Культивирование экспериментального мышления в вашей организации

АМАНДА КЕРСИ: Добро пожаловать на тематические исследования HBR «О лидерстве» и беседы с ведущими мировыми экспертами в области бизнеса и управления, отобранными вручную, чтобы помочь вам раскрыть лучшие качества в окружающих вас людях.

КУРТ НИКИШ: В науке потребность в экспериментах очевидна.

СТЕФАН ТОМК: Спасибо, что пригласили меня.

КУРТ НИКИШ: Для начала представьте, что я бизнес-лидер, приведите аргументы за меня.

СТЕФАН ТОМК: Ну, во-первых, это может принести огромную пользу.

Но сотрудник в какой-то момент настоял, сотрудник решил просто запустить эксперимент, чтобы провести тест, контрольный тест.

КУРТ НИКИШ: И не менеджер.

СТЕФАН ТОМК: И не менеджер.

КУРТ НИКИШ: И какой на это ответ?

СТЕФАН ТОМК: Ну, есть много причин, почему люди не делают этого, особенно в больших масштабах.

КУРТ НИКИШ: Верно.

СТЕФАН ТОМК: Я думаю, что иногда они слишком чрезмерно обеспокоены риском проведения эксперимента по веским причинам.

КУРТ НИКИШ: Верно?

СТЕФАН ТОМК: Если он упадет.

КУРТ НИКИШ: Хотя мне платят больше

СТЕФАН ТОМК: Нам платят.

КУРТ НИКИШ: Я главный.

СТЕФАН ТОМК: Именно.

Чем старше вам платят за принятие трудных решений, и вы хотите быть лицом, принимающим решения, и вы создаете организацию, которая работает немного по-другому, чтобы делать подобные вещи.

КУРТ НИКИШ: Итак, мы с вами на одной волне. Как вы собираетесь организовать эксперимент?

СТЕФАН ТОМК: Ну, во-первых, есть инструменты.

КУРТ НИКИШ: Итак, они знали, что у них есть вопросы, на которые они хотели ответить, и просто нашли способ сделать это.

СТЕФАН ТОМК: Они решили, что это даст им конкурентное преимущество, если они смогут пойти и просто много протестировать.

КУРТ НИКИШ: Развитие культуры для этого, вероятно, немного отличается.

СТЕФАН ТОМК: Я думаю, что это потенциально может быть сложнее, чем получить инструменты и создать их, потому что сейчас мы имеем дело с поведением, убеждениями, нормами и всем остальным.

КУРТ НИКИШ: Как это проявляется в компаниях?

СТЕФАН ТОМК: Классический пример: они начинают проводить эксперименты.

КУРТ НИКИШ: Что подчеркивает вашу точку зрения о том, что эксперименты приносят новые идеи, которые вы просто не можете развить самостоятельно?

СТЕФАН ТОМК: Верно.

КУРТ НИКИШ: Я имею в виду, вы упомянули количество транзакций, которые Booking.com совершает за день.

СТЕФАН ТОМК: Да, это работает для мест, где гораздо меньше трафика.

КУРТ НИКИШ: Мне интересно, есть ли компании или отрасли за пределами потребительских технологий или за пределами научных или фармацевтических компаний, где экспериментирование действительно кажется чуждым?

СТЕФАН ТОМК: Ну, я имею в виду, что классические компании, я думаю, относятся к творческим индустриям, где предполагается, что всем управляют креативщики.

КУРТ НИКИШ: Или есть компромиссы в отношении любых выгод.

СТЕФАН ТОМК: Или, например, компромиссы.

КУРТ НИКИШ: Да.

СТЕФАН ТОМК: Я не хочу умалять ценность творческого таланта, потому что творческий талант действительно важен, но это не создает уверенности в принятии решений.

КУРТ НИКИШ: Все еще от людей.

СТЕФАН ТОМК: Абсолютно.

КУРТ НИКИШ: Верно, исходя из того, кто является лучшим оратором, исходя из или приводит лучшие аргументы на собрании, а не из-за того, кто является лучшим оратором.

СТЕФАН ТОМК: Да, да, да.

КУРТ НИКИШ: Бегемоты

СТЕФАН ТОМК: Да.

КУРТ НИКИШ: Я думаю, что многие руководители, вероятно, также не привыкли знать, сколько экспериментов нужно проводить.

СТЕФАН ТОМК: Да, вы должны дать людям возможность принять это решение.

КУРТ НИКИШ: Если вы привносите это в компанию, пытаетесь ли вы сделать это в масштабах всей компании?

СТЕФАН ТОМК: Итак, есть разные способы организовать ваши экспериментальные группы.

КУРТ НИКИШ: О, это интересно.

СТЕФАН ТОМК: Это одна модель.

КУРТ НИКИШ: Вероятно, это упрощает обучение и

СТЕФАН ТОМК: Очень много.

КУРТ НИКИШ: позволяет людям окунуться в мир без особой необходимости.

СТЕФАН ТОМК: Именно.

Тогда другая форма — иметь децентрализованную, полностью децентрализованную.

И центр передового опыта — это своего рода гибридная модель, в которой у вас есть своего рода основная группа, которая фактически отвечает за развитие возможностей, возможностей для экспериментов, знает, какие инструменты использовать, и расширяет границы возможностей.

КУРТ НИКИШ:

Как узнать, когда это действительно работает?

СТЕФАН ТОМК:

То, как вы на самом деле работаете, я думаю, это культурный тест.

КУРТ НИКИШ: Допустим, вы индивидуальный участник, вы можете быть менеджером, вы можете быть рядовым работником, но вы верите в это, вы видите ценность экспериментов.

СТЕФАН ТОМК: Что вы можете сделать как сотрудник, так это, прежде всего, повысить осведомленность вокруг себя.

КУРТ НИКИШ: Что это значит?

СТЕФАН ТОМК: Это означает, по сути, объяснение людям, в чем ценность эксперимента, что такое эксперименты, но также я думаю, что в то же время, возможно, стоит попытаться сделать некоторые из этих вещей в областях, которые вы контролируете.

КУРТ НИКИШ: Какой же менеджер является успешным менеджером в компании, в которой существует культура экспериментирования?

СТЕФАН ТОМК: Итак, вы можете задать вопрос: если все определяется экспериментами или тестами, какова роль менеджера?

КУРТ НИКИШ: Верно.

Я как бы разбиваю это на три разные вещи, которые они должны делать.

Подобные вещи не происходят сами по себе.

Стефан, спасибо тебе огромное.

СТЕФАН ТОМК: Спасибо.

КУРТ НИКИШ: Стефан Томке — профессор Гарвардской школы бизнеса.

АМАНДА КЕРСИ: HBR «О лидерстве» вернется в следующую среду с еще одним тщательно отобранным разговором из Harvard Business Review.