Четыре черты руководителей, ориентированных на будущее

Глубокий сдвиг происходит в сфере глобального лидерства. Организации сталкиваются с технологическими сбоями, геополитическими рисками, климатическими проблемами и быстро меняющимися социальными ожиданиями. Очевидно, что модели лидерства прошлого, построенные на иерархии, контроле и уверенности в том, как сложится будущее, больше не подходят для этой цели.

Я наблюдаю за развитием лидеров и активно участвую в развитии лидерства на протяжении десятилетий. Я вижу, как начинает формироваться новое поколение лидеров, чьи пути, менталитет и практика отражают сложность нашего времени. Как правило, они профессионально выросли в межкультурной и межсекторной среде. Их путь к высшему руководству лежит через широкий спектр дисциплин. Они развили в себе эмпатию не как мягкое дополнение, а как стратегический актив. Они не боятся двусмысленности и способны переключаться между краткосрочными результатами и долгосрочным созданием ценности.

Я считаю, что эти навыки адаптивное лидерствоИ я исследовал, что это значит, в отчет и серия видеороликов через мою консалтинговую компанию HSM Advisory.

Чтобы понять, как этот новый профиль лидерства проявляется на практике, мы можем рассмотреть четыре разных, но взаимосвязанных способности, появляющиеся у наиболее перспективных современных руководителей. Это способность ориентироваться в сложностях, придерживаться корпоративного мышления, обеспечивать постоянное совершенствование и формировать лидеров завтрашнего дня. Здесь я подробно описываю каждую черту и привожу примеры руководителей, которые, по моему мнению, воплощают эти сильные стороны.

Вести за собой через сложность

Первая способность современных лидеров - это умение вести за собой в плотных и даже запутанных условиях. В нестабильной обстановке эти лидеры добиваются ясности без упрощений. Они эмоционально присутствуют даже там, где нет простых ответов.

Грег Питерс, исполнительный директор Netflix, является примером такого рода комплексного лидерства. Недавно я наблюдал, как Питерс давал интервью на The Wall Street JournalСаммит Совета руководителей компаний в Лондоне.

Роль Питерса в качестве со-генерального директора сама по себе сигнализирует об изменении динамики власти. Вместо того чтобы иметь одного харизматичного руководителя, Netflix выбрала двойное руководствоСначала Тед Сарандос станет со-генеральным директором вместе с основателем компании Ридом Гастингсом в 2020 году, а затем Питерс, который в то время был главным операционным директором компании, сменит Гастингса на посту со-генерального директора в 2023 году. Я вижу этот выбор как выбор, который подчеркивает сотрудничество, общий интеллект и баланс.

Карьерный путь Питерса в области продуктов и партнерств позволил ему сформировать глобальный аналитический склад ума, дополненный, как мне кажется, обоснованным смирением. На саммите генеральных директоров он отметил, что под его руководством Netflix запустила модели, поддерживающие рекламу, пресекла обмен паролями и диверсифицировала свою контент-стратегию - и все это при сохранении творческой культуры. Он сказал, например, что Netflix рассматривает YouTube - одного из многочисленных конкурентов компании за время и внимание зрителей - как "тренировочную площадку для творцов", которых Netflix может в дальнейшем поддержать, предоставив им большее финансирование и большую известность на своей собственной платформе.

Я считаю, что Питерс руководит не по команде, а объединяя системы, команды и данные таким образом, чтобы они отвечали и логике, и интуиции. Это модель сложного лидерства, рожденная в современных плюралистических средах обучения.

Придерживайтесь корпоративного мышления

Питерс показывает пример того, как лидеры могут ориентироваться в неоднозначности с помощью совместного интеллекта, а другие сосредоточены на расширении кругозора, чтобы охватить целые экосистемы. Это подводит нас ко второй ключевой способности: корпоративному мышлению.

Я вижу в новом поколении лидеров людей, которые не просто руководят отделами. Они управляют целыми системами. Томас Шинекер, генеральный директор Roche Group, является ярким примером этого. Он много лет руководил диагностическим подразделением швейцарской компании, прежде чем занять высший пост в 2023 году. Такой опыт работы, охватывающий науку, бизнес и потребности пациентов, обеспечивает ему исключительно целостный образ мышления.

Шинекер участвовал в партнерстве с Лондонской школой бизнеса, направленном на развитие экспериментального мышления в руководящих командах компании. Вместо того чтобы полагаться на традиционное исправление проектов, программа ввела структурированные управленческие эксперименты: небольшие, быстрые испытания, предназначенные для проверки новых идей в режиме реального времени и извлечения уроков из них. Эта экспериментальная схема подробно описана в книге Бизнес-эксперименты: Практическое руководство по внедрению инноваций и повышению эффективности вашего бизнесаВ книге, написанной в соавторстве с моим коллегой по Лондонской школе бизнеса Джулсом Годдардом. Этот подход объединил людей из диагностических и фармацевтических подразделений Roche, позволив межфункциональным командам разрабатывать решения, основанные на научном мышлении и совместных открытиях.

Выступая на саммите генеральных директоров с докладом "Бизнес прорывов и инноваций", Шинекер заявил, что вместо узкой оптимизации финансовых показателей он помогает "Рош" интегрировать цифровую трансформацию в экосистему здравоохранения, персонализировать медицину и работать над устойчивыми инновациями, ориентируясь на долгосрочную пользу обществу. И действительно, под руководством Шинекера "Рош" ускорила инвестиции в цифровую диагностику и создание лекарств с помощью искусственного интеллекта, включая крупный проект партнерство с Nvidia объявлено в 2023 году. Этот многомерный подход все больше определяет то, как "Рош" конкурирует и вносит свой вклад в глобальное развитие.

На мой взгляд, Шинекер демонстрирует, как на основе широкой междисциплинарной компетентности и умения справляться с глобальной сложностью формируется предпринимательское мышление. Его пример подчеркивает важность общесистемного управления.

Обеспечение постоянного совершенства

Лина Наир посвящает нас в другую, но не менее важную область: человеческие и культурные основы совершенства. Наир прошла радикально иной путь к лидерству, чем многие руководители компаний: Она заняла пост генерального директора Chanel в 2022 году после того, как стала директором по персоналу (CHRO) в Unilever, где я знал ее более десяти лет. Опыт работы в сфере управления персоналом и потребительских товаров необычен для топ-менеджеров мировых брендов класса люкс.

Бывший генеральный директор Unilever Алан Джоуп сказал, что Наир была "первопроходцем". На протяжении всей своей 30-летней карьеры в Unilever, особенно "в роли CHRO, где она была движущей силой нашей программы по обеспечению равенства, многообразия и инклюзивности, трансформации нашего развития лидерства и нашей готовности к будущей работе".

Ориентированный на людей путь развития позволил Наир - одной из немногих женщин-руководителей в Индии - сосредоточиться на развитии творческих способностей, наставничестве и поддержке женщин в компании, а также на запуске новой экологичной косметической линии (N°1 de Chanel) и бутиков только для приглашенных. В 2022 году продажи выросли после падения во время пандемии, а в 2023 году выручка Chanel составила $19,7 млрд, что на 16% больше, чем в предыдущем году. Руководство компании назвало инвестиции в персонал и стартапы ключом к устойчивости.

Наир является примером того, как эмпатия, культивируемая в таких сложных системах, как HR, становится стратегической сверхспособностью. Ее путь показывает, что путь к совершенству не обязательно должен быть линейным - он может быть реляционным.

Создание лидеров завтрашнего дня

Для масштабных преобразований лидеры должны быть достаточно смелыми, чтобы противостоять унаследованным системам и формировать следующее поколение талантов. Именно здесь вступает в игру четвертая способность: создание лидеров завтрашнего дня.

Когда Туфан Эргинбильгич стал генеральным директором Rolls-Royce в январе 2023 года, он быстро попал в заголовки газет с бескомпромиссным внутренним обращением, в котором он назвал компанию "горящей платформой". Он сказал сотрудникам: "Каждое вложение, которое мы делаем, уничтожает стоимость", и что низкие показатели компании "неустойчивы".

Центральное место в программе преобразований Эргинбильгича занимала перестройка культуры руководства компании. В сотрудничестве с Лондонской школой бизнеса он разработал новую программу развития лидерских качеств, ориентированную на менталитет, скорость и создание стоимости. Эта инициатива, охватившая руководителей высшего звена по всей организации, помогла разрушить замкнутость и наладить межфункциональную подотчетность. (Партнерство было отмечено наградой Награда за выдающиеся достижения в области развития лидерских качеств в 2024 году).

Трансформация носит не только операционный, но и культурный характер. Эргинбильгич сосредоточен не только на инженерных двигателях, но и на инженерном лидерстве для следующей эпохи. Его подход сочетает в себе ориентацию на производительность и глубокую личную ответственность. Это отличительная черта адаптивного лидерства в унаследованных отраслях.

Сочетание всего этого: Появляется новый профиль лидера

Эту новую группу лидеров объединяет не происхождение, отрасль или пол, а образ мышления. Они прошли путь развития, сформированный неоднозначностью, сложностью и сотрудничеством. Они работали в разных странах и дисциплинах. Они провели годы становления в HR, продуктовых или глобальных подразделениях - там, где эмпатия, умение слушать и учиться у других являются основой успеха.

Я вижу, как эти пути развития сформировали их поведение в трех важных направлениях. Во-первых, им удобно двигаться вперед, не имея полной информации, - они не ждут ясности, чтобы действовать. Во-вторых, они так же хорошо разбираются в экосистемах заинтересованных сторон, как и в балансовых отчетах. И в-третьих, они переосмысливают власть. Они рассматривают ее не как контроль, а как способность наращивать потенциал других.

Именно такой профиль руководства мы должны теперь поддерживать и расширять.

Когда мы смотрим в будущее - от искусственного интеллекта до климатических рисков, от демографических сдвигов до хрупких цепочек поставок, - именно такие лидеры, как Питерс, Шинекер, Наир и Эргинбильгич, освещают нам путь. Они по-новому определяют, каким может быть лидерство. Они стремятся не просто идти в ногу с переменами, но и формировать их.