تفكيك المخطط التنظيمي: جاكي كاني من ServiceNow

في هذه الحلقة من أنا ونفسي والذكاء الاصطناعي بودكاست، ينضم سام رانسبوثام إلى جاكي كاني، كبيرة مسؤولي الموظفين وتمكين الذكاء الاصطناعي في ServiceNow. توضح جاكي كيف قامت شركة البرمجيات بدمج وكلاء الذكاء الاصطناعي في عمليات مثل تأهيل الموظفين لأتمتة المهام، وتخصيص التجارب، وتحرير وقت الأشخاص للتركيز على العمل ذي القيمة الأعلى. تؤكد أن التبني الناجح للذكاء الاصطناعي يتطلب إدارة تغيير قوية، وتدريب القوى العاملة، والتركيز على المواهب - وليس فقط التكنولوجيا - بما في ذلك تقييمات مهارات الذكاء الاصطناعي على مستوى الشركة ومسارات التعلم المخصصة. استمع لتعرف لماذا ترى جاكي الذكاء الاصطناعي كفرصة لرأس المال البشري.

اشترك في أنا ونفسي والذكاء الاصطناعي على بودكاست آبل أو سبوتيفاي.

النص

أليسون رايدر نسمع الكثير عن استخدام الوكلاء لسير العمل. إحدى الشركات لديها 80,000 سير عمل نشط وتعتقد أنها تحسن الابتكار وتجربة الموظفين وجوانب أخرى من أعمالها باستخدام الذكاء الاصطناعي. تعرف على المزيد في حلقة اليوم.

جاكي كاني: أنا جاكي كاني من ServiceNow، وأنت تستمع إلى أنا ونفسي والذكاء الاصطناعي.

سام رانسبوثام مرحباً بك في أنا ونفسي والذكاء الاصطناعيبودكاست من مراجعة سلون للإدارة بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا والابتكار والإدارة استكشاف مستقبل الذكاء الاصطناعي. أنا سام رانسبوثام، أستاذ التحليلات في كلية بوسطن. لقد كنت أبحث في البيانات والتحليلات والذكاء الاصطناعي في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا منذ عام 2014، مع مقالات بحثية، وتقارير سنوية عن الصناعة، ودراسات حالة، والآن 12 موسمًا من حلقات البودكاست. في كل حلقة، ينضم إلينا قادة الشركات والباحثون المتطورون وصانعو سياسات الذكاء الاصطناعي في كل حلقة من حلقات البودكاست، وذلك لتوضيح ما يفصل بين ضجيج الذكاء الاصطناعي ونجاحه.

مرحبًا أيها المستمعون. شكرًا لانضمامكم إلينا مرة أخرى. اليوم أتحدث مع جاكي كاني. هي كبيرة مسؤولي الموظفين وتمكين الذكاء الاصطناعي في ServiceNow. تقود جميع استراتيجيات المواهب للقوى العاملة العالمية سريعة النمو للشركة. نحن نعرف بعضنا البعض منذ بضع سنوات، وأنا سعيد لأن التوقيت أخيرًا سمح لنا بالتحدث مع تشغيل الميكروفونات. جاكي، شكرًا لانضمامك إلينا.

جاكي كاني: شكرًا لك. شكرًا لك، سام، على استضافتي. أنا متحمسة حقًا لهذه المحادثة.

سام رانسبوثام ستكون ممتعة. لنبدأ مع ServiceNow. إنها شركة ضخمة، من S&P 100، لكن بعض المستمعين قد لا يكونون على دراية بكل ما تفعله الشركة. هل يمكنك أن تعطينا بعض المعلومات الأساسية؟

جاكي كاني: بالتأكيد. سأبدأ بهدفنا، وهو وضع الذكاء الاصطناعي في خدمة الناس. في جوهر ذلك، نحن منصة الذكاء الاصطناعي للتحول في الأعمال. إذا فكرت في سير العمل الآلي، فكرت في القدرة على دفع نتائج أعمالك، ويتعلق الأمر بكيفية توجيه العمل. منصتنا مبنية حرفيًا على الذكاء الاصطناعي حتى نتمكن من مساعدة الشركات في - أعتقد أنها الآن 80 مليار - سير عمل نديرها تنتج إما خدمة أفضل، أو تحليلات أكثر، أو كل الأشياء التي تسعى الشركات لتحقيقها مع مؤسساتها. كنت عميلة لـ ServiceNow، وهذا جعلني متحمسة جدًا للعمل هنا أيضًا.

سام رانسبوثام لقد بدأت بالذكاء الاصطناعي مباشرة. كيف حدث ذلك؟ نحن فقط في سنوات قليلة نسبيًا في عالم الذكاء الاصطناعي هذا. كيف لديك 80 مليار [سير عمل]؟ فكرت للحظة، بدا ذلك رقمًا ضخمًا. كيف لديك هذا العدد الكبير من سير العمل باستخدام الذكاء الاصطناعي بالفعل؟

جاكي كاني: لدينا شركة مبتكرة جدًا. عمرها 22 عامًا، أعتقد، وقد بنيت على كيفية مساعدة الناس على تجربة العمل بشكل أفضل. فريد لودي، مؤسسنا، بنى أول سير عمل لزميل كان يعاني من الكرسي الدوار لإنجاز العمل وجداول بيانات Excel، إلخ. لذا في جوهرنا، الابتكار هو شيء كنا نتعامل معه دائمًا. لقد رأيت الحركة - من التناظري إلى الرقمي، من المحلي إلى السحابة، من السحابة إلى المحمول، الآن هذه المحادثة حول الذكاء الاصطناعي - وكان لدى ServiceNow هؤلاء المهندسون وقادة المنتجات المذهلون الذين يفكرون في هذا لفترة طويلة، حتى قبل أن يتحدث الناس عن ChatGPT.

سام رانسبوثام ربما أعطنا مثالاً. ما هو واحد من هذه الـ 80 مليار [سير عمل]، وكيف يشارك الذكاء الاصطناعي في ذلك؟

جاكي كاني: سأخذ واحدًا في مجالي الذي أراه كثيرًا. عندما يتم تعيين شخص ما للعمل هنا، هناك خطوات كثيرة لتأهيل الأشخاص. يمكن أن يكون ذلك الكثير من المحادثات. يمكن أن يكون مدراء مختلفين، أقسام مختلفة. ولكن مع منصة التأهيل لدينا، تقول، "مرحبًا، هذا هو الشخص الذي سيبدأ. هذا هو نوع الكمبيوتر الذي يريده. هذا هو نوع الهاتف الخلوي الذي يحتاجه. هذا هو التدريب الذي يحتاج إلى حدوثه، إثبات الهوية حتى يتمكن من الدفع، وأن يحصل على الدفع، وأن يحضر، ويشعر بالإنتاجية" قبل أن يبدأوا حتى في ذلك اليوم. ثم [تدرج] ما يحدث بعد ذلك التأهيل لأن هناك متابعات، [مثل] تذكير المدير، "مرحبًا، فلان بدأ قبل 10 أيام. لماذا لا تتفقد؟" أو، "فلان حصل على أول إشادة، تقدير، [لذا] لماذا لا تتفقد وترى كيف حاله؟" إنه سير عمل آلي يزيل التخمين ويجعل المدير والموظف يشعران حقًا بعلاقة من البداية، وهي مخصصة.

سام رانسبوثام في تلك العملية، إذن، أين كان الذكاء الاصطناعي، أو كيف يتناسب مع كل تلك الخطوات؟

جاكي كاني: يمكن أن يكون لديك وكيل [بحيث] إذا قلت، "أريد MacBook"، فإنه يقوم بالطلب. الوكلاء ينجزون الطلب. الوكلاء يشحنون الطلب إلى منزلك. الوكلاء يعملون في الخلفية بينما يستطيع الناس التركيز على ما يحتاجون إليه، وهو الترحيب بهذا الموظف الجديد الرائع.

سام رانسبوثام يبدو ذلك فصلًا جيدًا للمهام، التخلص الكلاسيكي من الأجزاء القذرة والمملة والخطيرة [لصالح] الأشياء التي يكون البشر أفضل فيها. أخبرني أكثر قليلاً عن كيفية تنظيم عملية مثل هذه. أعتقد أنني سأميل للحصول على أي كمبيوتر أو هاتف أريده دون إشراف ربما. كيف تدمج ذلك؟

جاكي كاني: هذا سؤال رائع حقًا لأنه يصل إلى الجانب العملي، مثل، كيف تنجز هذا العمل؟ هناك حوكمة مدمجة في المنصة. أنت تنشئ تلك الحوكمة كقائد عندما تنفذ التكنولوجيا. نقاط السعر، الخيارات، أيًا كان ما تحكمه شركتك، يتم تضمينه في الخيارات. ولكن أيضًا، هناك تصميم، وهو شيء ربما لا يفكر فيه الجميع عندما تتحدث عن تكنولوجيا المنصة. لكن تصميم التجربة مهم بنفس القدر بحيث لا يكون فقط حول، "هذا ما يحاول مدير تكنولوجيا المعلومات تحقيقه. هذا ما يحاول المشتريات تحقيقه. هذا ما يحاول الموارد البشرية تحقيقه." ولكن [بوضع] الشخص في المركز - المدير والموظف - وتصميم عملية رائعة حقًا لهم - ولدينا أيضًا ذلك بحيث يمكنك القيام به على هاتفك - في جوهرها ... الحوكمة الصحيحة [حولها].

ثم، إذا حدث خطأ ما، لأن ذلك يمكن أن يحدث أيضًا، ما هي حلقة التغذية الراجعة إذا جاء الكمبيوتر الخطأ، أو لم يأت في الوقت المحدد؟ أو [كيف يمكننا] الحصول على الإشارة حتى نتمكن من الاستمرار في تحسين عمليتنا، وبالتأكيد العثور على مكان قد ينهار فيه تدفق العملية حتى [نتمكن] من تصحيح ذلك في التكنولوجيا؟

سام رانسبوثام هذا منطقي. دعنا نعود إلى مثال الموظف الجديد الخاص بك. إلى أي مدى يعرف الناس أن الذكاء الاصطناعي متورط في هذه العملية؟ أو أين هو واضح، وأين هو غير واضح؟

جاكي كاني: أصبح أقل وضوحًا، هو ما سأقوله. لقد استحوذنا على شركة تسمى Moveworks، وهي في حد ذاتها تجربة محادثة أمامية.

الإصدارات السابقة من منصتنا قد تبدو وكأنني أتفاعل مع التكنولوجيا. أنا أبحث. يتم توجيهي إلى مقالات [قاعدة المعرفة]، أشياء كانت كلها أسهل [لكن] ليست سلسة تمامًا. الآن هذه الطبقة التحادثية، التي طبقناها لجميع موظفينا، تشبه الذهاب إلى البحث. تذهب إليها وتقول، "مرحبًا، أنا ألتقي بسام. ما هو آخر اجتماع كان لدينا؟" إنها حرفيًا تجري هذه المحادثة. لذا أعتقد أنه أصبح أقل وضوحًا إذا كنت تتحدث مع شخص أو تتحدث مع التكنولوجيا، مما يجعل من السهل جدًا الوصول إلى الإجابات التي تريدها.

سام رانسبوثام في الواقع، أحد الأشياء التي أفكر فيها - وربما هذا مجرد غرابة شخصية مني - [هو] أشعر أنني أتفاعل مع الناس بشكل مختلف عن تفاعلي مع الآلات. على سبيل المثال، إذا كنت أتحدث معك حول الحصول على كمبيوتر، قد أقول، "أوه مرحبًا جاكي، كيف حالك؟ إنه ثلجي جدًا هنا. الجو بارد جدًا. كنت أفكر في الحصول على كمبيوتر." من ناحية أخرى، إذا كنت أتحدث مع آلة، قد أكون أكثر حدة وأقول، "اشتر آلة الآن." ربما سيعود أسياد الروبوت ويأخذونني على ذلك. لكن يبدو أنه قد يكون هناك بعض الكفاءة في الشفافية: مهلاً، أنت تتحدث مع آلة؛ يمكنك التخلي عن المحادثة حول الطقس، ربما، أو الغراء الاجتماعي.

جاكي كاني: هذا مضحك. يمكنك نوعًا ما إجراء محادثات اجتماعية مع الآلات أيضًا. يمكنها التعرف إذا كنت متوترًا أو في عجلة من أمرك [من خلال] إيقاع أصواتنا، وتوجه الاستجابة بهذه الطريقة. يمكنك أيضًا إيجاد طريقة للخروج، للتحدث مع شخص. يمكنك النقر للوصول إلى شخص. بهذه الطريقة، يمكنك الخروج من أي سلسلة محادثة أنت فيها.

لكن هناك شيء ذكرته يقلقني قليلاً بشأننا كبشر: إذا كنا فظين مع الآلة، هل سننسى ونكون فظين مع بعضنا البعض عندما نتحدث مع إنسان آخر؟ أعتقد أن هذا هو جوهر ما أمضيت الكثير من وقتي فيه؛ هناك الكثير من الحديث عن التكنولوجيا. هناك 80 مليار سير عمل معنا فقط. لكن دون إدارة التغيير الصحيحة للمستخدمين، سواء كانوا موظفيك أو عملاءك أو المستخدمين النهائيين لتقنيتك... هذا ما كنت أفكر فيه.

سام رانسبوثام لم أفكر في التأثير العكسي بهذه الطريقة، لكنها نقطة جيدة، ربما أصبحت أكثر حدة مع البشر. حسنًا، الآن لدي شيء جديد لأقلق بشأنه.

ما مقدار ما يحتاج هؤلاء الموظفون إلى معرفته عن الذكاء الاصطناعي؟ ما رأيك في مقدار الوعي الذي يحتاجه الناس بهذه التقنيات لتحقيق النجاح؟

جاكي كاني: لقد استثمرنا كثيرًا في هذا المجال. كل شخص يعمل هنا - نحن الآن 30,000 شخص - تلقى تدريبًا على الذكاء الاصطناعي، ونحن نفعل ذلك منذ بضع سنوات. أولاً، لأن المنتجات التي نبنيها، بغض النظر عن الجزء الذي تعمل فيه من الشركة، فهم ماهية الذكاء الاصطناعي، وامتلاك مفردات مشتركة حول ذلك، كان هذا مهمًا جدًا لرئيسنا التنفيذي وفريق القيادة في الشركة.

لقد استثمرنا في وجود متحدثين، ويوم الذكاء الاصطناعي، وأنواع مختلفة من التدريب، وتطورنا كثيرًا الآن، حيث قمنا بتقييم الشركة بأكملها في مهارات الذكاء الاصطناعي، وليس الأمر مقاسًا واحدًا يناسب الجميع. الأدوار المختلفة لها توقعات وخبرات مختلفة، لذا قمنا بتخصيص التقييمات وبناء مسارات تعلم شخصية حتى يتمكن الناس من تطوير مهاراتهم. وقد رأينا مؤسستنا تنخرط بحماس في ذلك.

نحن أيضًا نحتفل بالأشخاص الذين يستخدمون أدوات الذكاء الاصطناعي بشكل متكرر لأنهم يتعلمون من بعضهم البعض. أريد القضاء على أكبر قدر ممكن من الخوف في القوى العاملة حول ماهية الذكاء الاصطناعي وما نستخدمه من أجله، وكيف يمكننا استخدامه في المستقبل. أعتقد من خلال الشفافية، وتقديم الفرص، وإعطاء الناس تجارب تعلم، حتى بالنسبة لي، رأيت ثقة أكبر تنمو. نسأل موظفينا طوال الوقت عن شعورهم. يشعرون بقوة أنهم يحصلون على الأدوات التي يحتاجونها. لذا سنستمر في ذلك.

سام رانسبوثام هناك أربعة أو خمسة أشياء أردت متابعتها هناك. لقد ذكرت العديد من الموضوعات الجيدة. ربما أول شيء سأبدأ به هو: ما مقدار ما يحتاج الناس إلى معرفته؟ المفردات، أعتقد، كانت أحد الأشياء التي ذكرتها، وهو أمر منطقي. نحتاج إلى أن نكون قادرين على التحدث عن التكنولوجيا بطرق منطقية، للتواصل مع بعضنا البعض، لكن ما هي هذه المهارات التي يحاول الناس اكتسابها؟

جاكي كاني: هندسة الاستدلال هي شيء كنا جميعًا نتحدث عنه. إنه ليس شيئًا تحدثنا عنه منذ وقت طويل، أليس كذلك؟ لديك فريق مثل فريقي في مؤسستي، وهو فريق الموارد البشرية، وقد قمنا بتنفيذ تقنيتنا الخاصة بالطبع، وتمكنا من مضاعفة إنتاجية فريقي. كانت النسبة من 1 إلى 400 إلى 1 إلى 900 التي كنا نخدمها بفضل التقنية. الآن، لم أرد أن يتم استبدال الناس بسبب ذلك. لكنهم أصبحوا أفضل في عدة أشياء. أحدها هو هندسة الاستدلال حتى يتمكنوا من المساعدة في إنشاء أسئلة أفضل يطرحونها حتى نحصل على إجابات أفضل ثم تدريب الذكاء الاصطناعي لمواصلة تحسين الإجابات. أكثر من 90% من استفساراتنا التي تذهب إلى Now Assist، وهي تقنيتنا الخاصة، يتم الرد عليها بواسطة التقنية.

كلما جعلنا ذلك أكثر ذكاءً وأفضل، زاد سعادة الناس باستخدامه. ثم أنشأنا أيضًا أدوارًا جديدة. هذه مهارات مجاورة رأيت الفريق ينخرط فيها. لدينا مهندسو منتجات ومصممو منتجات داخل الموارد البشرية. لم يكن لدينا ذلك من قبل. لقد بنينا دورًا جديدًا يسمى مهندس النشر الأمامي، وهو شخص تقني للغاية ولكن لديه اهتمام ورغبة، وهو رائع حقًا في التحدث عن مشاكل الأعمال وتحول الأعمال، والجمع بين تلك المحادثات.

لذا يمكنك تخيل التحدث مع قائد موارد بشرية أو مدير تكنولوجيا معلومات في مكان ما يستخدم تقنيتنا، وهم يعرفون أن لديهم هذه المشكلة التي يريدون حلها أو هذه الفرصة لإصلاحها. الآن بنينا قوة عاملة يمكنها مقابلة ذلك الفريق، والتحدث عن مشكلتهم، ثم تقول: "هذه هي الطريقة التي نقترح بها أن تحل التقنية المشكلة"، بدلاً من قول: "هذه هي التقنية. اعمل حولها، وأدرجها في الحل الخاص بك." إنها أكثر خدمة للإنسان.

سام رانسبوثام هذه أرقام مثيرة للاهتمام، مثل من 1 إلى 400 إلى 1 إلى 900، ورد فعلك الأول سيكون "حسنًا، نعم، هذا سيؤدي إلى تقليص". لكن كما تشير، هناك مجموعة من المهام الجديدة التي تظهر وأدوار جديدة تظهر بسرعة ربما مثل لعبة اضرب الخلد. تحاول القضاء على بعض العمل، ويتم إنشاء عمل جديد.

ما هو شعورك تجاه المحصلة النهائية؟ إذا كنا ننتقل من تقليل الأشياء التي يحتاج الناس إلى القيام بها، بنسبة اثنين إلى واحد تقريبًا كما ذكرت، لكنك ذكرت أيضًا أدوارًا جديدة. يبدو الأمر مهمًا إذا كان ذلك تبادلًا واحدًا لواحد، أو واحدًا إلى نصف، أو واحدًا إلى اثنين. هذا كبير. في أي اتجاه هي الآن؟

جاكي كاني: كرة بلورية ستكون مفيدة جدًا في هذا الشأن الآن. أعتقد أن كل شركة تتعامل معه بطريقتها الخاصة. أعتقد أنه في جوهره، بعض الشركات سعت إلى ذلك بعدسة خفض التكاليف، ولا أعتقد أن هذه هي الطريقة التي سأبدأ بها إذا سألني أحد. أعتقد حقًا أن الفرصة، كما كانت تاريخيًا، هي أن التكنولوجيا توفر القدرة والإبداع، آملًا، أو خطوط أعمال جديدة مجاورة، الأشياء التي يمكن أن تنمو. لقد رأيت ذلك ليس فقط هنا في ServiceNow ولكن حتى في وظيفتي السابقة في Walmart، حيث يمكنك رؤية عندما تنفذ هذه التقنية القوية، لكنها تخلق توسعًا. العمل الشاق هو إعادة تصميم العمل التي يجب أن تحدث. وهذا هو المكان الذي يجب أن يقضي فيه القادة، والرؤساء التنفيذيون، وكبار مسؤولي الموارد البشرية وقتهم حقًا، لأنني أعتقد سواء كان واحدًا لواحد أو كنت ثابتًا أو تنمو، عليك تصميم ذلك المستقبل. وإذا لم تصممه، ستفقد القدرة.

سام رانسبوثام أعتقد أنني كنت فظًا جدًا عندما قلت: "هل هي إيجابية أم سلبية صافية؟" أنا متأكد من أنها إيجابية في العديد من المجالات وسلبية في العديد من المجالات. ثم ننظر إلى المحصلة الصافية عبر إجمالي كبير - الكرة البلورية ليست مصقولة بما يكفي لذلك.

أعتقد أن برنامج التدريب الذي ذكرته هو جزء من جامعة ServiceNow. تعجبني فكرة تقييم المهارات كجزء من ذلك، لكن في نفس الوقت، ذكرت قبل لحظة أن هندسة الاستدلال لم تكن شيئًا كنت تهتم به قبل بضع سنوات.

لذا لدينا المهارات المتغيرة للأفراد والاحتياجات المتغيرة للأفراد. كم مرة تقيس هذه الأشياء؟ كيف تقيس هذه الأشياء؟ التفاصيل في هذا تبدو صعبة جدًا مع 30,000 شخص في عالم سريع التغير.

جاكي كاني: حسنًا، لقد انطلقنا في هذا بكل طاقتنا. مجلس الإدارة، رئيسنا التنفيذي، فريق القيادة، الجميع يدعمون بشكل كامل التغييرات التي نقوم بها والتي نقودها داخل شركتنا. كان تقييم الـ 30,000 شخص مهمًا. شعرت أننا بحاجة إلى أشعة سينية للشركة لمعرفة أين نحن، لنكون قادرين على المضي قدمًا. لم نستخدمه كشيء مخيف أو سلبي. كان المقصود منه حقًا أن نصبح جميعًا أكثر ذكاءً حول ما نعرفه أن لدينا كمهارات وما نعرف أننا سنحتاجه.

ثم إذا أخذت ما سنحتاجه، ستكون قادرًا على القول - وهذا بمساعدة Pearson؛ لقد كانوا شريكًا جيدًا لنا - "هذه هي الوظائف، هذه هي المهارات، هذا هو العمل الجديد الذي تخطط له، ثم هذه هي الفجوات التي تحتاج إلى سدها." لذا فهو شخصي جدًا، لكنه أيضًا كيف نحرك إدارة التغيير لدينا كشركة.

لدي قادة موارد بشرية آخرون أحب العمل معهم حقًا، ونتحدث جميعًا طوال الوقت عن كيفية تعاملهم مع الأمر. وأعتقد، بشكل شائع، هذا ما أسمع أقراني يتحدثون عنه - كيف نتعامل معه نوعًا ما. إنه مثل أشعتك السينية، فجواتك. ماذا يمكنك أن تبني؟ ما هو المجاور؟ من يمكنك تدريبه؟ من يمكنك تطويره؟ من عليك توظيفه؟

سام رانسبوثام في الواقع، هل تسمح للغرباء بالمشاركة في هذا؟ أنا مستعد للتسجيل لأنني... أفسد الكثير من الأشياء، وسيكون من الرائع جدًا معرفة ذلك مسبقًا... أفكر دائمًا في هذا في ساعة إضافية واحدة. إذا كان لدي ساعة إضافية، ماذا سأفعل بها؟ في كثير من الأحيان، لا أعرف ما هو الشيء الصحيح لتعلمه أو الشيء الجديد الذي سيساعد أكثر. وأنا مفتون بوعد هذه التقنيات بأنها يمكن أن تساعدنا في تعلم هذه الأشياء.

جاكي كاني: جامعة ServiceNow لديها الكثير من الدورات المجانية. يمكنك الذهاب والاطلاع عليها. أحب أن أسمع رأيك فيها.

سام رانسبوثام رائع. إذن أعطيتني واجبًا منزليًا. هذا ليس ممتعًا.

جاكي كاني: ها أنت ذا.

سام رانسبوثام أحد الأشياء التي تحدثت عنها هو المهارات الناعمة... بالنسبة لفكرة المهارة الناعمة مقابل المهارة الصلبة، أولاً، ما هي أفكارك حول الأهمية النسبية لهذين النوعين من المهارات في المستقبل؟

جاكي كاني: لطالما اعتقدت أن التفكير النقدي، والقدرة على التعرف على الأنماط، تلك الأشياء التي تتعلمها، سواء من خلال عملك، أو جامعتك، أو كل التجارب التي لديك، ليست أكثر أهمية مما هي عليه الآن أبدًا. وأعرف أن الكثير من الناس يتحدثون عن ذلك، وليس المقصود أن يكون شيئًا سهلاً. ليس كل شخص لديه هذه المهارات. لكن يمكن رعاية الناس، على ما أعتقد، لتعلم كيفية إنشاء هذه المهارات بشكل أفضل.

أحد الأشياء التي كنت أفكر فيها حقًا هو أننا نتحدث كثيرًا عن القيادة، وقد تحدثنا جميعًا عن القيادة لفترة طويلة جدًا. لكن الآن، أكثر من أي وقت مضى، القدرة على العثور على الأشخاص الذين لديهم الحكمة مهمة حقًا. إذا كنت تقود شركة أو تقود فريقًا، لم يكن الأمر أصعب من أي وقت مضى. كل شيء معقد حقًا. الناس على الطريق. الناس يعملون بنظام هجين. لا يزال لدينا بعض آثار كوفيد التي نتعامل معها. الآن لديك هذه التقنية المهمة حقًا التي وصلت إلى مكتب الجميع. لكن في نفس الوقت، العالم يتحرك أسرع من أي وقت مضى.

لذا كيف تملك الثقة للتعرف على الأنماط حرفيًا، وتملك الحكمة لتقول: "هذه هي حالات الاستخدام التي أريد متابعتها"، بدلاً من: "هذه مجرد حالات الاستخدام التي يجلبها الجميع إلي"؟ [تلك هي]... القدرات غير التقنية المهمة حقًا التي يجب أن نركز جميعًا على تطويرها.

سام رانسبوثام كان الأمر مثيرًا للاهتمام. كان لدينا تايلور ستوكتون، وهو طالب سابق لي، في حلقة سابقة. يعمل في وزارة العمل [الأمريكية]، وكنا نسأل عن المهارات الصلبة والمهارات الناعمة. تحدث قليلاً عن المهارات الناعمة وأهميتها، لكن في نفس الوقت، قال إننا نحتاج أيضًا إلى تلك المهارات التقنية. إذن ما رأيك؟ إذا كان لدي ساعة واحدة بعد ظهر اليوم، هل يجب أن أقضيها في تطوير مهارة ناعمة أم مهارة صلبة؟ أو لا تنتقدني. [لنقل] أحد طلابي يتجول هنا. ما هي الساعة الواحدة؟ أين نقضيها؟

جاكي كاني: قد أقول 30 دقيقة على ما يشعرون بالفضول تجاهه في التقنية. هل هي البروتوكولات؟ أعتقد أن البروتوكولات ستكون الشيء التالي الذي سنتحدث عنه. كيف تحكم الوكلاء داخل الشركة؟ هذا مهم حقًا. فهم طبيعة كيفية بناء وإنشاء البروتوكولات ليس شيئًا تحتاج إلى أن تكون شخصًا في علوم الكمبيوتر لتفعله.

والثاني هو، أعتقد، القدرة على دفع هذا التفكير النقدي: أنا أمتص المشاكل. أنا أمتص المعلومات. كيف يمكنني أخذ ذلك ومعالجته إلى فكرة أو وجهة نظر؟ أعتقد أن عالم جامعتي، وكان هذا كثيرًا مما تعلمناه، ليس فقط لنكون محاسبين رائعين أو أشخاصًا ماليين رائعين، ولكن أيضًا لنكون مفكرين رائعين. جعل ذلك جزءًا مما تفكر فيه إذا كان لديك ساعة واحدة، أعتقد، أنه يستحق العناء.

سام رانسبوثام لدي عدد كبير من الطلاب على وشك التخرج، وهم يتحدثون عن أسواق العمل الصعبة. أعلم أنك تُطرح عليك هذا السؤال ربما في كل مرة يتحدث فيها أحد معك، نظرًا لدورك، ولكن ما الذي يجب على الطلاب المقتربين من التخرّج فعله؟ وما الذي يجب أن يفكروا فيه أثناء دخولهم سوق العمل هذا؟

جاكي كاني: أعتقد أن أمرين مهمين حقًا. الأول هو: ما هي المهارات التي سيخرجون بها من تجربتهم الجامعية؟ عندما تذهب للعمل في شركة، سيعلمونك الكثير. سيعلمونك كيفية العمل. سيعلمونك الكثير عن تلك الشركة، وعن كيفية عملهم. ولكن إذا استطعت الخروج من الجامعة بمهارة رائعة واحدة تفتخر بها جدًا: قد تكون كاتبًا رائعًا. قد تكون مبرمجًا رائعًا. قد تكون متحدثًا رائعًا. أيًا كان، ولكن اعرف حقًا ما هي تلك المهارة وكيف ستبيعها لصاحب العمل الذي ستعمل لديه. أنت على الأرجح أكثر تأقلمًا مع الذكاء الاصطناعي من أي شخص آخر في الشركة بسبب طبيعة نشأتك والعالم الذي تعيش فيه بالفعل. لذا فهذا أيضًا في صالحك.

لكن الأمر الثاني هو عقلية النمو. أظهر قدرتك على التعلم والتغيير والمرونة لأنني قلت أيضًا، وليس لدي هذا مكتوبًا لأن أحدهم أخبرني، لكن الشركات التي لديها أفضل نماذج لغوية لن تكون تلك التي لديها أكثر القوى العاملة تكيفًا ومرونة. لذا أبحث عن تلك الصفات، خاصة بين المواهب في بداية مسيرتهم المهنية التي ألتقي بها.

سام رانسبوثام أعجبني ذلك. إنه مفعم بالأمل. أعتقد أن نقطتك حول مدى استعداد الطلاب جيدًا — أحب التوصيفات الوظيفية التي تحتوي على شيء مثل، "يحتاج إلى 30 عامًا من الخبرة مع نماذج اللغة الكبيرة" — هذا غير ممكن ببساطة. لذا فإن الطلاب المتخرجين الآن على دراية بهذه التكنولوجيا بقدر ما نحن عليه، أو ربما أكثر. ... كنت أفكر في النقاط العمياء. لقد عملت [الآن] في وول مارت، وWPP، [و] ServiceNow. ما الذي يخطئ فيه الناس؟ ما هي النقاط العمياء للقيادة عندما يفكر الناس في الذكاء الاصطناعي؟

جاكي كاني: حسنًا، أعتقد أن التركيز على الأداة وليس الموهبة هو أحد أهم الأمور. ينشغل الناس حقًا بأسئلة مثل، "ما هي استراتيجيتي للذكاء الاصطناعي؟" [لكن] إنها في الواقع استراتيجية عملك. ثم كيف تستخدم الشركة التكنولوجيا، ولكن بالتأكيد، كيف تأخذ موظفيها معها؟ هذا يغفل عنه كثيرًا. ... تحدثت عن تمرين خفض التكاليف؛ أعتقد أن الناس يخطئون عندما يبدأون به. انتظار خطة مثالية هو أمر آخر أعتقد أن الناس يعلقون فيه. أعلم أحيانًا حتى أنا أفعل ذلك، أليس كذلك؟ الأمر أنك لم تحل كل شيء بعد. كما قلت، 30 عامًا من الخبرة في نماذج اللغة الكبيرة — من أين ستأتي؟ إنها غير موجودة بعد.

سام رانسبوثام أشعر أنني مفهومة بهذا.

جاكي كاني: أعتقد أن الناس يتجاوزون الأجزاء الصعبة. يتجاوزون الثقافة. يتجاوزون الثقة. يتجاوزون الجانب البشري. أشعر أن هذا هو ما رأيته يحدث بشكل خاطئ.

سام رانسبوثام أعتقد أن هناك طرقًا كثيرة لإفساد هذا أيضًا. أعني، هناك طرق أكثر بكثير لارتكاب الأخطاء من الطرق الصحيحة. فكرتك في عدم وجود خطة مثالية للبدء بها تبدو خاطئة. كنت أقرأ شيئًا ... أنك جعلت الذكاء الاصطناعي يكتب قصيدة لـ [رحلة] عائلية. كنت أفكر في ذلك. بدا لي مضحكًا لأننا في الواقع، لمجرد لحظة محرجة، جعلت صفي يكتب أغنية موضوعية لصف تعلم الآلة الخاص بنا. ماذا سيقول الذكاء الاصطناعي التوليدي إنها أغنية موضوعية جيدة لصفنا؟ لم ننشد جميعًا النشيد الصفي بعد ذلك، لكنك قلت إن ذلك فاجأك كشيء يمكن للأداة فعله. ما الذي يفاجئ الناس بشأن ما يمكن لهذه الأدوات فعله؟ ما هي الأشياء التي يتعلمها الناس من هذه الأدوات؟

جاكي كاني: أعتقد أنها القدرة على الاستعداد بشكل أفضل لاجتماع معين. ... لقد رأينا في قسم المبيعات لدينا حيث لديهم إمكانية الوصول، بالطبع، إلى جميع البيانات عن عملائنا، وعن العمل الذي يقومون به. الآن، كيفية الاستعداد لتلك الاجتماعات في دقائق وليس أيام، كان أمرًا مثيرًا وفتح الأعين على ما أعتقد. الناس يحبون ذلك لأنه من الأسهل الوصول إلى الإجابات بشكل أسرع.

الشيء الآخر الذي رأيته أن الناس كانوا متحمسين جدًا له، خاصة في قسم المبيعات لدينا، [هو] أنه انتقل من أربعة أو خمسة أيام لمعرفة عمولتك إلى ثماني ثوانٍ. لذا إذا كان لديك قوة عاملة متحمسة لمعرفة ذلك، فإن تسهيل ذلك كان استخدامًا رائعًا ومقبولًا لما يمكن أن تفعله التكنولوجيا في الحياة اليومية. ربما يمكنني التفكير في المزيد، لكن هذين هما الأقرب إلي الآن.

سام رانسبوثام في الواقع، أحببت جزء التغذية الراجعة السريعة لأن ... كنت تتحدث سابقًا عن تقييم مهارات الناس، وكنت أفكر في كيفية قيامنا في عالم التعليم بقدر لا بأس به من الاختبارات. وأحد الأشياء التي كنت أفكر فيها بينما كنت تقول ذلك هو أن الطلاب في الواقع لا يكرهون الاختبارات.

الآن، أنا متأكد من أن الناس يشعرون بالذعر الآن وأنا أقول ذلك. لكن الناس يحبون الحصول على تغذية راجعة حول ما يعرفونه وما لا يعرفونه. الناس يحبون التغذية الراجعة السريعة. هذا هو نفس الشيء مع مثال عمولتك. إذا فعلت شيئًا وحصلت على تغذية راجعة بسرعة، فهذا يساعدنا على تعزيزه، ويساعدنا على معرفة ما يجب فعله بشكل أفضل. تاريخيًا، كانت الموارد البشرية مدفوعة بفكرة مراجعة الأداء السنوية — منذ 364 يومًا، ما الذي فعلته بشكل صحيح أو خاطئ؟ لا أتعلم جيدًا من ذلك. كنت تذكر العمولة، لكن هذا مثال على التغذية الراجعة الأسرع. كلاهما — سأعارض قليلاً — يبدوان وكأنهما يعززان الإنتاجية، لكننا قلنا سابقًا أن هناك فخًا في الانغماس كثيرًا في الإنتاجية. التحضير الأسرع للاجتماعات، والجاهزية الأسرع جيدة، والتغذية الراجعة الأسرع جيدة، لكن كلاهما يبدوان وكأنهما إنتاجية. ما هو الشيء المفقود الذي نود إضافته لجعله غير إنتاجي؟

جاكي كاني: أعتقد أن ذلك يعني أن البيع أصبح أفضل وأكبر. لو كان لدي كل الأشياء التي ربما لم أكن أعرفها من قبل، مثل ماذا قالوا على LinkedIn، ما هو سعر السهم؟ هناك فرصة لعدم كون الأمر تدريجيًا بل أكثر تأثيرًا. وربما مثال عمولة المبيعات يتعلق قليلاً بالإنتاجية، لكنني أعتقد أنه أيضًا محفز للغاية. قد يدفع ذلك مندوب المبيعات ليقول، "إذا استطعت بيع هذا القدر الإضافي فقط، انظر كم يمكن أن تكون عمولتي." ثم يميل إلى أن يكون أكثر استعدادًا لذلك.

أعتقد أيضًا أنني رأيتنا نفكر في القيادة بطريقة مختلفة لست متأكدًا من أننا كنا سنمتلك القدرة على فعلها بدون الذكاء الاصطناعي. لقد عززنا حقًا [فهم] ما يعنيه أن تكون قائدًا هنا؟ و[استثمرنا] في ذلك [أكثر] مما رأيت من قبل لأننا نعلم أن هذا هو حقًا مفتاح المؤسسة. أعتقد أنه بسبب الذكاء الاصطناعي ربما خلق القدرة، حتى لفريقي الخاص، على أن نحلم بشكل أكبر قليلاً حول ... مستقبل القيادة وهذا المفهوم عن الحكمة، أرى ذلك ينفتح أيضًا. وأود أن أقول إن هذا المجال من الفرص هو ما لم نكتشفه بعد. ما الذي سنبنيه؟ هل سنبني عملًا جديدًا؟ هل سيكون لدينا شركات مختلفة تمامًا يتم إنشاؤها؟ هذا ما أعتقد أننا على وشك اكتشافه.

سام رانسبوثام لقد لمست هذا. من الواضح أنك من خلفية موارد بشرية، لكنك تتحدث عن الكثير من الأشياء التي تبدو وكأنك تخطو على بعض أصابع تقنية المعلومات هنا. لذا، [ما] هي هذه العلاقة بين هذه الأجزاء المنفصلة سابقًا من المؤسسات، بينما تستخدم المزيد من هذه الأدوات؟

جاكي كاني: أعتقد أن الذكاء الاصطناعي يعمل على تفكيك الهيكل التنظيمي، وليس فقط بين الموارد البشرية وتقنية المعلومات. إنه يظهر في عدة أماكن لأنه ببساطة لا يرى [الأمور] بهذه الطريقة. لا يرى الصوامع، أليس كذلك؟ إنه يرى عبر الحدود. يجب على القادة أن يتأقلموا مع ذلك. هذا لا يعني أن الأدوار ليست مهمة. إنها فقط تتغير.

هنا في ServiceNow، تمت ترقيتي إلى مسؤول تمكين الذكاء الاصطناعي، إلى جانب دور رئيس قسم الموارد البشرية منذ ما يزيد قليلاً عن عام. كان ذلك لأن [الرئيس التنفيذي] بيل [ماكديرموت] شعر أن هذه لحظة رأس مال بشري حقيقية. هذا لا يجعلني المسؤول عن كل شيء. أنا قائد الفريق. لست وحدي. لكن علي نوعًا ما [تتبع] كيفية أدائنا في ذلك. وأعتقد أن هذا يقول الكثير عما يراه كرجل رأى عبر التكنولوجيا لعقود أين يذهب التغيير حقًا.

الآن، مدير تقنية المعلومات لدينا، وفريق المنتج، نعمل بشكل وثيق جدًا، واتفقنا على أن تجربة الموظف تقع بشكل أساسي على عاتقي وفريقي. لذا كيف تؤثر التكنولوجيا، والعمليات، والسياسات، وكل ذلك على التجربة، نحن نوعًا ما مثل المرشح لها، ونعمل معًا بشكل وثيق جدًا. لدينا نظرة شفافة جدًا على حالات الاستخدام في الإنتاجية عبر الشركة. من يحقق عائد الاستثمار، ومن لا يحققه؟ لدينا برج مراقبة لذلك. أعتقد أن هذا يبقينا جميعًا على نفس الصفحة لأننا نستطيع رؤية ما يحدث بشكل علني جدًا. لكن نعم، أدوار الموارد البشرية تتطور تمامًا. إذا كنت [رئيس قسم الموارد البشرية] الذي يركز حقًا على العملية والسياسة والدورات السنوية، فإن مدير تقنية المعلومات سيأتي لملاحقتك.

سام رانسبوثام لدينا فقرة صغيرة نطرح فيها أسئلة سريعة. فقط أجب [بما يتبادر إلى] ذهنك. ما الذي يتحرك بشكل أسرع أو أبطأ مما توقعت في الذكاء الاصطناعي؟

جاكي كاني: يتحرك بشكل أسرع في العناوين الرئيسية، ويتحرك بشكل أبطأ، سأقول، في قابلية التوسع.

سام رانسبوثام نشر شيء عبر المؤسسة، أنا متأكد من أنك تفكر في ذلك كثيرًا.

جاكي كاني: نعم.

سام رانسبوثام كيف يستخدم الناس الذكاء الاصطناعي بشكل سيء؟

جاكي كاني: أعتقد أنهم يكتبون قصائد كما فعلت.

سام رانسبوثام حسنًا. ها أنت ذا.

ما الذي تتمنى أن يفعله الذكاء الاصطناعي بشكل أفضل؟

جاكي كاني: أتمنى لو كان بإمكانه ... أعتقد أنه يقترب من ذلك، لكن [في] السياق والذاكرة [يصبح] أفضل. لكنني أعتقد أن هذا ربما أكثر حتى كيف يستخدمه البشر. [لكن كيف] يمكنني حقًا جعل الذكاء الاصطناعي توأمًا رقميًا لي؟ لم أكتشف ذلك بعد.

سام رانسبوثام هل تجد بسبب الذكاء الاصطناعي أنك تقضي وقتًا أطول مع التكنولوجيا أم وقتًا أقل مع التكنولوجيا؟

جاكي كاني: أعتقد أنه أصبح الآن مجرد جزء من سير العمل بالنسبة لي. لست أميز حقًا [ما إذا] كنت في التكنولوجيا أم لا.

سام رانسبوثام حسنًا، كان هذا رائعًا. أعتقد أن شيئًا واحدًا سنعود إليه هو فكرة أن استخدام الذكاء الاصطناعي يعمل على تآكل هذه الهياكل التنظيمية. أعتقد أن هذه فكرة عالية المستوى مثيرة للاهتمام لنخرج بها من هذا. شكرًا لك على تخصيص الوقت للتحدث معنا.

جاكي كاني: شكرًا لك، سام. كان هذا رائعًا.

سام رانسبوثام شكرًا لانضمامك إلينا اليوم. في حلقتنا القادمة، سأتحدث مع بيتر كويرتي، كبير مسؤولي التكنولوجيا في سيمنز، وسنتحدث عن الذكاء الاصطناعي الصناعي. يرجى الانضمام إلينا.

أليسون رايدر شكراً لاستماعك لـ أنا ونفسي والذكاء الاصطناعي. برنامجنا قادر على الاستمرار، ويرجع الفضل في جزء كبير منه إلى دعم المستمعين. فعمليات البث والتنزيل التي تقومون بها تُحدث فرقاً كبيراً. إذا كان لديك متسع من الوقت، يرجى التفكير في ترك تقييم على Apple Podcasts أو تقييم على Spotify. وشارك برنامجنا مع الآخرين الذين تعتقد أنهم قد يجدونه ممتعاً ومفيداً.

أنا ونفسي والذكاء الاصطناعي^® هي علامة تجارية مسجلة فيدراليًا لمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا.