哦，我知道如何定位。所以我認為我們必須改變我們對能力的看法，從我是否足夠了解，我可以領導這種適應性文化嗎？

艾莉森‧比爾德：是的。但對於那些已成為其專業領域專家的人來說，這確實令人望而生畏。那麼，如何讓人們將心態從「我是專家，我知道這個業務或職能如何運作」轉變為「我準備好每天學習」？

NILOFER MERCHANT：這是一個非常美妙的問題，因為這是我們這個時代的問題。组织长期以来一直专注于重塑。所以我們認為它在外面，現在我們必須弄清楚如何將它視為在這裡。當我對領導者說…我最近有一位領導者，她曾在大型科技公司工作過，經營過一家非營利組織，所以經營著世界 150 強公司之一，她對我說，“我很擔心，在我這個年紀，我已經不再重要了。”

我說：「為我定義相關性。」她的想法是，「我還不夠年輕，我對人工智慧世界還不夠了解，等等。」我說：「好吧，如果你把它當作那些事情來思考，那麼你仍然以自己為中心。」今天，我們真正能做的就是以世界的那個位置為中心，只有我們站著，我們的歷史、經驗、無論和希望的能力以及願景在願景的能力。所以她帶來了智慧。她只有人的動力。她了解變革管理。我說：“這些實際上非常相關。”

因此，我們最終學到的很多東西是我們需要了解一些東西，也許我們需要做的是學習如何正確地關注我們可以創造的價值，並相信我們有能力隨時學習和成長，這樣我們就可以成為智慧的長者，並真正發揮我們所需要的領導力。如果我們已經定義了領導力，那麼它可能是目前最重要的屬性。所以這是一個發揮領導力的時代，但它不是來自於了解。它來自於深深的好奇心。

艾莉森‧比爾德：當談到團隊動態時，我們描述的是一個動態制定策略的環境，你需要一直提陞技能，你需要對你的流程和商業模式進行創新。你如何做到這一切而不被倦怠？看起來確實很瘋狂。你之前說過混亂，但我知道這是受控的混亂，但當你身處其中時，它仍然可能感覺混亂。你如何激勵人們接受這種新模式，你永遠不會真正勝任，你需要不斷學習？你如何讓人們經歷不斷的改變？

尼洛弗商人：你可以做的一件事就是表明我們的工作是維持我們自己。例如，Shonda Rhimes 向她所有的員工發出了一張紙條，並說：「即使我在凌晨 2:00 向您發送紙條，您的工作也不是在凌晨 2:00 回复紙條。」在她所有電子郵件的底部，「當它對你有用時，你就會回复。」她試圖發出的信號是——在她所有電子郵件的底部，“當它對你有用時，你就會回复。”她試圖發出的信號是——

艾莉森·比爾德：我喜歡這個。

尼洛佛商人： 是的。正確的。

艾莉森比爾德：珊達。她很棒。

NILOFER MERCHANT：Shonda 太棒了，而且很有創意。她的意思是，「聽著，如果我們的工作是成為充滿好奇心的富有創造力、變革的管理人員，我們就必須有足夠的空間來做到這一點。」因此，不要將我的電子郵件模式視為您需要做的事情，而是找出適合您的方法。我認為這種常態是一種美好的常態，好吧，晚上就是晚上，你實際上可以有休息時間。運動時間就是運動時間，你要照顧好自己。確保你能見到你的朋友，確保你照顧好自己，這就是你的責任，這實際上是領導者真正表明這一點很重要的好方法。

我們可能不應該獎勵那些經常使用 Slack 的人，因為當公司面臨解僱之類的情況時，我一直看到這種行為，並且不斷收到報告給我，這種行為一直保持在線狀態。正是那些非常害怕失去工作的人，他們一直在工作，他們認為自己在某種程度上增加了價值，但他們實際上所做的是製造噪音。因此，團隊領導可以說：「你知道嗎？這實際上不是我們想要的。」我們正在尋找我們的創造性足智多謀，但並不總是如此。

艾莉森‧比爾德：根據您的經驗，接受這種新思維方式的人的主要動機是什麼？他們說：“是的，我會不斷適應。”

NILOFER MERCHANT：我認為每位領導者都希望創新，但我還沒有遇到過一位領導者不會說：「天哪，我對高成長和高創新感興趣。」他們不明白是什麼真正阻止了他們這樣做。我認為我們的動機 100% 與我們想要的成長、我們想要的創新、我們想做正確的下一件事一致。然後我們陷入的是我們已經習慣做的事情的舊規範，我們習慣於獎勵的認知行為已經過時了。所以這不是我們想要這樣做，而是我們繼承了它。我們必須記住的是，僅僅因為我們繼承了它，並不意味著它一定是我們的遺產。

艾莉森‧比爾德：如果組織沒有朝這個方向發展，如果組織仍然堅持舊的規範，那麼個人領導者是否可以與他們的團隊一起這樣做？

NILOFER MERCHANT：每次我對組織進行變革……我幫助諾基亞退出微軟，幫助 Semantic 抵禦微軟和 Adob​​e 來擴展其工作，我已經一遍又一遍地這樣做了。在每種情況下，我們都沒有得到自上而下的法令。我們擁有的是一支工作非常出色的團隊，我們的團隊取得了成功，每個人都看著我們，就像我們吃了一頓豐盛的午餐一樣，然後說：「我想要一些。」所以我絕對認為這與團隊領導力以及誰能做到這一點有關，然後是團隊領導團隊，因為當我們創造我們實際上知道有效的變革時，其他人會審視並說，「你是怎麼做到的？你能過來幫助我們做到這一點嗎？」我認為這就是我們將如何創造變革，這是我們盡力而為的有機邀請。

艾莉森·比爾德：您是否會鼓勵團隊進行每日、每週或每月的實踐，以確保他們具有適應性而不是被動反應？

NILOFER MERCHANT：我認為最重要的是考慮他們開會的方式。我只是認為這是一種非常實用的方法，因為我們所有人都一直在開會，並且會問「我們是否正在利用我們的精力和時間一起為老問題找到新的解決方案？」因為大多數時候，大多數會議都是我們三個月前試圖解決的問題的反省，我們只是沒有結束這個循環，我們也沒有繼續前進。

我有一次休假。我休假了 12 週，回來的那天我非常興奮，早上 6:00 坐在辦公桌前，清除了所有電子郵件，然後我說：「我們走吧。」我參加了第一次會議，他們進行的對話與我離開時的對話完全相同。我很生氣，因為我想，“天哪，這裡發生了什麼事？”

但事實證明，這比不正常更正常。所以我希望我們只看會議，因為我們可以坐在那裡問：「我們在這裡做得不好嗎？」我們實際上可以開始看到它的連鎖反應，因為這是一個縮影，我希望人們明白，在這個縮影中，我們無法獲得新奇的想法，也無法產生新的解決方案。這主要是因為我們不知道如何好好管理這些。因此，如果我們能夠單獨做一件事，我們就會看到改變。

艾莉森‧比爾德：是的。我想補充一點，下一步是召開這些想法會議，確保會議是關於新想法和解決問題的，但實際上要確保你在會議結束後做一些事情，朝著你一直在談論的方向前進。

尼洛佛商人： 沒錯。我們知道如何做到這一點。有趣的是…鮑勃·薩頓（Bob Sutton）有他所說的那種美妙的知識，即做間隙工作。這不一定是關於那個的。這就是我們所說的：“我們將嘗試一種新的規範。我們將真正審視我們根深蒂固的行為方式並改變這些事情。”如果我們能看到，“天哪，我們有這種行為模式，我們大多互相交談”，因為我們認為潛在的規範是關於信心的，我們必須激發更多的信心，更多的談話，而不是，好吧，我們將專注於能力，並通過我們是否真正解決自己的問題來衡量自己。

這些都是無形資產，現在我們主要衡量的是有形資產。我們衡量的是效率、速度、產出，但我們不是衡量創造力、好奇心、獨創性、協作以及艾米·埃德蒙森的作品所指向的所有東西，即我們如何創建安全和團隊，以便我們能夠提出新想法？這些都是新興的品質。因此，作為領導者，我們需要進入那個地方，我可以創建結構，這實際上幾乎就像建造建築物的架構。我可以創建社會結構，使我們能夠完成我們需要做的工作。

艾莉森比爾德： 嗯，尼洛弗，非常感謝你。很高興與你交談。我真的很感激。這本書很棒。

尼洛佛商人： 謝謝。

艾莉森·比爾德：這是尼洛弗·麥錢特（Nilofer Merchant），《我們最好的作品：擺脫限制我們的無形規範》一書的作者。

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感謝我們的團隊，資深製作人 Mary Dooe、音訊產品經理 Ian Fox 和資深製作專家 Rob Eckhardt。感謝您收聽《哈佛商業評論》 IdeaCast。我們將於週二帶著新劇集回來。我是艾莉森·比爾德。