領導者如何打造利潤韌性

格雷戈里·達科與喬什·普特南

波動性曾經是偶發性的，如今已成為結構性的。通脹衝擊、地緣政治、資本市場重新定價以及供應鏈轉移，不再以意外形式出現——它們定義了當前的運營環境。

然而，當許多企業在不確定性中利潤縮水時，少數公司卻能持續領先。它們的優勢並非時機、運氣或規模，而是設計。

新研究 分析超過1,000家美國企業在多次經濟週期中的表現，揭示了一個令人警醒的事實：僅有約10%的公司能持續維持頂級利潤率。更驚人的是，這些企業在經濟衰退、利率調整與地緣政治衝擊中，依然能保持利潤率領先地位。多數企業將利潤壓力視為暫時現象，而這些領先者卻將利潤韌性視為其商業策略的核心要素。

對高階主管而言，其含義十分明確：利潤率表現不再只是財務結果，而是一項策略選擇。

邊際領袖的戰略架構

安永-博智隆分析顯示，僅有前10%的上市公司能持續實現高於同業的EBITDA利潤率。頂尖企業即使在宏觀經濟與地緣政治壓力時期，仍能年復一年維持結構性較高的利潤率。相比之下，表現較差的企業在衝擊期間利潤率急劇壓縮，且無法完全恢復。

評估中的美國上市公司群體EBITDA利潤率變化（2010–2024年）

這種差異並非僅由行業組合所能解釋。利潤率領先者遍佈各行業，無論是工業、消費品、科技或金融服務。區分利潤率領先者的關鍵，在於一套圍繞五項共同強化原則所建立的共享策略基因。

1. 低資本密集度與高資產生產力。 利润率领先的企业每投入一美元资本能创造更多利润。通过减少固定资产拖累并优化营运资本，它们在市场重新定价风险时能保持灵活性。

2. 經常性收入與客戶鎖定效應 這些公司優先採用能平緩收入波動的商業模式——如訂閱制、長期合約及嵌入式服務——以降低對短期需求波動的敏感度。

3. 透過差異化獲得定價權。 與其追求規模競爭，領導者更應投資於可防禦的差異化策略，使其能夠在不破壞需求的情況下轉嫁成本上漲。

4. 保護成長利潤的營運紀律。 規模效率固然重要，但唯有搭配嚴謹的成本治理才能發揮作用。利潤率領先者會避開「不惜代價追求成長」的陷阱，以免稀釋獲利能力。

5. 主動型投資組合管理 利潤率領先者持續重新配置資本，剝離規模不足或稀釋利潤的資產，同時加倍投入具優勢的業務。

重要的是，这些杠杆相互强化。没有差异化，定价权便不可持续；缺乏运营纪律，经常性收入会失去价值；利润率领先是系统性的，而非孤立的。

市場如何獎勵策略清晰度

股票市場即時為不確定性定價，這一點在宏觀經濟與地緣政治的轉折點上尤為明顯。

近期安永-博智隆分析 對1981年至2025年間標普500指數每日回報率的分析顯示，市場會獎勵透明度，並懲罰不確定性。在地緣政治壓力時期，股票相對於較安全資產的超額回報會大幅下降；而在宏觀經濟及美國聯邦儲備委員會政策公告後，市場更為明朗時，超額回報則會上升。

股市獎勵透明，懲罰模糊。

來源：EY‑博然分析近45年標普500指數數據（1981年9月至2025年10月），以超額回報（相對於三個月期國庫券）衡量股權溢價。

市場對宏觀經濟公告、聯儲局決策及地緣政治衝擊的反應呈現一致模式：具備清晰且具韌性利潤結構的企業，其估值波動較小；而結構性較弱的公司則面臨更劇烈的價格重估。

對高階主管而言，此原則將利潤韌性重新定義為資本市場議題，而非僅是營運問題。企業如何保護、維持及擴大利潤的透明度，已成為估值可信度、交易準備度及投資者信心的核心。

利潤是領導力的考驗

這項分析的發現挑戰了許多董事會根深蒂固的假設：當條件穩定時，利潤率會恢復正常。數據顯示恰恰相反。在結構性波動的市場中，利潤率領先者進一步拉開差距，而落後者則陷入持續表現不佳的循環。

這為領導團隊帶來了嚴峻的選擇。要麼將利潤率視為另一個財務指標，透過成本削減和一次性措施被動管理；要麼透過策略性架構刻意設計利潤率。

後者需要做出令人不快的取捨：放棄資本密集型成長、淘汰傳統產品、抵制價格主導的競爭。但回報不僅是更高的利潤率——更是韌性、估值穩定性及策略自由度。

立即採取的四項行動

若要從利潤防禦轉向利潤領導，領導者應聚焦於四個優先事項：

1. 從結構性而非戰術性角度審視利潤驅動因素。 超越成本審查。識別業務中哪些部分能結構性地獲得高於資本成本的回報——以及哪些永遠無法做到。

2. 將定價能力嵌入策略，而非談判。 投資於差異化、數據及價值溝通，以實現主動定價決策。

3. 為韌性而非規模重新設計產品組合。 積極將資本轉向具有經常性收入、較低資本密集度及可防禦經濟特性的業務——即使這會減緩營收成長。

4. 將領導者激勵與利潤品質而非僅成長掛鉤。 獎勵持續獲利能力，而非侵蝕長期回報的數量擴張。

Gregory Daco 是EY-Parthenon首席經濟學家。

Josh Putnam 是EY-Parthenon全球及美洲企業金融負責人。

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本文所反映的觀點為作者觀點，不一定反映Ernst & Young LLP或全球EY組織其他成員的觀點。