分解組織架構圖：ServiceNow 的 Jacqui Canney

在這一集的 我、我自己和人工智慧 ServiceNow 首席人力兼人工智慧支援長 Jacqui Canney 也加入了播客 Sam Ransbotham 的行列。 Jacqui 概述了該軟體公司如何將人工智慧代理嵌入到員工入職等流程中，以實現任務自動化、個人化體驗，並讓人們有時間專注於更高價值的工作。她強調，人工智慧的成功採用需要強有力的變革管理、勞動力培訓以及對人才（而不僅僅是技術）的關注，包括全公司範圍內的人工智慧技能評估和個人化學習路徑。請收聽，了解為什麼 Jacqui 將人工智慧視為人力資本機會。

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艾莉森賴德： 我們聽到很多關於在工作流程中使用代理的消息。一家公司擁有 80,000 個活躍工作流程，並相信它可以透過人工智慧改善創新、員工體驗和業務的其他方面。了解更多今天的節目。

雅基·坎尼： 我是 ServiceNow 的 Jacqui Canney，您正在聽的是 我、我自己和人工智慧.

薩姆·蘭斯博瑟姆： 歡迎來到 我、我自己和人工智慧，來自的播客 麻省理工學院斯隆管理評論 探索人工智慧的未來。我是 Sam Ransbotham，波士頓學院分析學教授。我一直在研究數據、分析和人工智慧 MIT SMR 自 2014 年以來，內容包括研究文章、年度行業報告、案例研究以及現在的 12 季播客節目。在每一集中，企業領導人、前沿研究人員和人工智慧政策制定者都會與我們一起剖析人工智慧炒作與人工智慧成功之間的差異。

嗨，聽眾們。再次感謝您加入我們。今天我正在與雅基·坎尼交談。她是 ServiceNow 的首席人力和人工智慧支援長。她領導公司快速成長的全球員工隊伍的所有人才策略。我們已經認識幾年了，我很高興我們終於找到了打開麥克風交談的時機。傑基，感謝您加入我們。

雅基·坎尼： 謝謝。謝謝你，山姆，謝謝你邀請我。我對這次談話感到非常興奮。

薩姆·蘭斯博瑟姆： [這]會很有趣。讓我們從 ServiceNow 開始。這是一家規模龐大的標普 100 指數公司，但有些聽眾可能不熟悉該公司所做的一切。能為我們介紹一下背景嗎？

雅基·坎尼： 當然。我將從我們的目的開始，即讓人工智慧為人們服務。在這個核心上，我們是業務轉型的人工智慧平台。如果您考慮自動化工作流程，您會考慮推動業務成果的能力，[並且]這取決於您指導工作的方式。我們的平台實際上是建立在人工智慧之上的，因此我們可以幫助公司（我認為現在有 800 億）工作流程由我們管理，從而提供更好的服務、更多的分析，以及公司尋求與其組織一起完成的所有事情。我是 ServiceNow 的客戶，所以這也讓我對在這裡工作感到非常興奮。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 你確實在人工智慧方面發揮了領導作用。這是怎麼發生的？我們進入整個人工智慧世界才相對幾年。 800億個【工作流程】怎麼來的？我想了一下，這似乎是一個很大的數字。你們是如何擁有這麼多使用人工智慧的工作流程的？

雅基·坎尼： 我們有一家非常創新的公司。我想說，它已經 22 年歷史了，它的宗旨是如何幫助人們更好地體驗工作。我們的創辦人 Fred Luddy 為一位同事建立了第一個工作流程，該同事一直在努力使用轉椅和 Excel 電子表格等來完成工作。因此，在我們的核心，創新一直是我們一直在解決的問題。您已經看到了這場運動——模擬到數位、[本地]到雲端、雲端到移動，現在是人工智慧的對話——ServiceNow 擁有這些令人驚嘆的工程師和產品領導者，他們已經思考這個問題很久了，甚至在人們談論 ChatGPT 之前。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 也許給我們舉個例子。這 800 億個[工作流程]中的一個是什麼？人工智慧如何參與其中？

雅基·坎尼： 我會在我經常看到的地區拍一張。當有人受聘在這裡工作時，需要採取很多步驟來入職。這可能是很多對話。可以是不同的經理、不同的部門。但透過我們的入職平台，你會說，「嘿，這就是開始的人。這是他們想要的電腦。這是他們需要的手機。這是他們需要的培訓，這是他們的身份證明，這樣他們就可以得到報酬，他們得到報酬，他們出現，並且在他們開始工作之前就感到富有成效」。然後[你包括]入職後會發生什麼，因為有[有]後續行動，[例如]提醒經理，「嘿，某某10天前開始了。你為什麼不簽到？」或者，「某某得到了他們的第一個榮譽和認可，[那麼]你為什麼不去看看他們做得怎麼樣？」這是一個自動化的工作流程，消除了真正，讓經理和員工的個人猜測？

薩姆·蘭斯博瑟姆： 那麼，在這個過程中，人工智慧在哪裡，或者它如何適應所有這些步驟？

雅基·坎尼： 你可以有一個代理，如果我說“我想要一台 MacBook”，它就會下訂單。代理商完成訂單。代理商將訂單運送到您家。客服人員在後台工作，而人們可以專注於他們需要做的事情，這正在歡迎這位出色的新員工。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 這似乎是一個很好的任務分離，經典的做法是擺脫骯髒、沉悶和危險的部分，轉而做人類更擅長的事情。告訴我更多關於您將如何組織這樣的流程的資訊。我想我可能會想在不受監督的情況下得到我想要的任何電腦或電話。你如何整合它？

雅基·坎尼： 這是一個非常好的問題，因為它確實將其歸結為實際問題，例如，你如何完成這項工作？該平台內建了治理功能。當您實施該技術時，您正在作為領導者創建治理。價格點、選項，無論您的公司正在管理什麼，都應納入選擇。而且，還有設計，這可能不是每個人在談論平台技術時都會想到的。但設計體驗同樣重要，因此它不僅僅是「這是首席資訊長想要完成的事情。這是採購想要完成的事情。這是人力資源想要完成的事情。」但是，[透過]以人為中心——經理和員工——並設計一個對他們真正有利的流程——我們也有它，這樣你就可以在手機上完成——這是其核心……正確的治理是圍繞它的。

然後，如果出現問題，因為這種情況也可能發生，如果電腦出現錯誤或沒有及時出現，回饋循環會怎麼樣？或者[我們如何]獲得信號，以便我們可以繼續改進我們的流程，並且肯定找到流程可能出現故障的地方，以便[我們]可以在技術中糾正這個問題？

薩姆·蘭斯博瑟姆： 這是有道理的。讓我們回到新員工的例子。人們對這個過程中涉及人工智慧有多少了解？或者說哪裡是明顯的，哪裡是不明顯的？

雅基·坎尼： 我想說的是，它變得不那麼明顯了。我们收购了一家名为 Moveworks 的公司，该公司本身就是一种前门对话体验。

我們平台的早期版本可能會讓我感覺更像是與科技互動。我正在尋找。我被引導到[知識庫]文章，這些事情都更容易[但]不是完美無縫的。現在，我們為所有員工實施了這個對話層，就像進行搜尋一樣。你走向它並說：「嘿，我正在和 Sam 會面。我們上次的會面是什麼？」這實際上是在進行這次對話。所以我認為，你是在與人交談還是在與科技交談變得越來越不清楚，這使得你很容易得到你想要的答案。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 事實上，我想到的一件事——也許這只是我個人的怪異——是我覺得我與人的互動方式不同於與機器的互動方式。例如，如果我正在和你談論買一台電腦，我可能會說，「哦嗨，Jacqui，你好嗎？這裡肯定下雪了。真的很冷。我正在考慮買一台電腦。」另一方面，如果我正在對一台機器說話，我可能會更粗魯地說：「現在購買機器。」也許機器人霸主會回來抓我。但看起來透明可能會帶來一些效率：嘿，你正在和一台機器說話；你可以放棄有關天氣或社交黏合劑的話題。

雅基·坎尼： 這很有趣。你也可以與機器進行社交對話。它可以透過我們聲音的節奏來識別你是否感到壓力或匆忙，並指導以這種方式做出反應。你也可以找到出路，與人交談。您可以點擊進入某個人。這樣，您就可以擺脫目前所處的任何對話鏈。

不過，你提到的一件事，我確實有點擔心我們作為人類：如果我們對機器很唐突，我們是否會忘記並在與[另一個]人類交談時彼此唐突？我認為這是我花費大量時間的核心；有很多技術討論。光是我們就有 800 億個工作流程。但是，如果沒有正確地對用戶進行變更管理，無論他們是您的員工、您的客戶還是您技術的最終用戶……這就是我一直在考慮的問題。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 我沒有考慮過其他方面的溢出效應，但這是一個很好的觀點，也許我對我的人類變得更加粗魯。好吧，現在我有一件新的事情要擔心。

這些員工需要了解多少人工智慧知識？您認為人們需要對這些技術有多少認識才能取得成功？

雅基·坎尼： 我們在這個領域投入了大量資金。在這裡工作的每個人（我們現在有 30,000 名員工）都接受過人工智慧培訓，我們已經這樣做了幾年。第一，因為我們建立的產品，無論你在公司的哪個部門，了解人工智慧是什麼，[擁有]關於它的通用詞彙，這對我們的執行長和公司的領導團隊來說非常重要。

我們投資了從演講者到人工智慧日再到不同類型的培訓，現在我們已經取得了很大的進步，我們對整個公司的人工智慧技能進行了評估，這並不是一刀切的。不同的角色有不同的期望和不同的經歷，因此我們客製化了評估並建立了個人化的學習旅程，以便人們可以提高技能。我們已經看到我們的組織確實在努力並對此感到興奮。

我們也讚揚那些經常使用人工智慧工具的人，因為他們正在互相學習。我希望消除員工對人工智慧是什麼、我們用它做什麼以及未來如何使用它的恐懼。我認為，透過保持透明，透過提供機會，透過為人們提供學習經驗，甚至對我自己來說，我已經看到更多的信心在增長。我們一直詢問我們的員工感覺如何。他們強烈感覺到自己正在獲得所需的工具。所以我們要堅持下去。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 我想跟進大約四、五件事。你提到了很多好的話題。也許我要開始的第一個問題是：人們需要知道多少？我認為詞彙是你提到的事情之一，這是有道理的。我們需要能夠以有意義的方式談論技術，彼此溝通，但人們試圖掌握的這些技能是什麼？

雅基·坎尼： 快速工程是我們一直在談論的話題。這不是我們很久以前討論過的事情，對吧？你有一個像我的組織一樣的團隊，這是一個人力資源團隊，顯然，我們已經實施了我們自己的技術，我們能夠將我的團隊的生產力提高一倍。由於技術的原因，我們的服務對像是 1 比 400 到 1 比 900。現在，我不希望人們因此而流離失所。但後來他們在某些事情上變得更好了。一是快速工程，以便他們可以幫助提出更好的問題，以便我們能夠得到更好的答案，然後訓練人工智慧，使其繼續成為更好的答案。我們向 Now Assist（我們自己的技術）提出的詢問中，超過 90% 都會得到該技術的答案。

我們越能讓它變得更聰明、更好，就會有越多的人更樂意使用它。然后我们还创造了新的角色。 [這些是]我看到團隊傾向於使用的相鄰技能。我們HR內部有產品工程師和產品設計師。我們以前沒有。我們建立了一個名為「前沿部署工程師」的新角色，該角色技術精湛，但有興趣和願望，非常擅長談論業務問題和業務轉型，並將這些對話結合在一起。

因此，您可以想像使用我們的技術與人力資源主管[或]資訊長交談，他們知道他們有想要解決的問題或有機會解決。現在，我們已經建立了一支員工隊伍，可以與該團隊會面，討論他們的問題，然後說：“我們建議該技術如何解決問題”，而不是說：“這就是技術。解決它，並將其融入到您的解決方案中。”它更多的是為人類服務。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 這些是一些有趣的數字，例如 1 比 400 到 1 比 900，你的第一個反應會是「好吧，是的，這會導致減少。」但正如你所指出的，只有一堆新任務和新角色即將出現，就像打地鼠一樣快。你試圖消除一些工作，但新的工作正在被創建。

你對網路的認識是什麼？如果我們不再減少人們需要做的事情，透過你提到的二比一的數字，但你也提到了新的角色。如果是一對一交換、一對半交換或一對二交換，這似乎是一件大事。那很大。現在是哪個方向？

雅基·坎尼： 現在一顆水晶球對那個人來說真的很好。我認為每個公司都在以自己的方式解決這個問題。我認為，從本質上講，一些公司已經透過削減成本的方式來實現這一目標，而且我認為如果有人問我，我不會以這種方式開始。我真的認為機會，正如[它]在歷史上一樣，希望是技術提供能力和創造力，或者新的相鄰業務線，可以增長的東西。我不僅在 ServiceNow 看到了這一點，甚至在我之前在沃爾瑪的工作中也看到了這一點，在那裡你可以看到在哪裡實施這項強大的技術，但它確實創造了擴張。艱苦的工作是必須進行的工作重新設計。這才是領導者、執行長、首席人力資源長真正應該花時間的地方，因為我認為無論是一對一的、平坦的還是正在成長的，你都必須設計未來。如果你不設計它，你就會失去能力。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 我覺得我太粗魯了，不能說「這是淨值還是淨值？」我確信在許多領域它是正值，而在許多領域它是負值。然後我們看到的是一個大集合中的網中的網子——水晶球還不夠拋光。

我認為你提到的這個培訓計畫是ServiceNow大學的一部分。我喜歡你提到技能評估作為其中一部分的想法，但同時，你剛才也提到，幾年前你並沒有關注即時工程。

因此，我們面臨著人們不斷變化的技能和人們不斷變化的需求。您多久測量一次這些東西？你如何衡量這些東西？在這個瞬息萬變的世界裡，有 30,000 個人，要了解這個細節似乎非常困難。

雅基·坎尼： 好吧，我們已經全力以赴地抓住了這個機會。董事會、我們的執行長、領導團隊，每個人都完全支持我們正在做出的以及我們在公司內部推動的變革。對 30,000 人的評估很重要。我覺得我們需要對公司進行一次全面檢查，以了解我們所處的位置，以便能夠繼續前進。我們並沒有把它當作任何可怕或負面的東西。這實際上意味著我們都會變得更加聰明，了解我們所擁有的技能以及我們所需的技能。

然後，如果你拿到了我們需要的東西，你就可以說——這是在皮爾森的幫助下；他們一直是我們的好合作夥伴——「這裡是工作，這裡是技能，這裡是你正在計劃的新工作，這裡是你需要彌補的差距。」所以它非常個性化，但這也是我們作為一家公司推進變革管理的方式。

我還有其他人力資源主管，我非常喜歡與他們一起工作，我們一直在談論他們如何解決這個問題。我認為，這通常就是我聽到我的同行們談論的——我們如何追求它。就像你的 X 光片，你的間隙。你能建造什麼？相鄰的是什麼？你可以訓練誰？你能讓誰成長？你必須僱用誰？

薩姆·蘭斯博瑟姆： 事實上，你讓外人拿走這個嗎？我已經準備好報名了，因為……我搞砸了很多事情，提前知道真是太好了。 ……我總是在一個小時內思考這個問題。如果我有額外的一小時，我會用這一小時做什麼？很多時候，我只是不知道什麼是正確的東西，或是什麼是最有幫助的新東西。我對這些技術可以幫助我們了解這些事情的承諾感到著迷。

雅基·坎尼： ServiceNow 大學[有]許多免費課程。你可以去看看。我很樂意收到您的回饋。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 偉大的。所以你給了我作業。這一點也不好玩。

雅基·坎尼： 就這樣吧。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 您談到的其中一件事是軟技能。 ……[對於]軟技能與硬技能的想法，首先，您對這兩種技能未來的相對重要性有何看法？

雅基·坎尼： 我一直相信，批判性思考、模式識別能力、你學到的東西，無論是透過你的工作、你的大學、你擁有的所有經歷，都比現在更重要。我知道很多人都在談論這一點，這並不是一件容易的事。不是每個人都具備這些技能。但我認為，人們可以透過培養來更好地學習如何創造這些技能。

我一直在認真思考的一件事是我們談論了很多關於領導力的話題，而且我們都談論領導力很久了。但現在，找到有智慧的人比以往任何時候都更重要。如果您領導一家公司或領導一個團隊，那就更難了。一切都非常複雜。人們都在路上。人們是混合體。我們還有一些新冠病毒問題需要處理。現在，這項非常重要的技術已經出現在每個人的辦公桌上。但同時，世界的發展速度比以往任何時候都快。

那麼，你如何有信心從字面上進行模式識別，有智慧地說，“這些是我想要追求的用例”，而不是“這些只是每個人都給我帶來的用例”？ [這些是]…真正重要的非技術能力，我們都應該集中精力發展。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 這很有趣。泰勒·斯托克頓（Taylor Stockton）是我以前的學生，他曾出演過上一集。他在美國勞工部工作，我們詢問的是硬技能和軟技能。他談到了一些軟技能及其重要性，但同時，他說我們也需要這些技術技能。那你的看法是什麼？如果我今天下午有一個小時，我應該把它花在培養軟技能還是硬技能上？或別針對我。 [假設]我的一位學生在這裡閒晃。一小時是多少？我們把它花在哪裡？

雅基·坎尼： 我可能會用 30 分鐘的時間來講述他們對科技的好奇之處。是協議嗎？我認為協議將成為我們接下來要討論的議題。如何管理公司內部的代理人？這真的很重要。了解如何建立和創建協議的本質並不是電腦科學家需要做的事情。

我認為第二個是推動批判性思考的能力：我正在吸收問題。我正在吸收資訊。我如何才能將其轉化為想法或觀點？我認為我大學的世界，這就是我們被教導的許多方式，不僅要成為偉大的會計師或偉大的財務人員，還要成為偉大的思想家。我認為，如果你有一個小時的時間，將其作為你思考的一部分是值得的。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 我有很多即將畢業的學生，他們正在談論艱難的就業市場。我知道，考慮到你的角色，每次有人與你交談時，你可能都會被問到這個問題，但即將畢業的學生該做什麼？當他們進入這個就業市場時應該考慮什麼？

雅基·坎尼： 我認為有兩件事非常重要。一是，他們從大學經驗中學到了哪些技能？當你去公司工作時，他們會教你很多。他們會教你如何工作。他們會教你很多關於這家公司以及他們如何運作的知識。但如果你從學校畢業時能擁有一項令你超級自豪的出色技能：那你可能會是個偉大的作家。您可能是一位出色的編碼員。可能你是一位出色的演講者。不管是什麼，但要真正知道這項技能是什麼，以及如何將其推銷給你將要工作的雇主。由於你的成長方式和你已經所處的世界的本質，你可能比公司中的其他任何人都更擅長人工智慧。所以這也站在你這邊。

但第二件事是成長心態。展現你學習、改變和敏捷的能力，因為我也說過，我沒有把這些寫下來，因為有人告訴我，但擁有最好語言模型的公司不會是擁有最具適應性、最敏捷員工隊伍的公司。所以我尋找這些特質，尤其是我遇到的職業早期人才。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 我喜歡這樣。這是有希望的。我認為你關於學生準備得有多充分的觀點——我喜歡這樣的職位描述，「需要 30 年大型語言模型的經驗」——這是不可能的。因此，現在畢業的學生和我們許多人一樣，甚至可能更熟悉這項技術。 ……我在考慮盲點。您[現在]曾在沃爾瑪、WPP 和 ServiceNow 工作過。人們犯了什麼錯？當人們思考人工智慧時，領導盲點是什麼？

雅基·坎尼： 嗯，我認為專注於工具而不是人才是最重要的事情之一。人們真的很容易被諸如「我的人工智慧策略是什麼？」之類的問題所困擾。 [但是]這確實是你的商業策略。那麼，企業如何使用技術，當然，它如何讓員工也參與其中？這很容易被錯過。 ……我談到了削減成本的做法；我認為人們在以此為主導時會犯錯。我認為人們會陷入等待完美計劃的另一種困境。我知道有時候連我自己也會陷入困境，對吧？就好像你還沒弄清楚這一切。就像你說的，30 年的 LLM 經驗——從哪裡來？它還不存在。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 我感覺被那個人看到了。

雅基·坎尼： 我認為人們會跳過困難的部分。他們跳過文化。他們跳過了信任。他們跳過了人的部分。我覺得這就是我所見過的出錯的地方。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 我認為也有很多方法可以搞砸。我的意思是，出錯的方法比正確的方法多得多。你認為一開始就沒有完美規劃的想法是錯的。我正在讀一些內容…你讓人工智慧為[一次]家庭旅行寫一首詩。我正在考慮這個。這讓我覺得很有趣，因為實際上，只是在一個令人畏縮的時刻，我讓我的教室為我們的 ML（機器學習）課程寫了一首主題曲。產生人工智慧認為什麼是我們班的好主題曲？之後我們並沒有都背誦班歌，但你說這個工具可以做到這一點，這讓你感到驚訝。這些工具的功能是什麼讓人感到驚訝？人們從這些工具中學到了什麼？

雅基·坎尼： 我認為這是為 X 會議做好更好準備的能力。 ……我們在我們的銷售組織中看到，他們顯然可以存取有關我們客戶以及他們一直在做的工作的所有數據。現在，我認為，如何在幾分鐘而不是幾天內準備這些會議確實令人興奮且令人大開眼界。人們喜歡這樣，因為這樣更容易更快獲得答案。

我看到人們非常興奮的另一件事，尤其是在我們的銷售組織中，[是]從四到五天的時間得知你的佣金是多少，變成了八秒鐘。因此，如果你有一支有動力了解這一點的員工隊伍，那麼在日常工作中充分利用這項技術就能讓這一切變得更容易，並且受到廣泛歡迎。我可能還能想到更多，但現在這兩個是最接近我的。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 實際上，我喜歡快速回饋部分，因為…早些時候您談到評估人們的技能，而我正在考慮在教育界如何進行大量測試。正如你所說，我想到的一件事是學生實際上並不不喜歡測驗。

現在，我確信當我這麼說時，人們都嚇壞了。但人們喜歡獲得有關他們知道和不知道的回饋。人們喜歡快速回饋。這與您那裡的佣金範例相同。如果你做了某件事並且很快得到回饋，那麼這有助於我們強化它，幫助我們知道如何做得更好。人力資源歷來都是由年度績效評估的理念所驅動的──364天前，我做對了什麼或做錯了什麼？我從中學到的東西並不多。你提到了佣金，但這是更快回饋的例子。這兩者——我要稍微推遲一下——感覺都像是生產力的提高，但我們之前說過，過度追求生產力會帶來一些陷阱。更快的會議準備、更快的準備工作都很好，更快的回饋也很好，但這兩者都感覺像是生產力。我們想要添加哪些缺少的東西來使其成為非生產力？

雅基·坎尼： 我認為這意味著銷售會變得更好、更大。如果我擁有所有我以前可能不知道的事情，例如他們在 LinkedIn 上說的話，那麼股價會怎麼樣？我們有機會不漸進，但更具影響力。也許銷售佣金與生產力有一點關係，但我認為它也具有很強的激勵作用。這可能會讓銷售人員說：「如果我能多賣這麼多，看看我的佣金會是多少。」然後為此做好更好的準備。

我也認為，我看到我們以不同的方式思考領導力，我不確定如果沒有人工智慧，我們是否有能力這樣做。我們確實已經進一步了解成為這裡的領導者意味著什麼？ [我們]在這方面的投資比我所見過的[更多]，因為我們知道這確實是組織的解鎖之道。我認為，因為人工智慧可能創造能力，甚至是我自己的團隊，能夠夢想更大一點……領導力的未來和智慧的概念，我也看到了這個機會。我想說的是，我們還沒有找到這條機會之路。我們要建造什麼？我們要建立一項新業務嗎？我們會創造完全不同的公司嗎？我認為這就是我們即將弄清楚的問題。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 你已經觸及這一點了。顯然您有人力資源背景，但您談論的很多內容讓人感覺您在這裡踩到了一些 IT 腳趾。那麼，當您使用更多這些工具時，組織中這些以前完全獨立的部分之間的關係將會是什麼？

雅基·坎尼： 我認為人工智慧正在瓦解組織結構，而不僅僅是人力資源和 IT 之間的瓦解。它有點像遇到了很多地方，因為它只是不那樣看。它沒有看到孤島，對嗎？它看到了對面。領導者必須適應這一點。這並不意味著角色不重要。只是他們正在改變。

在 ServiceNow，一年多前，我被晉升為人工智慧支援長以及首席人力官。那是因為[執行長]比爾[麥克德莫特]覺得這確實是一個人力資本時刻。這並不會讓我負責這一切。我是隊長。我並不孤單。但我必須對我們在這方面的表現進行評分。我認為這充分說明了他作為一個幾十年來一直在技術領域中了解變革真正走向的人的看法。

現在，我們的資訊長、我們的產品團隊，我們工作非常密切，我們一致認為，員工體驗主要取決於我和我的團隊。因此，技術、流程、政策以及所有這些如何影響體驗，我們就像過濾器一樣，我們非常緊密地合作。我們對整個公司的生產力用例有非常透明的了解。誰在推動投資報酬率，誰不是？我們有一個控制塔。我認為這可以讓我們保持一致，因為我們可以非常公開地看到正在發生的事情。但是，是的，人力資源角色正在完全演變。如果你是一位真正關注流程、政策和年度週期的[首席人力資源長]，那麼資訊長就會來找你。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 我們有一個小環節，我們會提出一些簡短的問題。只需回答您想到的問題即可。人工智慧的發展速度比你預期的更快還是慢呢？

雅基·坎尼： 在頭條新聞中移動得更快，在可擴展性方面移動得更慢。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 在整個組織中獲取一些東西，我相信您會經常考慮這個問題。

雅基·坎尼： 是的。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 人們如何糟糕地使用人工智慧？

雅基·坎尼： 我認為他們和我一樣寫詩。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 好的。就這樣吧。

您希望人工智慧在哪些方面做得更好？

雅基·坎尼： 我希望它可以……我認為它已經實現了，但是[在]背景和記憶中[它]變得更好。但我認為這可能更符合人類使用它的方式。 [但如何]我真正讓人工智慧成為我的數位孿生？我還沒弄清楚。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 您是否發現由於人工智慧，您花在技術上的時間更多了，還是花在技術上的時間更少了？

雅基·坎尼： 我認為這對我來說只是在工作流程中。我不太清楚我是否從事科技業。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 嗯，這很有趣。我認為我們會回到的一件事是人工智慧的使用正在侵蝕這些組織結構圖。我認為這是一個非常有趣的高層想法。感謝您抽出時間與我們交談。

雅基·坎尼： 謝謝你，山姆。這太棒了。

薩姆·蘭斯博瑟姆： 感謝您今天加入我們。在我們的下一集中，我將與西門子首席技術長 Peter Koerte 交談，我們將討論工業人工智慧。請加入我們。

艾莉森賴德： 感謝您的聆聽 我、我自己和人工智慧。我們的節目能夠繼續進行，很大程度上歸功於聽眾的支持。您的串流媒體和下載量會產生很大的影響。如果您有時間，請考慮給我們留下 Apple 播客評論或 Spotify 評級。並與您認為可能會覺得有趣且有幫助的其他人分享我們的節目。

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