Quatre caractéristiques des PDG tournés vers l'avenir

Un changement profond est en cours dans le domaine du leadership mondial. Les organisations sont confrontées à des perturbations technologiques, à des risques géopolitiques, à l'urgence climatique et à des attentes sociales qui évoluent rapidement. Il est clair que les modèles de leadership du passé - fondés sur la hiérarchie, le contrôle et la confiance en l'avenir - ne sont plus adaptés.

Cela fait des décennies que j'observe le développement des dirigeants et que je participe activement au développement du leadership. Je constate qu'une nouvelle génération de dirigeants commence à émerger, dont les parcours, les mentalités et les pratiques reflètent la complexité de notre époque. Ils ont tendance à avoir grandi professionnellement dans des environnements interculturels et intersectoriels. Leurs parcours vers le leadership de haut niveau sont issus d'une grande variété de disciplines. Ils ont développé l'empathie non pas comme un accessoire, mais comme un atout stratégique. Et ils sont à l'aise avec l'ambiguïté, capables d'alterner entre l'exécution à court terme et la création de valeur à long terme.

J'ai considéré ces compétences comme le leadership adaptatifet j'ai exploré ce que cela signifie dans un et une série de vidéos par l'intermédiaire de mon cabinet de conseil, HSM Advisory.

Pour comprendre comment ce nouveau profil de dirigeant se manifeste dans la pratique, nous pouvons examiner quatre capacités distinctes mais liées entre elles qui émergent chez les PDG les plus tournés vers l'avenir. Il s'agit de la capacité à gérer la complexité, à adopter un état d'esprit d'entreprise, à favoriser une excellence constante et à former les leaders de demain. Je détaille ici chaque caractéristique et donne des exemples de chefs d'entreprise qui, selon moi, incarnent ces points forts.

Diriger dans la complexité

La première aptitude des nouveaux dirigeants d'aujourd'hui est la capacité à diriger dans des conditions denses, voire alambiquées. Dans des environnements instables, ces dirigeants apportent de la clarté sans simplifier. Ils sont émotionnellement présents même lorsqu'il n'y a pas de réponses faciles.

Greg Peters, co-PDG de Netflix, est un exemple de ce type de leadership de la complexité. J'ai récemment assisté à une interview de Peters à Le Wall Street JournalSommet du Conseil des chefs d'entreprise à Londres.

Le rôle de co-PDG de M. Peters signale lui-même un changement dans la dynamique du pouvoir. Au lieu d'avoir une figure de proue charismatique, Netflix a opté pour un système de direction à deux niveaux. double leadershipEn 2020, Ted Sarandos deviendra co-PDG avec Reed Hastings, le fondateur de la société, et en 2023, M. Peters, alors directeur de l'exploitation, remplacera M. Hastings en tant que co-PDG. Je considère que ce choix met l'accent sur la collaboration, l'intelligence partagée et l'équilibre.

Le parcours professionnel de M. Peters dans le domaine des produits et des partenariats lui a permis de développer un esprit analytique global, complété par ce qui me semble être une humilité bien ancrée. Lors du sommet des PDG, il a souligné que, sous sa codirection, Netflix a lancé des modèles financés par la publicité, s'est attaqué au partage des mots de passe et a diversifié sa stratégie de contenu, tout en préservant sa culture créative. Il a déclaré, par exemple, que Netflix considère YouTube - l'un des nombreux concurrents de l'entreprise pour le temps et l'attention des téléspectateurs - comme "un terrain d'entraînement pour les créateurs", que Netflix peut ensuite soutenir avec un financement plus important et une plus grande visibilité sur sa propre plateforme.

Selon moi, Peters ne dirige pas par commandement, mais en tissant des liens entre les systèmes, les équipes et les données d'une manière qui répond à la fois à la logique et à l'intuition. Il s'agit d'un modèle de leadership complexe né des environnements d'apprentissage modernes et pluriels.

Adopter un état d'esprit d'entreprise

Alors que M. Peters illustre la manière dont les dirigeants peuvent naviguer dans l'ambiguïté grâce à l'intelligence collaborative, d'autres s'efforcent d'élargir leur vision pour englober des écosystèmes entiers. Cela nous amène à la deuxième capacité essentielle : l'état d'esprit d'entreprise.

Je vois dans cette nouvelle génération de dirigeants des personnes qui ne se contentent pas de diriger des départements. Ils gèrent des systèmes entiers. Thomas Schinecker, PDG du groupe Roche, en est un exemple emblématique. Il a passé des années à la tête de la division diagnostic de l'entreprise suisse de soins de santé avant d'accéder à la fonction suprême en 2023. Cette expérience - qui englobe la science, les affaires et les besoins des patients - lui confère un état d'esprit exceptionnellement holistique.

Schinecker a participé à un partenariat avec la London Business School pour cultiver un état d'esprit expérimental au sein des équipes dirigeantes de l'entreprise. Plutôt que de s'appuyer sur des projets traditionnels, le programme a introduit des expériences de gestion structurées : de petits essais rapides conçus pour tester de nouvelles idées en temps réel et en tirer des enseignements. Ce cadre expérimental est détaillé dans le livre L'expérimentation en entreprise : Un guide pratique pour stimuler l'innovation et la performance dans votre entrepriseque mon collègue de la London Business School, Jules Goddard, a coécrit. Cette approche a rassemblé des personnes issues des divisions diagnostiques et pharmaceutiques de Roche, permettant à des équipes interfonctionnelles de concevoir des solutions fondées sur la pensée scientifique et la découverte collaborative.

Lors d'une session du sommet des PDG intitulée "The Business of Breakthroughs and Innovation", Schinecker a déclaré qu'au lieu d'optimiser étroitement la performance financière, il aide Roche à intégrer la transformation numérique dans l'ensemble de l'écosystème des soins de santé, à personnaliser la médecine et à travailler à l'innovation durable, en mettant l'accent sur les avantages sociétaux à long terme. Et en effet, sous la direction de Schinecker, Roche a accéléré ses investissements dans le diagnostic numérique et la découverte de médicaments basés sur l'IA, notamment en lançant un important programme de recherche sur la santé. partenariat avec Nvidia annoncée en 2023. Cette approche multidimensionnelle définit de plus en plus la manière dont Roche est compétitive et contribue à l'échelle mondiale.

À mes yeux, M. Schinecker démontre que la pensée d'entreprise se développe à partir d'une large maîtrise interdisciplinaire et d'une aisance avec la complexité mondiale. Son exemple souligne l'importance d'une gestion à l'échelle du système.

Favoriser l'excellence constante

Leena Nair nous emmène dans un domaine différent mais tout aussi vital : les fondements humains et culturels de l'excellence. Leena Nair a emprunté un chemin radicalement différent de celui de nombreux PDG : Elle a accédé au poste de PDG de Chanel en 2022 après avoir été directrice des ressources humaines chez Unilever, où je la connaissais depuis plus de dix ans. Il n'est pas courant que les dirigeants des grandes marques de luxe aient une formation en ressources humaines et en produits de consommation.

Alan Jope, ancien PDG d'Unilever a déclaré que Nair était "une pionnière" tout au long de ses 30 années de carrière chez Unilever, en particulier "dans son rôle de directrice des ressources humaines, où elle a joué un rôle moteur dans notre programme d'équité, de diversité et d'inclusion, dans la transformation de notre développement du leadership et dans notre préparation à l'avenir du travail".

Le parcours de développement de Mme Nair, centré sur les personnes, lui a permis - l'une des rares femmes indiennes PDG - de se concentrer sur l'encouragement de la créativité, le mentorat et le soutien aux femmes dans l'entreprise, et de superviser le lancement d'une nouvelle ligne de beauté respectueuse de l'environnement (N°1 de Chanel) et de boutiques sur invitation seulement. Les ventes ont augmenté en 2022, après avoir été touchées par la pandémie, et Chanel a déclaré un chiffre d'affaires de $19,7 milliards en 2023, en hausse de 16% par rapport à l'année précédente. La direction a cité son investissement dans les personnes et les startups comme étant la clé de sa résilience.

Nair illustre comment l'empathie, lorsqu'elle est cultivée dans des systèmes complexes tels que les ressources humaines, devient un superpouvoir stratégique. Son parcours montre que la voie de l'excellence n'est pas nécessairement linéaire, mais qu'elle peut être relationnelle.

Former les leaders de demain

Pour mener une transformation à grande échelle, les dirigeants doivent également être suffisamment audacieux pour s'attaquer aux systèmes hérités et former la prochaine génération de talents. C'est là que la quatrième capacité entre en jeu : former les dirigeants de demain.

Lorsque Tufan Erginbilgiç est devenu PDG de Rolls-Royce en janvier 2023, il s'est empressé d'en faire la promotion. a fait les gros titres en prononçant un discours interne sans complaisance dans lequel il qualifiait l'entreprise de "plate-forme en feu". Il a déclaré aux employés que "chaque investissement que nous faisons détruit de la valeur" et que les mauvaises performances de l'entreprise étaient "insoutenables".

La refonte de la culture de leadership de l'entreprise était au cœur du programme de transformation d'Erginbilgiç. Il s'est associé à la London Business School pour concevoir un nouveau programme de développement du leadership axé sur l'état d'esprit, la rapidité et la création de valeur. L'initiative, qui a touché les cadres supérieurs de l'ensemble de l'organisation, a permis de briser les cloisonnements et d'instaurer une responsabilité interfonctionnelle. (Le partenariat a été récompensé par un prix d'excellence pour le développement du leadership en 2024).

La transformation n'est pas seulement opérationnelle mais aussi culturelle. Erginbilgiç se concentre non seulement sur les moteurs d'ingénierie, mais aussi sur le leadership en matière d'ingénierie pour la prochaine ère. Son approche allie l'orientation vers la performance à une profonde responsabilité personnelle. Il s'agit là d'une caractéristique du leadership adaptatif dans les industries héritées du passé.

La combinaison de tous les éléments : Un nouveau profil de dirigeant émerge

Ce qui unit ce groupe émergent de dirigeants n'est pas l'origine, l'industrie ou le sexe, mais l'état d'esprit. Ils ont suivi des parcours de développement marqués par l'ambiguïté, la complexité et la collaboration. Ils ont travaillé au-delà des frontières et des disciplines. Ils ont passé des années de formation dans les RH, les produits ou les fonctions globales - où l'empathie, l'écoute et l'apprentissage des autres sont au cœur de la réussite.

Je peux voir comment ces voies de développement ont façonné leur comportement de trois manières importantes. Premièrement, ils sont à l'aise pour aller de l'avant sans disposer d'informations parfaites - ils n'attendent pas d'être éclairés pour agir. Deuxièmement, ils maîtrisent aussi bien les écosystèmes de parties prenantes que les bilans financiers. Et troisièmement, ils recadrent le pouvoir. Ils ne le considèrent pas comme un contrôle, mais comme la capacité de développer les compétences des autres.

C'est ce profil de dirigeant que nous devons maintenant soutenir et développer.

Alors que nous nous tournons vers l'avenir - de l'IA aux risques climatiques, des changements démographiques aux chaînes d'approvisionnement fragiles - ce sont des leaders comme Peters, Schinecker, Nair et Erginbilgiç qui ouvrent la voie. Ils redéfinissent ce que le leadership peut devenir. Leur objectif n'est pas seulement de suivre le changement, mais de le façonner.