Создание инновационных команд, преодолевающих национальные границы

Многонациональные предприятия сегодня сталкиваются с растущими проблемами, поскольку сложность инноваций все больше требует высококвалифицированного и разнообразного пула специалистов в области НИОКР, часто набираемых со всего мира.

Однако во многих странах иммиграционная политика ужесточается.

Такие ограничения затрудняют транснациональным предприятиям (МНП) набор и распределение квалифицированных работников туда, где они больше всего нужны.

Аргументы в пользу глобального привлечения талантов

Обширность специализированных знаний и навыков, необходимых для инноваций, побуждает многие МНП реализовывать глобальные стратегии подбора персонала для укомплектования отделов исследований и разработок своих штаб-квартир.1 Официальные административные данные показывают, что в период с 2022 по 2024 год 61 786 базирующихся в США подразделений МНП подали заявки на получение виз для приезда иностранных работников умственного труда в США.2

Такая схема не только снижает затраты на координацию, но и облегчает беспрепятственный обмен неявными знаниями, которые включают в себя вещи, которые человек знает, как делать, но не может записать и передать в удаленные места или получателям.3 Тесная физическая близость также обеспечивает спонтанное взаимодействие, повышает сплоченность команды и поддерживает решение проблем в реальном времени и быстрое выполнение итераций.4

Ограничительная иммиграционная политика разрушает эту систему, ограничивая возможности МНП переводить высококвалифицированных иностранных сотрудников в центральные центры исследований и разработок в своих странах.5 В результате многие виды деятельности в области НИОКР, которые МНП предпочли бы осуществлять с помощью совместно расположенных команд, должны осуществляться географически рассредоточенными командами или вообще откладываться на полку.

Когда команды НИОКР разбросаны по нескольким странам, МНП сталкиваются со значительными трудностями в координации и транзакционными издержками.

Влияние дисперсии НИОКР на инновационную эффективность

Насколько рассредоточение талантов в области НИОКР влияет на способность компаний к инновациям?6 Закон о визовой реформе H-1B 2004 года снизил годовой лимит на выдачу виз H-1B, используемых работодателями для найма иностранных рабочих, со 195 000 до 65 000, резко ограничив доступ к высококвалифицированным иностранным талантам.

Это было особенно заметно в отраслях, зависящих от неявных знаний, таких как биофармацевтика и полупроводники, где большая часть опыта не кодифицируется и передается посредством прямого взаимодействия, чтобы минимизировать искажение информации, возникающее при удаленном общении.7 Ограничения на такое взаимодействие могут снизить производительность, поскольку рассредоточенные команды часто не могут уловить нюансы знаний, которые естественным образом способствуют личному сотрудничеству, что, в свою очередь, ограничивает их способность реализовывать высокоэффективные проекты или достигать быстрого прогресса.

Резкое сокращение количества виз H-1B в США в 2004 году привело к увеличению географического рассеяния изобретателей среди американских МНП в среднем на 4,7% в течение трех лет после изменения, тем самым увеличив занятость в их зарубежных филиалах.

Кроме того, изменения в политике показали, что вместо замены иностранных изобретателей отечественными сотрудниками, многие ТНК просто перераспределили деятельность в области НИОКР среди своих иностранных дочерних компаний.

В нашем исследовании мы провели углубленный анализ одного ограничения иммиграционной политики в одной стране — США. В исследовании другой группы были проанализированы иммиграционные ограничения в 15 странах с 1990 по 2016 год.8 Эти ограничения особенно повлияли на компании с более высокими показателями международной мобильности изобретателей: общее количество выданных патентов сократилось в среднем на 15%.

Еще одно расследование показало, что более высокий уровень отказов в выдаче визы H-1B, особенно в 2018 и 2019 годах, побудил крупные технологические компании США, включая Alphabet (Google), Amazon, Meta (Facebook) и Microsoft, открыть центры исследований и разработок в Канаде, воспользовавшись более благоприятной иммиграционной политикой этой страны для сохранения доступа к глобальным резервам талантов.9 Эти результаты подчеркивают, что такие ограничения особенно вредны для высокотехнологичных отраслей, таких как искусственный интеллект, производство полупроводников и биотехнологии, которые являются стратегическими секторами для экономической конкурентоспособности США.

Дополнительные меры, такие как правило заработной платы H-1B Министерства труда США, опубликованное в октябре 2020 года, значительно увеличили требования к заработной плате для получателей визы H-1B.10 По состоянию на июнь 2025 года политические сообщения правительства США по форме H-1B выявили тенденцию ужесточения правоприменения и ужесточения требований к соблюдению, а также признали обеспокоенность заинтересованных сторон по поводу увеличения административного бремени.11

Подобные последствия не ограничиваются американским бизнесом.12 Это не просто разговоры: с 2008 по 2020 год, в ответ на успехи на выборах, достигнутые антииммигрантскими партиями, ASML неуклонно сокращала концентрацию своих исследований и разработок в Нидерландах, одновременно проводя свою инновационную деятельность с изобретателями из таких стран, как Корея, Сингапур и Тайвань, что привело к увеличению рассредоточения ее инновационной рабочей силы.13 Заявление Веннинка ясно дает понять, что вынужденное географическое рассредоточение команд изобретателей неоптимально для достижения инновационных целей ASML.

Стратегическое переосмысление инноваций для преодоления иммиграционных барьеров

В условиях растущих ограничений на глобальную мобильность транснациональным предприятиям приходится пересмотреть свое неявное предположение о том, что инициативы в области НИОКР представляют собой единые, неразделимые усилия, требующие физической близости между членами команды.14

Более детальное исследование показывает, что инновационные проекты можно разделить на отдельные компоненты в зависимости от их характеристик.

Другой важной характеристикой является различие между основными и периферийными компонентами знаний.

Когда мы рассматриваем инновационные проекты через призму этих двух измерений — кодифицируемости деятельности и характеристик знаний — мы можем построить стратегическую основу для распределенного управления инновациями.

Эта основа предоставляет менеджерам структурированный подход к переосмыслению того, как инновации могут эффективно распространяться через географические границы, даже перед лицом иммиграционных ограничений.

1. Иммиграционный арбитраж. Что касается деятельности, включающей основные компоненты знаний, которые легко кодифицируются, перед МНП стоит двойная стратегическая задача: защитить интеллектуальную собственность и одновременно обеспечить доступ к глобальным талантам, несмотря на иммиграционные ограничения.

Этот подход особенно эффективен, когда сходятся три условия.

Как отмечалось выше, несколько МНП реализовали эту стратегию, открыв стратегические центры исследований и разработок в Канаде с удобным сообщением с офисами в США.15

2. Модульность и архитектурная изоляция. Когда инновационная деятельность включает в себя ключевые компоненты знаний с низкой степенью кодификации, МНП сталкиваются, пожалуй, с самой сложной стратегической проблемой.

МНП необходимо найти разумные способы разделения частей своих знаний, чтобы они могли делиться или защищать то, что необходимо, не теряя при этом того, что делает их инновации ценными.

Этот процесс требует пристального внимания как к архитектурной изоляции, так и к потенциальным региональным последствиям.16 В 2024 году Volkswagen подал по всему миру 6740 патентных заявок на изобретения своих сотрудников, из которых 5792 были созданы изобретателями из Германии.

Решение о размещении должно приниматься с учетом наличия специализированных кадровых резервов, соответствующих модульному компоненту знаний.

Штаб-квартира переходит к двойной роли: она управляет этой распределенной инновационной сетью и одновременно служит центральным интеграционным узлом для этих специализированных модулей знаний.

МНП должны инвестировать в надежные механизмы интеграции, чтобы решить проблему низкой кодифицируемости. возможности динамической интеграции к:

• Создание специализированных интеграционных команд с межмодульным опытом.
• Разработка разграничивающих должностей, заполненных людьми, обладающими как техническими знаниями, так и навыками интеграции.
• Создание формальных и неформальных каналов для регулярного синтеза знаний по модулям.
• Периодическая ротация ключевого персонала в разных местах для обеспечения согласованности знаний.

Примером такого подхода является не только Volkswagen, но и SAP, которая стратегически размещает свои основные группы разработчиков в Германии, одновременно управляя вспомогательными инновационными центрами в таких местах, как Пало-Альто, Калифорния, и Бангалор, Индия, обеспечивая тесную интеграцию модульных областей знаний в разработке программного обеспечения.

3. Гибкая географическая оркестровка. Для инновационной деятельности, включающей периферийные компоненты знаний с высокой степенью кодификации, МНП могут принять гибридный подход, сочетающий структурированное глобальное рассредоточение с безграничной оркестровкой талантов.

Гибридная структура работает через трехуровневую систему управления талантами.17 Уровень 3 включает участников, не зависящих от местоположения, выбранных исключительно на основе опыта и потенциала создания стоимости, не ограниченных физическим присутствием МНП.

Такая трехсторонняя структура позволяет МНП оптимизировать три важнейших аспекта одновременно.

Реализация этого гибридного подхода требует, чтобы многонациональные предприятия имели инфраструктуру и механизмы, которые обеспечивают связь и сотрудничество между командами и уровнями, четкие права принятия решений и показатели для отслеживания производительности, а также системы для создания виртуальных команд и установления корпоративной культуры и ценностей.

Этот гибридный подход предлагает МНП высокую степень гибкости в привлечении талантов, сохраняя при этом организационную слаженность.

4. Интеграция региональной инновационной экосистемы. В отношении деятельности, включающей периферийные компоненты знаний с низкой степенью кодификации, МНП могут использовать двустороннюю стратегию, которая сочетает в себе созданные внутри страны региональные центры передового опыта (РЭЦ) со стратегическим партнерством в рамках региональных инновационных экосистем.

РЭЦ служат опорными точками в конкретных регионах и выбираются на основе плотности специализированных кадровых резервов и динамичности местных инновационных экосистем.

Эффективность этой стратегии зависит от трех ключевых механизмов.

Для реализации этой стратегии МНП должны установить четкие критерии для определения того, какая деятельность должна проводиться внутри РЭЦ, а не снаружи, через партнеров.

Стратегия объединения внутренних НОЦ со стратегическим партнерством в рамках региональных инновационных экосистем предлагает несколько явных преимуществ по сравнению с независимыми центрами исследований и разработок.

Несколько транснациональных корпораций США реализовали эту стратегию, создав стратегические центры исследований и разработок за рубежом, чтобы преодолевать иммиграционные ограничения и получать доступ к глобальным кадровым резервам.18 Это знание является периферийным, поскольку оно поддерживает, а не определяет стратегическую дифференциацию Меты, и оно является неявным из-за того, что оно полагается на интерпретацию, специфичную для контекста, и творческое решение проблем.19 Точно так же IBM разместила рутинные задачи по разработке программного обеспечения и управлению инфраструктурой в Бангалоре, сосредоточив внимание на вспомогательных, но неосновных функциях, требующих контекстной настройки — другими словами, периферийных знаний с низкой возможностью кодификации.20

Путь вперед: переосмысление глобальных стратегий управления талантами для инноваций

Ограничительная иммиграционная политика представляет собой неоспоримую проблему для МНП в их усилиях по привлечению глобальных талантов в НИОКР.

Стратегически организуя рассредоточенные команды НИОКР, МНП могут воспроизвести некоторые преимущества совместного размещения НИОКР даже в условиях жестких ограничений на мобильность.

На наличие специалистов в области НИОКР также негативно влияет политика, которая ограничивает или отговаривает иностранных студентов от поступления и окончания университетов в регионе.21 Наши четыре стратегии следует рассматривать комплексно и включать в них не только высококвалифицированных работников умственного труда в корпоративных условиях, но и в университетах по всему миру.

В конечном счете, процветание в условиях ограничительной иммиграционной политики требует от транснациональных корпораций переосмысления своих стратегий в области НИОКР.