AT&T CEO 존 스탠키, AI 시대의 기술 및 인재 개발에 관해

ALISON BEARD: HBR에 오신 것을 환영합니다. 아이디어 캐스트저는 앨리슨 비어드입니다. 한때는 전통 있는 기관을 운영하는 것이 성공의 확실한 길이었지만, 이제는 리더들이 급변하는 산업 역학에 빠르게 적응하지 못하면 기득권이 오히려 약점이 될 수도 있습니다. 이는 균형 잡힌 접근이 필요한 일입니다. 문화와 비즈니스에서 유지할 가치가 있는 부분을 잃지 않으면서 어떻게 전략을 바꿀 수 있을까요?

AT&T의 CEO 존 스탠키는 이 기술 선도 기업에서 40년 이상을 보냈지만, 취임 후 현상 유지를 고수하지 않았습니다. 그는 주요 사업을 매각하고 회사를 연결성에 집중하도록 재편했으며, 150년 이상 쌓아온 기업 문화를 재구성해 그 어느 때보다 빠르게 변화하는 시장에서 경쟁력을 확보하고 있습니다. 최근 HBR 리더십 서밋의 일환으로 그와 인터뷰를 진행했으며, 문화가 전략보다 더디게 변화하는 이유, 모든 인재 결정을 통해 기업 가치를 강화하는 방법, 그리고 변혁 기간 동안 대면 협업이 중요한 이유에 대해 논의했습니다. 다음은 그 대화입니다.

CEO로 취임하셨을 때 신속한 전략적 전환을 단행하시고, 미디어 자산을 매각하신 후 회사를 연결성의 근본에 다시 집중시키셨습니다. 또한 시장 중심 사고로의 문화적 변화를 주도하셨습니다. 그렇다면 대규모 인력이 전략적 변화와 문화적 변화 모두에 동참하도록 하기 위한 첫 단계는 무엇입니까?

존 스탠키: 전략적 측면은 문화적 측면보다 훨씬 쉽다고 생각합니다. 전략적 관점에서 시작은 커뮤니케이션을 매우 적극적이고 일관되게 하는 데 있으며, 그 커뮤니케이션은 직원들이 믿을 수 있는 전략의 근거에서 출발해야 합니다. 직원들이 이를 보고 "좋아, 나도 동의할 수 있어. 이해가 가고, 당신이 정의한 사업의 목적과 방향과 일관된 것 같아"라고 말할 수 있어야 합니다. 두 번째로 해야 할 일은 그 근거 위에서 목표가 무엇인지 명확히 제시하는 것입니다. 무엇을 달성하려고 하는가? 진전을 이루고 성공을 거두고 있는지 어떻게 평가할 것인가?

그리고 세 번째는, 그 목표에 부합하는 적절한 인센티브를 구축하는 것입니다. 즉, 그 목표를 어떻게 측정하든, 다양한 방식으로 사람들에게 동기를 부여할 것인지가 중요합니다. 물론 급여도 한 가지 방법이지만, 그 외에도 목표와 일관되게 사람들에게 동기를 부여하고 자극할 수 있는 다른 방법들이 있습니다. 이러한 것들을 잘 수행하고, 이를 일관되게 전달한다면, 조직 구성원들이 적어도 "네, 전략이 무엇인지 알고 있으며 지지합니다"라고 말하게 만들 수 있습니다.

반면에 문화는 우선 완전히 동질적인 것이 아니며, 기업 내에서 다양한 방식으로 존재하고, 이를 개선하는 데는 오랜 시간이 걸립니다. 전략과 마찬가지로, 문화에 대해 소통하고 방향성을 제시하며 사고 방식을 정립할 때는 상당히 의도적으로 접근해야 하지만, 이는 말 그대로 당신이 하는 모든 일에 통합되어야 합니다.

이는 사람들과 소통하는 방식, 개인을 승진 및 발탁하는 방식, 조직에 인재를 채용하는 방식, 성과를 관리하고 피드백을 제공하는 방식에 반드시 명시된 방향으로 나타나야 합니다. 여러분이 하는 모든 일은 문자 그대로 그 문화를 중심으로 구축되어 지속적으로 강화되어야 하며, 매일 물방울처럼 스며들수록 그것이 싹트고 자라나 궁극적으로 비즈니스가 나아가는 방향의 일부가 될 가능성이 높아집니다. 그리고 식물처럼 자라는 데 오랜 시간이 걸립니다.

앨리슨 비어드: 시장 기반 문화가 무엇을 의미하는지, 그리고 그것이 조직 전체에 퍼지고 스며들도록 어떻게 보장하는지에 대해 조금 더 말씀해 주십시오.

존 스탠키: 이 용어는 AT&T와 관련이 있고, 아마도 AT&T의 역사적 위치를 고려할 때 적절하다고 생각하기 때문에 사용합니다. 이는 효과적으로 고객과 시장에서 시작하여 거슬러 올라가는 접근법입니다. 오랫동안 AT&T가 더 엔지니어링 중심의 문화를 가졌을 수도 있다는 점에서 그 차이를 강조하고 싶습니다.

AT&T 벨 연구소의 유산과 수십 년 전 이 나라에서 통신 및 데이터 통신 인프라가 구축된 방식을 생각해보면, 진화와 혁신에 관한 대부분의 아이디어는 어딘가의 연구소, 종종 뉴저지에서 나왔습니다. 그리고 그곳의 개인들이 무엇이 대중의 소비, 네트워크, 고객을 위한 제품으로 이어질지 결정했습니다. 그 결과, 그 엔지니어링 문화는 회사의 DNA에 자리 잡게 되었고, 우리는 기술이 내부적으로 무엇을 할 수 있는지 먼저 고려한 후, 이를 어떻게 패키징하여 대중이 소비할 수 있도록 내보낼지 결정합니다.

그리고 오늘날 우리가 살고 있는 사회와 기술의 발전 수준을 고려할 때, 우리는 이미 그 단계를 훨씬 넘어섰습니다. 혁신은 다양한 분야에서 나오고 있습니다. 이제 중요한 것은 고객이 제품과 서비스를 어떻게 사용하고 싶어 하는지, 그들의 불편 사항은 무엇인지, 시장이 요구하고 충족되어야 할 필요는 무엇인지 이해한 후, 우리가 어떻게 대응하고 그에 맞춰 에너지와 재능을 집중할 것인지 가르치는 일입니다. 이것이 시장 중심 문화와 변화의 핵심 중 하나입니다. 두 번째는 직원에 대한 사고방식의 변화입니다. 앞서 언급한 과거 모델에서는 근속 기간에 기반한 구조가 많았고, 앞서 말씀드린 정교한 엔지니어링과 개발을 오랜 기간 반복적인 주기를 통해 수행하며 해당 분야에서 매우 능숙하고 전문가가 된 사람들이 많았습니다.

이제 저는 시장 기반 문화에 대해 생각해보고 싶습니다. 첫째, 개인은 역량을 갖추어야 하고, 둘째는 기여해야 하며, 셋째는 궁극적으로 헌신이 있어야 합니다. 헌신은 이 세 가지 중에서 독특한데, 헌신은 양방향이기 때문입니다. 직원이 회사를 바라보며 "나는 사업의 목적과 방향에 헌신합니다. 내가 하는 일이 마음에 들고, 지적으로 몰입하고 있습니다"라고 말하는 것입니다. 동시에 회사가 직원을 바라보며 "당신의 역량과 기여, 그리고 비즈니스에서 일하며 가치를 창출하는 능력 덕분에, 우리는 매우 좋은 보상, 흥미로운 업무 제공, 그리고 경력 개발과 새로운 정점에 도달할 수 있도록 지원하는 형태로 당신에게 헌신합니다"라고 말하는 것입니다.

그래서 그 상호 약속의 양방향 길은 시장 기반 문화 속에서 매일 새롭게 갱신됩니다. 양쪽 모두가 얻어내는 것입니다. 그리고 그것은 매우 어렵고 역동적인 일이며, 다른 모델 아래에서 성장한 저희 같은 회사에게는 적응이 필요한 일입니다.

앨리슨 비어드: 흥미롭네요. 많은 경우 기업이 큰 전략적 전환이나 문화적 변화를 원할 때 외부 인사를 영입하곤 하는데, 당신은 철저한 내부자잖아요. 회사가 어디를 바꿔야 하고, 어디를 유지해야 하는지 인식하는 과제, 그리고 오랜 시간 함께해 온 동료들과 함께 그 방향으로 나아가는 과정에 대해 이야기해 주세요.

존 스탠키: 네, 이에 대한 여러 연구와 분석을 읽어본 적이 있는데, 때로는 말씀하신 대로 변화를 주도하려면 외부인을 데려와야 한다고 설명되기도 합니다. 하지만 반대로, 확립된 문화와 오랜 역사를 가진 기업이 변화를 모색할 때는 파괴적인 내부 인사가 더 효과적이라는 연구 결과도 본 적 있습니다. 아마도 핵심은, 변화를 일으키려는 의지가 있는 내부 인사가 자신이 속해 온 조직을 뒤흔드는 도전과 어려움, 감정을 더 잘 이해하고, 조직이 어디까지 견딜 수 있는지, 무엇을 해야 하는지, 그리고 예측 가능한 행동 패턴을 역이용할 수 있는지를 더 잘 파악한다는 점일 겁니다.

그리고 아마도 외부에서 와서 "모조리 없애고 새로 시작하자"고 말하는 사람보다는 내부 출신 인사들이 그런 문제들을 더 잘 관리할 수도 있다는 점일 겁니다. 그렇게 하면 또 다른 도전과 문제가 생기기도 하죠. 두 모델 모두 효과가 있을 수 있고, 상황에 따라 적합한 방식이 다를 거라고 생각합니다. AT&T가 걸어온 길을 보면, 우리 문화에는 정말 많은 장점이 있었습니다. 150년의 자랑스러운 역사 속에서 우리가 아주 잘 해낸 일들이 많았고, 이 회사는 제가 40년 전에 합류했을 때와는 완전히 달라졌습니다. 이런 변화를 논의하기 전에도, 한때는 전국에 장거리 전화 서비스를 제공하던 회사가 이제는 주로 데이터 기업이 되었고, 유선 인프라뿐만 아니라 무선 분야에서도 사업을 하는 데이터 기업으로 변모했습니다. 비즈니스는 많은 진화와 변화를 겪으며 적응해 왔습니다.

그래서 그 문화 속에는 150년 동안 지속될 수 있게 해준 정말 훌륭하고 강력한 요소들이 있으며, 이러한 전환을 이루는 데 중요한 역할을 해왔다는 점을 이해하는 동시에, 회사가 발전해 온 환경에서 특정 행동들은 더 이상 통용될 수 없는 시점이 있다는 것을 깨닫는 것입니다. 앞서 언급했듯이, 더 시장 중심적이 되어야 하고 고객의 관점에서 사고해야 할 필요성을 생각해볼 때, 이러한 변화를 촉발한 것은 인터넷의 등장과 소프트웨어 기반 모델의 도래, 그리고 고객이 다른 회사와 거래 방식을 스스로 결정할 수 있게 되고 전환 비용이 낮아진 점입니다.

그리고 고객은 이제 모든 거래처와의 관계가 그렇다는 것을 받아들이기 시작합니다. 그래서 저는 그 점에서 우리가 변해야 한다는 것을 알았고, 이런 틀 안에서 설명하려 하면 대부분의 사람들이 동참하고 회사도 변화하기를 원할 거라고 생각합니다. 왜냐하면 그들은 그동안 사업이 이뤄낸 성과에 자부심을 가지고 있기 때문입니다.

앨리슨 비어드: 네. 그래서 당신이 장려하기 위해 노력해 온 문화적 규범 중 하나는 사무실에 출근하는 것입니다. 당신은 모든 사람이 물리적으로 함께 협력하고, 배우고, 성장하며, 변화를 받아들이는 것에 대해 높은 기대치를 가지고 있다는 점을 공개적으로 밝혀 왔습니다. 지난 여름 이와 관련해 잘 알려진 당신의 메모도 있었죠. 그렇다면 왜 대면 근무가 당신이 이루고자 하는 목표에 그렇게 중요한가요? 그리고 그 메시지에 대한 반발을 어떻게 처리했나요?

존 스탠키: 우선, 모든 회사는 각기 다른 상황에 처해 있고, 성장 곡선이나 역사의 다른 궤적에 있으며, AT&T의 상황에 적합한 것이 다른 회사에는 다를 수 있다는 점을 인지하고 있습니다. 저는 이를 인식하며 그 맥락에서 이야기하려고 노력합니다. 하지만 현재 우리 비즈니스의 위치를 고려할 때, 아마도 두 가지 주요 사항과, 제가 매우 중요하다고 생각하는 세 번째 사항이 있을 것입니다. 두 가지 주요 사항 중 하나는 우리가 겪고 있는 전환 주기이고, 두 번째는 직원 구성의 프로필입니다. 전환 주기에서 우리는 현재 이 비즈니스에서 7개의 매우 큰 이니셔티브를 실행하고 있으며, 이는 매년 회사의 자본과 재투자의 대부분을 차지하며, 약 240억 달러 규모의 투자와 변화를 수반합니다.

우리는 팬데믹에서 고객에게 판매하는 기술을 매우 효과적으로 활용하며 빠져나왔습니다. 오늘 우리가 겪고 있는 이 경험은 그러한 일의 기초가 됩니다. 하지만 우리는 팬데믹으로 인해 모두 사무실을 떠난 그날처럼 비즈니스를 운영하며, 열차를 제시간에 운행하는 일을 정말 잘 해내고 있었습니다. 그 기간 동안 우리가 특히 잘하지 못했다고 생각하는 것은 진정한 혁신과 비즈니스 변화입니다. 그리고 지금 우리가 이 일곱 가지 주요 이니셔티브를 추진해야 하는 상황과 향후 10년 동안 회사가 활기차고 생명력을 유지하기 위해 필요한 것을 고려할 때, 우리는 이것들을 반드시 성공시켜야 합니다. 이는 우리 업계에서 이전에 시도된 적 없는 종류의 일들입니다. 규모가 크고, 수년이 걸리며, 수십억 달러의 투자가 필요하고, 정보 기술, 엔지니어링, 마케팅 등 부서 간의 막대한 협력이 매일매일 요구됩니다.

그리고 저는 가상 환경에서는 그러한 것들을 분리하는 데 필요한 수준의 혁신을 실행할 수 없을 것이라고 믿었습니다. 그 이유는 가상 환경이 필요한 몇 가지 요소를 저해하기 때문입니다. 그런 프로젝트들은 대개 직접 만나 어깨를 나란히 하고 나란히 작업할 때 더 효과적으로 이루어지는 경향이 있습니다. 두 번째로, 제 인력 구성에 관한 점입니다. 저는 다소 양극화된 인력을 보유하고 있습니다. 한 그룹은 매우 경험이 풍부한 사람들로, 오랜 기간 이곳에 근무해 왔으며 주로 베이비붐 세대입니다. 그들은 28년, 27년, 혹은 30년 이상 근무했습니다. 그들은 경력의 마지막 단계에 있으며, 이 회사에 대한 방대한 배경 정보와 지식을 가지고 있습니다. 안타깝게도 그중 일부는 문서화되지 않았습니다. 그리고 지난 10년, 8년 동안 저희는 반대쪽 끝에 있는 많은 사람들을 고용했습니다.

그들은 경험이 다소 부족하고, 오래 활동하지 않았으며, 멘토 역할을 하거나 가르칠 수 있는 위치에 있는 사람들이 모두 알고 있는 업계의 요령을 잘 모릅니다. 제 생각에 사람들이 서로 가까이 있지 않으면 네트워크를 구축하고, 엄격함을 유지하며, 멘토링과 경력 발전을 돕는 접근 방식을 갖추기가 매우 어렵습니다. 솔직히 말해, 제 세대와 제 또래 사람들은 오늘날 직장에 막 들어와 자리 잡으려는 이들에게 길을 조금 보여주고, 보호해 주며, 도움이 필요할 때 도움을 줄 의무가 있다고 생각합니다. 그리고 그러한 환경이 정말 중요하다고 봅니다. 마지막으로 말씀드리고 싶은 것은, 제 개인적인 신념인데, 어떤 이들은 이를 근시안적이거나 잘못된 견해로 볼 수도 있지만, 지난 10년간 우리가 구축한 디지털 도구들이 관계를 평평하게 만들었고, 경우에 따라 사회적 구조를 해쳐 항상 긍정적이고 좋은 방향으로 작용하지는 않았다는 점입니다.

그리고 제가 생각하기에 디지털 도구의 효과성, 효율성, 속도를 균형 있게 유지하는 한 가지 방법은 사람들과의 관계, 개인적인 관계를 유지하는 것입니다. 커피 머신 앞에서 만나 상대방이 힘든 하루를 보내고 있거나 가족에게 안타까운 일이 생겼다는 사실을 알게 되는 것, 이는 한 회의를 끝내고 이미 진행 중인 다른 회의에 바로 참여할 때는 알기 어려운 정보입니다. 따라서 AT&T에서 제가 보고 싶은 사회적 구조, 즉 상호 지원의 구조와 사람을 사람 그대로 대하는 친밀감을 심어주기 위해, 이것이 우리가 강조하려는 또 다른 중요한 요소라고 생각합니다.

앨리슨 비어드: 네. 열정적인 재택근무자로서, 사람들을 사무실로 불러들이는 가장 설득력 있는 주장 중 하나라고 말씀드릴 수 있겠네요.

자, 당신이 저를 설득했을지도 모르겠네요. 이제 AI와 인적 재능, 그리고 이 둘의 균형에 대해 이야기해 봅시다. 먼저, 외형적으로 당신은 AI 데이터 작업을 위한 인프라를 구축하고 있습니다. 그렇다면 저렴하고 지속 가능하며 AI에 적합한 연결성을 실현하기 위해 기술 투자와 인재 투자 측면에서 실제로 무엇이 필요할까요?

존 스탠키: 네, 여기서 맞춰야 할 것들이 정말 많습니다. 이 나라는 훌륭한 인프라를 갖추고 있으며, 우리의 통신 역량과 투자 대비 가치는 세계 최고 수준입니다. 특히 우리가 서비스하는 광범위한 지리적 영역, 많은 농촌 지역, 그리고 광활한 대륙이라는 점을 고려하면 더욱 그렇습니다.

대부분의 통신 인프라, 특히 대중 시장을 위해 구축된 것들은 본질적으로 비대칭적입니다. 즉, 다운로드 대역폭은 엄청나지만 업로드 대역폭은 그만큼 많지 않다는 뜻입니다.

그래서 Netflix, 스트리밍, 소셜 미디어 소비 역학과 같은 애플리케이션은 사람들에게 데이터와 콘텐츠를 전달하는 많은 기능을 가능하게 했지만, 정보를 올리는 것은 훨씬 더 어렵습니다. 오늘 같은 통화에서 여러분 중 일부가 경험할 수 있는 실질적인 문제는, 누군가가 업스트림으로 전송하는 비디오가 다운스트림만큼 안정적이지 않거나 사용하는 연결 유형에 따라 끊김이 발생하는 것을 보는 것입니다. 따라서 AI 준비 시대에 필요한 것 중 하나는 정보를 내려보내는 것만큼이나 올리는 데도 능력이 뛰어난 더 대칭적인 네트워크를 구축하는 것입니다.

AI와 관련하여 이것이 왜 중요한지 생각해 보십시오. 수술 결정에서 몇 초가 중요할 수 있는 시간에 민감한 순간에 중요한 추론 질문을 하고 있다면, 결과를 얼마나 빨리 받아 시간을 절약할 수 있는지 알고 싶을 것입니다. 차량이 불과 몇 초 전에는 없었던 도로 상황에 적응해야 한다면, 그 불행한 상황을 처리하는 방법에 대한 더 많은 정보를 갖추어야 합니다. 오늘날 사회에 얼마나 많은 카메라가 설치되어 있고 그것들이 비디오를 포착하는지 생각해 보면, AI가 하는 훌륭한 일 중 하나는 실제로 비디오를 분석하고 결론을 도출하며, 언제 상황이 비정상적이거나 다른지 알려줄 수 있다는 것입니다.

하지만 그 비디오는 지능이 있는 곳으로 분석되기 위해 어딘가로 이동해야 하며, 이를 위해서는 업스트림 대역폭이 필요합니다. 따라서 한 가지 필요한 것은 네트워크가 더 대칭적인 대역폭을 위해 설계되어야 한다는 것이며, 이것이 우리가 이렇게 많은 광섬유를 설치하는 이유입니다. 기술이 환상적이기 때문입니다. 본질적으로 대칭적이며 이를 가능하게 합니다. 두 번째는 전통적으로 비대칭적이었던 무선 네트워크를 다르게 설계해야 한다는 것입니다. 이제는 추론이나 애플리케이션을 위해 LLM이나 클라우드로 전송해야 하는 미션 크리티컬 데이터가 있을 때를 대비해 무선 기기의 업스트림 대역폭에 대해 생각하기 시작해야 합니다. 그리고 물론 두 번째는 여러분 모두가 건설되고 있는 대규모 데이터 센터에 대해 들어보셨을 텐데, 이 모든 센터는 연결되어야 합니다. 전국 모든 대도시 지역과 연결되어야 합니다.

그리고 그 핵심 인프라를 구축하는 것이 또 다른 중요한 부분입니다. 따라서 소비자와 기업을 위한 엣지 또는 액세스를 올바르게 확보한 다음, 연결되는 모든 데이터 센터로 연결되는 초고속도로를 갖추어야 하며, 이것이 바로 현재 진행 중인 엔지니어링과 활동의 핵심입니다.

앨리슨 비어드: 좋습니다. 그게 고객이 필요로 하는 것을 구축하는 것이군요. 내부적으로는 어떻습니까? 여러분은 고객에게 더 나은 서비스를 제공하기 위해 업무를 수행하는 데 AI 도구를 어떻게 사용하고 있습니까? 그리고 그것이 인력 구성에 어떤 변화를 가져오고 있습니까?

존 스탠키: 네, AI 혁신은 두 가지 형태로 나타난다고 생각합니다. 하나는 기본적인 것이고, 다른 하나는 전략적인 것일 수 있습니다. 기본적인 것은 모든 비즈니스와 경쟁사들이 할 일입니다. 우리 모두는 콜센터를 더 효율적으로 운영하는 방법을 찾고 있습니다. 인사 조직이나 재무 조직과 같은 일부 관리 기능을 더 효과적으로 운영하는 방법도 찾고 있습니다. 우리는 매년 약 5% 정도의 고객 성장률을 보이고 있지만, 비즈니스에 참여하고 고객 문의와 요구를 지원하는 인력은 극적으로 줄었으며, 그 중 많은 부분이 AI 덕분입니다. 현실은 우리 모두가 그렇게 할 것이며, 고객을 위한 가격 인하나 시장에서 경쟁하기 위해 더 많은 자금을 사용함으로써 이러한 효율성을 경쟁적으로 소진할 것이며, 궁극적으로 제품과 서비스의 소비자들이 그 혜택을 누리게 될 것입니다.

이제 전략적인 것, 즉 AT&T가 독점적으로 보유한 데이터를 다른 정보 및 처리와 결합하여 이점을 유지할 수 있는 분야가 있습니다. 예를 들어, 우리는 시장에서 경쟁력 있는 가격을 책정하는 방법에 대해 몇 가지 작업을 해왔습니다. 누군가가 건물의 사무실이나 층에 들어갈 때, AT&T에서 회선을 구매할 가능성을 높이기 위해 고객에게 매력적인 가격을 제시하려면 어떻게 해야 하는지 아는 것입니다. 그리고 우리는 독점 데이터와 공개 데이터, 그리고 고객과의 관계를 통해 수집할 수 있는 정보를 결합하여 이를 수행합니다. 이것은 아마도 비즈니스를 더 잘 운영하는 전략적인 일을 하는 예일 것입니다.

우리는 다른 사람들이 하고 있다고 들은 모든 것을 하고 있습니다. 현재 소프트웨어 개발을 위한 코드 작성 생산성이 30% 향상되었으며, 연간 약 20억 달러 규모의 개발을 수행하고 있습니다. 더 적은 인력으로 하는 것이 아니라 동일한 인원으로 더 많은 프로젝트를 완료하고 있습니다. 이러한 프로젝트는 시장에서 가치를 창출하고 우리가 일을 처리하는 방식을 개선합니다. 법무 부서에서는 행정 업무와 연구, 문서 검토, 이메일 분석과 같은 단순 작업을 없애 변호사가 소송과 관련된 법적 전략에 더 많은 시간을 할애하고 더 나은 결정을 내릴 수 있도록 하고 있습니다. 따라서 두 가지의 균형이 필요하며, 둘 다 하는 것이 필수적입니다. 기본적인 것은 쉽게 얻을 수 있지만 전략적인 것을 찾는 것은 훨씬 더 어렵습니다. 그리고 이것이 앞으로 1~2년 동안 우리 모두가 노력해야 할 여정이라고 생각합니다.

앨리슨 비어드: 청중으로부터 많은 질문이 들어오고 있으니 바로 시작하겠습니다. 기술 전략 분야의 HR 담당자인 Simon이 어려운 질문을 했습니다. "AT&T는 기술 기반 채용과 직원 1인당 상당한 교육 투자에 대한 설득력 있는 공약을 했습니다." 하지만 그는 말합니다. 제가 사실 확인을 하지는 않았지만, "지난 10년 동안 귀사의 글로벌 인력은 절반 이상 줄었고, 작년에도 상당한 규모의 정리해고를 단행했습니다. 그렇다면 '직원에 대한 투자'라는 내러티브와 이러한 현실을 어떻게 조화시키겠습니까? 그리고 동시에 축소되고 있는 회사 내에서 진정한 기술 우선 인재 철학은 어떤 모습일까요?"

존 스탠키: 네, 어려운 질문은 아닙니다. 현실적인 질문이라고 생각하며, 내부적으로도 상당히 투명하게 이야기하는 주제입니다. 제가 40년 전 이 회사에 들어왔을 때, 당시 미국 통신 인프라를 운영하는 데 필요한 직원 수는 약 60만에서 70만 명 정도였습니다. AT&T와 오늘날 AT&T 또는 경쟁사인 모든 회사에 국한된 것이 아닙니다. 현실은 오늘날 국내 직원이 약 12만 명으로 줄었으며, 주로 전국적인 통신 인프라를 운영하고 있습니다. 이는 누군가의 악의 때문이 아니라, 기술이 발전하여 노동 집약도가 훨씬 낮아졌다는 좋은 소식입니다. 고장이 덜 나고, 전화 문의도 줄었으며, 현장에서 수리할 인력이 필요하지 않게 되었습니다. 이것은 대역폭 비용 절감이라는 형태로 나타나는 효율성과 생산성입니다.

그러한 조치를 취하지 않았다면, 여러분은 집에서 광대역 인터넷에 40, 50, 60, 70달러를 내는 대신, 기업이 1.5메가비트 회선에 대해 한 달에 850달러를 지불하던 것을 내고 있었을 것입니다. 따라서 이러한 일들은 일어날 것이며 기술은 계속해서 발전할 것입니다. 우리가 이를 처리하는 방식은 AI와 우리가 하려는 일에 접근하는 방식과 동일합니다. 발생할 변화에 대해 직원들에게 투명하게 알리는 것입니다. 알고 있는 것과 모르는 것에 대해 명확히 하고, AI의 경우에는 모르는 것이 많을 것입니다. 전환을 원하는 사람들을 위해 전환을 촉진할 기회를 찾고, 은퇴 결정을 앞당기는 것을 재정적으로 더 쉽게 만들어 주거나, 더 젊고 앞으로 더 오래 일할 수 있는 사람들에게 기회를 유지하는 것입니다.

기술 변화로 인해 10년 동안 가졌던 기술이 더 이상 유효하지 않아 다른 일을 해야 한다는 것을 이해하는 사람들을 위해 재교육 및 학비 지원과 같은 강력한 프로그램을 제공합니다. 그리고 이를 지원하고, 개인이 접근할 수 있는 교육 및 인식 제고를 통해 내부 역량을 제공하며, 항상 어렵고 힘든 일을 최선을 다해 처리하고 사실적으로 이야기하는 것이 아마도 가장 좋은 방법일 것입니다. 그리고 우리는 인터넷 혁명 때 경험한 것보다 AI로 인해 앞으로 몇 년 동안 더 많은 업무 대체 역학을 보게 될 것이라고 생각합니다.

앨리슨 비어드: 네, 동의합니다. 많은 변화가 올 것 같습니다. AI 질문과 관련하여, 그리고 젊은 층에 관해, 클라우드 솔루션 관리자인 Travis가 묻습니다. "지루한 작업을 AI에 위임하는 데 어떻게 접근하십니까? 주로 주니어 직원에게 주어지는 작업들 말입니다." 그래서 그들의 작업이 이제 AI로 대체되고 있습니다. 그렇다면 미래 인재 부족을 초래할 위험이 있지 않습니까?

존 스탠키: 네, 제가 듣기로 그런 내러티브는 제 관점에서 너무 단순하다고 생각합니다. 우선 저는 AI가 특정 업무 범위나 개인의 수동 작업을 대체할 수 있는 많은 일을 찾을 것이라고 믿습니다. 하지만 그것이 자동으로 초급 직위에 대한 공격이라고 말하는 것은 실수일 수 있다고 생각합니다. 이것이 단기적으로 전반적인 고용 증가를 의미한다는 것은 아니지만, 새로 인력 시장에 진입하는 사람이 이러한 도구를 가지고 3~4년 전보다 더 큰 기여를 할 수 없다는 생각은 잘못된 내러티브라고 생각합니다. 저는 그들이 할 수 있다고 믿습니다. 따라서 인력 시장에 진입하여 구축하고 성장하는 초급 개인들은 첫날부터 그렇지 않았을 때보다 훨씬 더 생산적일 것입니다.

그리고 저는 우리가 진행 중인 몇 가지 이니셔티브에서 알아차린 것을 지적하고 싶습니다. 법무 부서에서 우리는 기술을 사용하여 증거 개시 및 소송 준비를 지원합니다. 로스쿨을 갓 졸업하고 들어온 개인들은 어떨까요? 그들은 도구에 훨씬 더 능숙하고 편안하며, AI에 익숙하지 않은 사람들보다 훨씬 더 효과적이고 효율적입니다. 그리고 그들은 경험 부족을 훨씬 더 생산적이고, 호기심이 많으며, 정보를 찾고 인력 시장에 훌륭한 기여를 할 수 있는 능력으로 상쇄합니다. 따라서 앞으로 균형이 이루어질 것이며, 초급 업무에 대한 새로운 정의가 생길 것이라고 생각합니다. 저는 이것을 전혀 비관적인 접근 방식으로 보지 않습니다.

앨리슨 비어드: 좋습니다. 한 가지 질문을 더 드리겠습니다. 은행 업무에 종사하는 Ngun이 물었습니다. "AI가 매일 변화하는 현재 상황에서, 매우 역동적인 기술인데, AT&T는 직원과 중간 관리자를 위한 기술 개발 교육을 어떻게 시행하고 있습니까? 대체 불가능한 기술은 무엇이라고 생각하십니까?"

존 스탠키: 그래서 우리는 직원들이 기술과 그 기능에 노출될 수 있는 기초 과정을 제공했습니다. 이에 더해, 조직 전체에 광범위하게 배포된 도구 세트에는 교육, 노출, 그리고 일상 업무에서 자신의 재량에 따라 해당 도구 세트를 사용하는 방법을 연구하는 지원 그룹이 있습니다.

우리가 운영하는 부서에서는 AI를 분산화하는 단계를 취했습니다. 초기에는 중앙 기술 조직에서 조금 더 중앙 집중적으로 운영했지만, 이제는 각 부서 내에 역량 센터를 만들었습니다. 이 센터에는 능숙하고 유능한 인력이 배치되어 작업 그룹 및 부서와 함께 자신의 워크플로우와 책임 영역 내에서 기술을 적용하고 문제를 해결하는 방법을 연구하고, 이를 위한 리소스를 제공합니다. 그리고 그들은 능숙한 개인들과 함께 배우며, 이는 기술 적용과 업무 수행에 있어 더 강해지고 나아지는 데 도움이 됩니다.

이것이 우리가 하고 있는 가장 중요한 일 중 일부입니다. 물론 다른 비즈니스와 마찬가지로 우리는 시장에서 이 기술에 노출된 사람들을 적극적으로 찾고 있으며, 그들이 비즈니스에 합류하여 조직의 다른 부분에 접목될 수 있는 기회를 만들고 있습니다. 그래서 제가 말씀드린 어깨를 나란히 하는 지식 이전이 있으며, 사람들이 모두 같은 건물에서 함께 일할 때 그것이 이루어지기를 바랍니다.

앨리슨 비어드: 존, 오늘 함께해 주셔서 정말 감사합니다. 우리 청중이 활용할 수 있는 많은 통찰력을 공유해 주셨습니다.

존 스탠키: 함께하게 되어 기쁩니다. 초대해 주셔서 감사합니다.

앨리슨 비어드: 지금까지 AT&T CEO 존 스탠키였습니다. 최근 HBR 리더십 서밋의 일환으로 저와 인터뷰했습니다.

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저희 팀, 선임 프로듀서 Mary Dooe와 선임 편집 프로듀서 Kristin Murphy Romano에게 감사드리며, HBR을 들어주신 여러분께 감사드립니다. 아이디어캐스트. 화요일에 새로운 에피소드로 돌아오겠습니다.