조직에서 실험적인 사고방식을 함양하기

AMANDA KERSEY: HBR "On Leadership" 사례 연구와 세계 최고의 비즈니스 및 경영 전문가와의 대화에 오신 것을 환영합니다.

CURT NICKISCH: 과학에서는 실험의 필요성이 절실합니다.

STEFAN THOMKE: 초대해 주셔서 감사합니다.

CURT NICKISCH: 우선 제가 비즈니스 리더인 척하고 사례를 들어보겠습니다.

STEFAN THOMKE: 우선, 엄청난 가치를 창출할 수 있습니다.

그러나 직원은 어느 시점에서 테스트, 즉 제어 테스트를 실행하기 위해 실험을 시작하기로 결정했다고 주장했습니다.

CURT NICKISCH: 그리고 매니저도 아니고

STEFAN THOMKE: 그리고 매니저도 아니고요.

CURT NICKISCH: 그에 대한 대답은 무엇입니까?

STEFAN THOMKE: 음, 특히 대규모로 사람들이 이 일을 하지 않는 데에는 많은 이유가 있습니다.

커트 니키시: 그렇죠.

STEFAN THOMKE: 때때로 그들은 정당한 이유 때문에 실험 실행의 위험에 대해 지나치게 우려하는 것 같습니다.

커트 니키시: 그렇죠?

STEFAN THOMKE: 만약 다운된다면요.

CURT NICKISCH: 월급을 더 많이 받더라도

STEFAN THOMKE: 우리는 돈을 받습니다.

커트 니키쉬: 제가 책임을 맡고 있어요.

STEFAN THOMKE: 그렇죠.

어려운 결정을 내리기 위해 급여를 더 많이 받고 의사 결정자가 되기를 원하며 이런 종류의 일을 수행하기 위해 조금 다르게 작동하는 조직을 만듭니다.

CURT NICKISCH: 우리도 같은 생각입니다. 실험을 설정하려면 어떻게 해야 합니까?

STEFAN THOMKE: 우선, 도구가 있습니다.

CURT NICKISCH: 그래서 그들은 대답하고 싶은 질문이 있다는 것을 알았고, 그 대답을 할 수 있는 방법을 찾아냈습니다.

STEFAN THOMKE: 그들은 나가서 많이 테스트할 수 있다면 이것이 경쟁 우위를 제공할 것이라고 생각했습니다.

CURT NICKISCH: 이를 위한 문화를 개발하는 것은 아마도 조금 다를 것입니다.

STEFAN THOMKE: 이제 우리는 행동, 신념, 규범 및 모든 종류의 것들을 다루고 있기 때문에 도구를 구하고 도구를 구축하는 것보다 잠재적으로 더 어려울 수 있다고 생각합니다.

CURT NICKISCH: 이것이 회사에서는 어떻게 나타납니까?

STEFAN THOMKE: 음, 고전적인 예는 실험을 시작한다는 것입니다.

CURT NICKISCH: 실험을 통해 스스로 개발할 수 없는 새로운 통찰력을 얻을 수 있다는 점을 강조하는 것은 무엇입니까?

스테판 톰케: 맞습니다.

CURT NICKISCH: Booking.com이 하루에 처리하는 거래 건수를 말씀하셨는데요.

STEFAN THOMKE: 네, 교통량이 훨씬 적은 장소에서도 작동합니다.

CURT NICKISCH: 소비자를 대상으로 하는 기술이나 과학 또는 제약 회사 외에 실험이 정말 낯설게 느껴지는 회사나 산업이 있는지 궁금합니다.

STEFAN THOMKE: 글쎄요, 제가 생각하는 고전적인 회사들은 모든 것이 창의적인 사람들에 의해 주도된다고 가정하는 창의적인 산업에 속합니다.

CURT NICKISCH: 아니면 어떤 이점이 있든 간에 상충관계가 있습니다.

STEFAN THOMKE: 예를 들어 절충안도 있죠.

커트 니키쉬: 네.

STEFAN THOMKE: 창의적인 재능은 정말 중요하기 때문에 창의적인 재능의 가치를 폄하하고 싶지는 않습니다. 하지만 그렇다고 해서 의사결정 측면에서 확실성이 생기지는 않습니다.

CURT NICKISCH: 여전히 사람들로부터요.

스테판 톰케: 물론이죠.

CURT NICKISCH: 그렇죠. 누가 최고의 대중 연설가인지에 따라요.

STEFAN THOMKE: 예, 예, 예.

커트 니키쉬: 하마

스테판 톰케: 네.

CURT NICKISCH: 제 생각에는 많은 경영진이 얼마나 많은 실험을 해야 하는지 아는 데 익숙하지 않은 것 같습니다.

STEFAN THOMKE: 그렇습니다. 사람들이 그러한 결정을 내릴 수 있도록 권한을 부여해야 합니다.

CURT NICKISCH: 만약 이것을 회사로 가져오신다면, 전사적으로 그렇게 하려고 하시나요?

STEFAN THOMKE: 실험팀을 구성하는 방법에는 여러 가지가 있습니다.

커트 니키쉬: 아, 그거 흥미롭네요.

STEFAN THOMKE: 그게 하나의 모델이에요.

CURT NICKISCH: 훈련을 단순화할 수도 있고

스테판 톰케: 많이요

CURT NICKISCH: 사람들이 실제로 그럴 필요 없이 발가락을 담글 수 있게 해준다.

STEFAN THOMKE: 그렇죠.

또 다른 형태는 완전히 분산된 분산형을 갖는 것입니다.

그리고 우수성 센터는 일종의 하이브리드 모델입니다. 실제로 역량, 실험 역량 개발을 담당하고 어떤 도구를 사용해야 하는지 파악하고 한계를 뛰어 넘는 일을 담당하는 일종의 핵심 그룹이 있습니다.

커트 니키시:

실제로 작동하는지 어떻게 알 수 있나요?

스테판 톰케:

당신이 실제로 일하는 방식은 문화적 테스트라고 생각합니다.

CURT NICKISCH: 당신이 개인 기여자일 수도 있고 관리자일 수도 있고 일선 직원일 수도 있지만 이를 받아들이면 실험의 가치를 알게 됩니다.

STEFAN THOMKE: 직원으로서 할 수 있는 일은 우선 주변에 대한 인식을 높이는 것입니다.

커트 니키쉬: 그게 무슨 뜻이죠?

STEFAN THOMKE: 기본적으로 사람들에게 실험의 가치와 실험이 무엇인지 설명하는 동시에 자신이 통제할 수 있는 영역에서 이러한 일을 시도하는 것도 가능하다고 생각합니다.

CURT NICKISCH: 그렇다면 실험 문화가 있는 회사에서 성공적인 관리자는 어떤 관리자입니까?

STEFAN THOMKE: 그렇다면 모든 것이 실험이나 테스트로 판단된다면 관리자의 역할은 무엇인지 질문하실 수 있습니다.

커트 니키시: 그렇죠.

나는 그것을 그들이 해야 할 세 가지 다른 일로 분류합니다.

그런 일은 저절로 일어나지 않습니다.

스테판, 정말 고마워요.

스테판 톰케: 감사합니다.

CURT NICKISCH: Stefan Thomke는 하버드 비즈니스 스쿨의 교수입니다.

AMANDA KERSEY: HBR "On Leadership"은 Harvard Business Review에서 엄선한 또 다른 대화로 다음 주 수요일에 돌아올 예정입니다.