الحصول على التأييد لفكرتك الكبيرة التالية

أليسون بيرد: مرحبًا بكم HBR عن القيادة. أنا أليسون بيرد، المحررة التنفيذية في HBR. في هذا البرنامج، نشارك دراسات حالة ومحادثات مع أفضل خبراء الأعمال والإدارة في العالم، تم اختيارهم بعناية لمساعدتك على إطلاق أفضل ما في من حولك. نحن ننسق هذه التغذية بعناية من جميع أنحاء مجموعة HBR، بهدف مساعدتك على إطلاق مستواك التالي من القيادة.

أتمنى أن تستمتع بالحلقة.

آمي بيرنشتاين: أنت تستمعين إلى "نساء في العمل"، من مجلة هارفارد بزنس ريفيو. أنا آمي بيرنشتاين.

"يجب على المدراء المتوسطين قيادة تحول أعمالك." هذا هو عنوان مقال نُشر في هارفارد بزنس ريفيو في أبريل. المؤلفان، مايكل مانكينز وباتريك ليتر، وكلاهما شريكان في باين، يحثان المسؤولين التنفيذيين على تسخير براعة وإبداع القادة الذين تحتهم لأن هذا غالبًا ما تأتي منه الاختراقات.

المدراء ورؤساء الأقسام لديهم منظور فريد قيم. إنهم عميقون بما يكفي في العمليات اليومية لتقدير العوامل والافتراضات التي تساهم في أي مشكلة معينة. كما أنهم قريبون بما يكفي من العمل لرصد بعض الفرص الناشئة. كل هذا يعني أنهم يميلون إلى اقتراح حلول وأفكار شاملة وقابلة للتنفيذ. منطق سليم، أليس كذلك؟ لكن السبب الذي يجعل مانكينز وليتر يحثان المسؤولين التنفيذيين على الترحيب بالتغيير من القاعدة إلى القمة هو أن القادة الكبار لا يميلون إلى ذلك.

أعني، فكر في آخر مرة كانت لديك فكرة لتغيير كيفية عمل شركتك أو لجلب أعمال جديدة: تقنية مختلفة، سوق جديد، تحسين لعملية. كيف تم استقبال ذلك؟ هل شعرت أنك حظيت باهتمامهم الكامل؟

تقول البروفيسورة سو آشفورد من جامعة ميشيغان روس إن السبب الرئيسي الذي يجعل المسؤولين التنفيذيين يتجاهلون فكرة من مدير متوسط المستوى هو أنهم لا يدركون فورًا أهميتها للأداء التنظيمي. إنها تدرس طلاب ماجستير إدارة الأعمال وطلاب التعليم التنفيذي كيفية بيع أفكارهم إلى أعلى التسلسل الهرمي، وهي هنا لمشاركة الحكمة من عقدين من البحث في تلك المهارة.

إلين بيلي أيضًا معنا اليوم لأنها في هارفارد بزنس بابليشينغ، نائبة رئيس تحول الأعمال والثقافة - وهي بالفعل ترقى إلى هذا اللقب. ستقدم أمثلة على كيفية تطبيقها لتفكير سو في عملها: تصميم عرضها، تأطير القضية، إشراك الآخرين، والمزيد. طورت إلين تكتيكاتها الخاصة في الإقناع التي تم اختبارها على الطريق، وستخبرنا بكل شيء عنها. آمل أن يساعدك سماع التكتيكات التي نجحت بشكل جيد مع إلين، ومع سو، ومعي في اختيار معركتك التالية والفوز بها.

سو، إلين، شكرًا جزيلاً لانضمامكما إلي اليوم.

سو آشفورد: شكرًا. إنه لمن الرائع أن أكون هنا وأن نجري هذه المحادثة.

إلين بيلي: بالتأكيد. أنا متطلعة إلى ذلك

.

آمي بيرنشتاين: إذًا، إلين، كان عليك بيع أفكار كبيرة حقًا إلى القيادة في هذه المؤسسة. بعضها كان حول النمو، وبعضها حول الثقافة. أخبرينا عن ذلك وعن ما رأيته كلحظات رئيسية، وربما ما تعلمته على طول الطريق.

إلين بيلي: بالتأكيد. آمي، أحد الأشياء التي تعلمتها منك منذ سنوات عندما كنت أطرح أسئلة أو عندما كنت أطرح أفكارًا هو أنك كنت تقولين دائمًا، "ما هي المشكلة التي تحاول حلها؟" ولذا فهذا هو المكان الذي أبدأ منه دائمًا. وبالتالي، الصيغة التي أستخدمها هي، أولاً، ما هي المشكلة التي أحاول حلها؟ ثانيًا، ما هي الفوائد المتبادلة للمنظمة والأفراد؟ لأنها ليست أبدًا عن العمل فقط، وليست أبدًا عن الأفراد فقط. إنها متشابكة تمامًا، أليس كذلك؟ وبعد ذلك، أود أن أقول، ثالثًا، هل ترتبط باستراتيجيتنا أو أهدافنا أو تدفع ذلك، أليس كذلك؟ لذا، عندما نفكر في الفوائد، هل تتماشى أيضًا مع ما نحاول فعله في الصميم؟ هذه هي حرفيًا الأسئلة الثلاثة التي أطرحها قبل أن أحاول حتى وضع قصة أو سرد معًا.

آمي بيرنشتاين: نعم. أحب سماع ذلك، إلين، لأنني تذكرت تلك المحادثات، واستغرق مني وقتًا طويلاً لتعلم تلك الدروس. كان الأمر بالنسبة لي أن تكون لدي فكرة، وكنت أعتقد أنها مجرد فكرة جيدة بشكل واضح، أليس كذلك؟

إلين بيلي: صحيح.

سو أشفورد: مم-هم.

آمي بيرنشتاين: حسنًا، هذه ليست الطريقة الصحيحة لكسب التأييد، أليس كذلك؟ عليك حقًا أن تشرح ما الذي يجعل هذه الفكرة جيدة، ومن المفيد جدًا أن تفكر فيها بنفسك.

سو أشفورد: نعم. الشيء الوحيد الذي أود إضافته إلى ذلك هو التفكير في من قد لا تكون هذه الفكرة جيدة له، وما قد يكون السبب؟ أعلم أننا نستثمر كثيرًا في فكرتنا ونعرف لماذا هي جيدة، لكننا ننسى أن شخصًا من وجهة نظر أخرى سينظر إليها بشكل مختلف. على سبيل المثال، فكرة حول، نحتاج إلى إعادة التنظيم بهذه الطريقة. إحدى دراسات الحالة هي امرأة تقدم فكرة حول إجازة إضافية ومرونة أكبر للجميع. لأن الناس كانوا يعملون حتى الموت في هذه المؤسسة، وكان الشخص الذي لديه اتصال مع العميل يقول: "أوه، إذن سنخبرهم أننا نعمل أقل من أجلك." وهكذا، إذا فكرت في ماذا سيقولون؟ يجعلك تفكر، أوه لا، نحتاج إلى التفكير في كيفية تأطيرها، وكيفية صياغتها، وكيفية التحدث عنها. لذا، الأمر أكثر من مجرد... بمجرد أن تفكر في وجهة نظرهم، سيكون لديك أفكار جديدة حول كيفية بيع قضيتك.

إلين بيلي: يمكنني البناء على ذلك وإعطاء مثال محدد جدًا. لذا، أحد الأشياء التي أردنا القيام بها قبل بضع سنوات هو أننا كنا نرغب في ضمان تحقيق العدالة للجميع في مؤسستنا، أليس كذلك؟ نحتاج فقط إلى وجود بعض الضوابط والتوازنات، بعض التقييمات للتأكد من أننا نفعل الأشياء الصحيحة بالطريقة الصحيحة. وأفضل شهادة وجدتها، وما زلت أعتقد أنها رائعة، هي شهادة العدالة للسود في مكان العمل. كان الأمر مثل، حسنًا، نحن لسنا متنوعين عرقيًا وإثنيًا كما نرغب؛ نحن مؤسسة بيضاء في الغالب. لذا، كيف نبيع هذه الفكرة ونفكر فيها من منظور شخص آخر، وهل يمكن أن يكون هناك جانب سلبي؟ من خلال المزيد من البحث - والحصول على نقاط البيانات الخاصة بك مهم حقًا لأن هناك دراسات تثبت أنه إذا كانت مؤسستك عادلة للمرأة السوداء، فهي عادلة للجميع. لذا، حينها يفوز الجميع. وهكذا، تمكنت من استخدام نقطة البيانات هذه لمحاولة معالجة منظور الأشخاص الذين قد يعتقدون أن شيئًا ما قد يختفي أو لا يكون مفيدًا لهم. لذا، هذا يعيد تأكيد نقطة سو.

آمي بيرنشتاين: لذا، أعتقد أنني أتذكر ذلك بالفعل، وأتذكر أنه كان حجة مقنعة جدًا قدمتها. نسختي من ذلك هي أنني أردت تغيير عملية كانت ستؤثر على مجموعة معينة من الأشخاص الذين كان بإمكانهم فهمها على أنها تجعل وظائفهم أصعب. وبعد أن قمت بهذه الوظيفة بنفسي في الماضي، كنت أعتقد حقًا في قلبي أنها مجرد جعل الوظيفة مختلفة. لذا، ما كان علي فعله لبيع هذه الفكرة هو معالجة ذلك بشكل مباشر مع الأشخاص المتأثرين لسماع ما يقولونه، لمعرفة ما إذا كان تصوري صحيحًا أم خاطئًا، وكان علي التكيف. والتعامل معها، وليس دهسهم، ولكن أيضًا إعادة تغذية الحجة من أجل الصالح العام. أعني، إنه أمر صعب ويمكن أن يكون محبطًا، ويستغرق وقتًا أطول بكثير مما قد تكون خصصته.

سو أشفورد: هذا صحيح جدًا. نعم. أقدم نموذج لدينا للتغيير هو نموذج بسيط جدًا لكيرت لوين، إزالة التجميد عن المؤسسة، والتغيير، وإعادة التجميد. وهو يتحدث عن نموذج مجال القوة حيث توجد في جميع الأوقات قوى تدفع نحو التغيير وتقاوم التغيير. وفي الوقت الحالي، هما متساويتان في الضغط. وهكذا، يبقي المؤسسة في حالة سكون، ويمكنك إما زيادة قوى الدفع أو تقليل قوى المقاومة. وفي الأساس، إنها استراتيجية أفضل لمحاولة تقليل قوى المقاومة لأنه عندما تزيد قوى الدفع، يدفع الناس للخلف، لا يحبون ذلك. ولكن إذا حاولت فهم وجهة النظر، وجعلتها تعمل لصالحهم، وتقليل عرقلة رغبتهم في العرقلة، تحصل على الحركة.

آمي بيرنشتاين: صحيح، نحن نكره التغيير.

سو أشفورد: نحن كذلك.

آمي بيرنشتاين: لذا، دعنا نذهب إلى هذه النقطة حيث أنت في لحظة ولادة فكرة. كيف تعرف حتى ما إذا كانت فكرة جيدة؟ كيف تفحص فكرتك الخاصة قبل أن تبدأ في بيعها؟ إلين، أخبرينا كيف تفعلين ذلك.

إلين بيلي: نعم. قبل أن أفكر حتى في بيعها، أستفيد من شبكتي لهذا الغرض. لأنني أقول، هل أفكر في هذا بالطريقة الصحيحة؟ هل يستحق الأمر حتى طرحه؟ هل يفكر أي شخص آخر بهذه الطريقة؟ ما مدى جذرية هذا حقًا؟ وهكذا، هذا هو المكان الأول الذي أبدأ منه، فقط تقييمه بهذه الطريقة.

سو أشفورد: بالضبط. الحلفاء، الزملاء، الأصدقاء، الأزواج، الزوجات، الشركاء.

إلين بيلي: كل ما سبق، سو. نعم.

سو أشفورد: كل ما سبق. نعم.

آمي بيرنشتاين: حسنًا. ولكن بعد ذلك، كيف تنتقل من الدائرة الداخلية للثقة إلى المؤسسة الأكبر؟ كيف تفعل ذلك، سو؟

سو أشفورد: حسنًا، أقترح، وعندما أدرس المديرين التنفيذيين، أجعلهم يفعلون ذلك، أن ترسموا من هم في الخارج. لذا، ترسموا ثلاث مجموعات مختلفة. من هو الحليف الواضح لهذه القضية، ومن هو المعرقل الواضح لهذه القضية، ومن هم المترددون؟ وبعد ذلك، جملتي المفضلة عن التغيير هي، وظيفتك هي حشد حلفائك للتأثير على المترددين للضغط على المعرقلين. لا تذهب مباشرة إلى المعرقلين؛ أنت فقط تحاول حشد الناس حول تلك الفصيلة لدفع الأمور.

لذا، جزء من التحضير هو مجرد رسم من هم في الخارج. وبعد ذلك، الشيء الآخر الذي أطلب منهم فعله هو رسم من يتخذ القرار، وبعد ذلك، من يستمعون إليه؟ لذا، من يثقون به؟ من في نظرهم لديه خبرة؟ وهؤلاء سيكونون أشخاصًا آخرين قد ترغب في محاولة إقناعهم.

آمي بيرنشتاين: لذا، إلين، هل يمكنك أن تأخذينا خلال موقف حقيقي؟ حسنًا، لقد فحصتِ الأمر مع الأشخاص الذين تثقين بهم والذين تعرفين أنهم سيكونون صريحين معك. لديك بعض الثقة بأن هذه الفكرة يمكن أن تكون ذات قيمة حقًا. ما هي خطوتك التالية؟

إلين بيلي: خطوتي التالية هي البدء في موازنة الإيجابيات والسلبيات، أليس كذلك؟ لذا، النظر في التأثير الذي يمكن أن يكون له على العمل وما هي المقايضات؟ وهل يمكننا فعلاً - أعلم أن هذا يبدو غريبًا ومبسطًا جدًا - لكن هل يمكننا القيام به، هل هو قابل للتنفيذ؟ هل الأشخاص الذين سأتحدث معهم، هل سيشعرون أنه قابل للتنفيذ؟ لأنه يمكن أن يكون لديك أفضل الأفكار في العالم، ولكن إذا بدا الأمر أو كان التصور أنه صعب جدًا، أو معقد جدًا، فهو غير قابل للتنفيذ. لكن المكان الأول الذي أبدأ منه هو ما هو العمل الذي يمكن أن يدفعه أو الجانب الإيجابي وتحديد المقايضات، ثم حرفيًا وضعه بطريقة أعتقد أنها قد تكون قابلة للتنفيذ، ثم أنطلق من هناك.

آمي بيرنشتاين: لذا، كيف تستعدين للعرض التقديمي؟ أي نوع من المعلومات تحصلين عليه؟ تقولين، هل هو قابل للتنفيذ؟ لذا، أي نوع من المعلومات تبحثين عنه؟

إلين بيلي: نعم، سؤال جيد. لذا، أنظر إلى المشهد التنظيمي من منظور تجاري بقدر ما فعلناه حتى الآن وما نجح أو لم ينجح. وبعد ذلك، أنظر أيضًا إلى الثقافة والأشخاص. وهكذا، هل لدينا الأشخاص المناسبون؟ هل لدينا الثقافة المناسبة؟ ما هي التحولات التي سنحتاج إلى إجرائها للقيام بذلك؟

وبعد ذلك، حرفيًا، أعتقد أنني، لا أعرف. أنا غير رسمية جدًا ولذا لا أحاول جعلها فاخرة. لا أحاول جعلها أكبر من صندوق الخبز، لكني حرفيًا أضعها خطوة بخطوة، بدءًا من هذه هي المشكلة التي نحاول حلها والتأكد من أننا نحصل على اتفاق حول ذلك. لأن أكبر خطأ ارتكبته وما زلت أرتكبه بشكل دوري بالتأكيد، هو افتراض أننا متفقون على المشكلة والأساس. نحن متفقون على أن هذه مشكلة، وأنا فقط أفترض لأنني أراها أنني على صواب، أن الجميع يرونها كذلك. وهكذا، الأمر يشبه، أوه، انتظر، لا، هناك وجهات نظر متعددة. لذا، البدء بهذا الأساس للحصول على اتفاق على أن هذه هي المشكلة التي يجب حلها، وأنها تستحق الحل بالفعل.

ثم، من هناك، السير خطوة بخطوة حرفيًا حول كيف يمكننا الوصول إلى هناك بالفعل. وهكذا، يكون الأمر مستهدفًا وموجزًا للغاية، وأتحدى نفسي: كم عدد الشرائح أو الصفحات التي يمكنني أن أمتلكها؟

ثم، أود أن أقول إن الجزء الأخير هو عندما أبيع فكرة ما في الاجتماع الأول، هدفي هو فقط الحصول على موافقة على أنها تستحق الاستكشاف، ليس نعم، بل هل الناس على استعداد لمعالجتها والتفكير فيها واستكشافها. لذا، أعتقد أنني لا أحاول أن أتناول أكثر مما أستطيع مضغه، وهو أيضًا درس تعلمته. أريد أن أنتقل من الصفر إلى المئة في اجتماع واحد وأحصل على نعم وأمضي قدمًا، وأنا مثل، أوه نعم، لا، هذا ليس كيف تعمل الأمور.

سو أشفورد: هناك شيئان تطرحهما يتوافقان حقًا مع كيف نفكر في هذا في العالم الأكاديمي: نحن نعتبر المنظمات لديها جدول أعمال، وهو محدود. لديهم وقت واهتمام محدودان. ولأن جدول الأعمال محدود، فهو سوق: لديك هذه القضية، ولكن شخصًا آخر لديه قضية أخرى يعتقد أنها مهمة؛ وأنتم لا تتنافسون، ولكن هناك وقت واهتمام نادران. فقط بعض القضايا ستصل إلى هناك. ثم، الشيء الآخر الذي كان... لذا، في قصتك كانت فكرة الانتصارات الصغيرة. إذا استطعت جعل الناس يفكرون بشكل صغير، فمن المرجح أن يفكروا، حسنًا، يمكنني فعل ذلك. ثم، تبدأ في رؤية النتائج التي تجعلك تشعر أنه يمكنك فعل المزيد، ويخلق ذلك بعض الزخم. يجذب حلفاء مثل، أوه، انظر ماذا يفعلون هناك. أريد أن أكون جزءًا من ذلك.

آمي بيرنشتاين: أتساءل أيضًا عن ذلك الأول... أنت مستعد لأخذ الفكرة، مستعد لتسويقها هناك، إخراجها من دائرة الثقة. كيف تفكر في تلك الاجتماعات التقديمية الأولى، إذا صح التعبير؟ إلين، كيف فكرت فيها؟

إلين بيلي: نعم، لذا أولاً، لأكون صريحة تمامًا، إنها تجعلني متوترة، لذا لا أتظاهر حتى أنها لا تفعل. لذا، أعيد تشغيلها في رأسي وأخطط للسيناريوهات. أحد الأشياء التي أفعلها أيضًا هو أنني أحاول فهم—إذا كانت مجموعة كبيرة، يكون الأمر أصعب قليلاً؛ إذا كنت تتحدث مع شخصين أو ثلاثة أو أربعة، يكون الأمر أسهل قليلاً—ولكن بصراحة، ما هي شخصياتهم وأساليب عملهم؟ هل يريدون سردًا؟ هل يريدون نقاطًا رئيسية؟ هل يحتاجون إلى مرئي؟ هل أحتاج إلى تضمين كل هذه الأشياء الثلاثة للمساعدة في إيصال وجهة نظري؟ وهذا أحد الأشياء التي أفعلها بالتأكيد: أحاول التفكير في أساليب العمل وأساليب التعلم وبصراحة شخصيات الأشخاص الذين أخاطبهم.

آمي بيرنشتاين: تمامًا. أحاول أيضًا تنشئة الأفكار اجتماعيًا، والتحدث مع أصحاب المصلحة واحدًا لواحد لسماع مخاوفهم، لسماع كيف يعيدون صياغة الفكرة قبل طرحها على نطاق واسع. لذا، قبل الاجتماع الكبير مع اللجنة التنفيذية، مهما يكن. أعتقد في الواقع أنه من المهم أن يكون كل شخص تقريبًا على تلك الطاولة قد سمع بهذا من قبل وتمكن من تقديم بعض الملاحظات حتى يشعر هؤلاء الأشخاص أيضًا ببعض الملكية. أيضًا، حتى تتمكن من تحسين الفكرة لجعلها مضادة للرصاص. ما رأيك، سو؟

سو أشفورد: نعم، بالضبط. لقاء الفريق الذي سيقرر هو فقط الخطوة الأكثر وضوحًا في العملية. إنها ليست العملية بأكملها. الطريقة التي أصوغ بها الأمر هي أن بيع القضية هو حملة. لديك خطة حملة لفكرتك.

آمي بيرنشتاين: بالتأكيد.

سو أشفورد: وأعتقد عندما تخرج من دائرة الثقة، أنت تبيع القضية: أنت تبيع القضية في المصعد، ومن الأفضل أن يكون لديك عرض مدته 20 ثانية؛ أنت تبيع القضية عندما تعقد اجتماعًا مع اجتماع فردي. لكسب حلفائك، أنت تبيع القضية. أنت لا تبيع القضية فقط في ذلك الاجتماع الواحد. أنت تبيع القضية طوال الطريق، وهذا يمنحك كل الفوائد التي ذكرتها، آمي.

آمي بيرنشتاين: حسنًا، والشيء الآخر الذي أضعه دائمًا في الاعتبار هو أن هذا ليس عني. لذا، الملاحظات، خاصة السلبية منها، ليست شخصية، وتأخذها كهدية هي كذلك.

سو أشفورد: نعم. إنه حقًا عن الجماعة. وإلين، قلت، أبدأ دائمًا بما هي الاستراتيجية. كيف يتناسب هذا؟ لأن كل قيادة حقيقية ليست عني، إنها عن ما نحاول خلقه هنا. وبيع القضية هو مجرد مثال رائع على ذلك.

آمي بيرنشتاين: نعم. لذا، سو، أنت تفكرين في هذا كثيرًا. ما هي الأخطاء الشائعة التي رأيتِ الناس يرتكبونها عندما يقدمون فكرة إلى العمل؟

سو أشفورد: نعم. حسنًا، أحدها هو الذهاب بمفردك، معتقدًا أنك وحدك ستجعل هذه الصفقة الكبيرة تحدث.

الثاني هو عدم تنظيم مشاعرك الخاصة. لأنه إذا فكرت في الأمر، غالبًا ما تحتاج إلى مشاعر شديدة الحرارة لترغب في بيع قضية. إنه شيء استثمرت فيه ويهمك. لذا، قد تكون غاضبًا، ثم، قد لا تنجح، لذا تصاب بالإحباط. لذا، إدارة تلك المشاعر لأنني أعتقد عندما تطرحها فعليًا مع الناس، تحتاج إلى أن تكون هادئًا عاطفيًا إلى حد ما لطرحها، لتكون منفتحًا.

ثم الآخر يدور حول امتلاك حل، والذي سيخبرك به الجميع، 'يجب أن يكون لديك حل.' وقد أظهرت الأبحاث، نعم، نحن نحب الأشخاص الذين لديهم حل، ولكن الحلول يمكن أن تكون أيضًا ضيقة جدًا، وقد يكون هناك حل أفضل بكثير إذا كان قابلاً للنقاش ويمكننا تبادل الأفكار حوله والتوصل إلى حل أفضل.

الشيء الآخر هو أن الناس، يتمسكون بالمنظمة مثل الرجل الأعمى والفيل، يتمسكون بجزء واحد—الذيل، أو الساق، أو الأذن—وهم شغوفون بقضيتهم، لكنهم لا يرون الفيل. وغالبًا ما يكون لدى الآخرين، إذا كنت تبيع لأعلى، منظور أوسع، لذا فهم لا يحبون قضيتك. إنها ليست شخصية بالتأكيد، ولكن أيضًا، لديهم معلومات لا تملكها، وتحتاج إلى فهم أفضل لكيفية تناسب القضية.

آمي بيرنشتاين: هذه نصيحة مهمة جدًا لأنه إذا كنت يومًا على الطرف المتلقي لعرض تقديمي وأنت تتصارع معه، فأنت تشتري الفكرة وتعيد صياغتها نوعًا ما، وربما تغير كلمة هنا أو هناك، تضيف تفصيلًا بارزًا، ومؤلف هذا العرض لا يتقبل ذلك—إنها 100% طريقتي، بالطريقة التي صغتها بها، أو لا تستحق العناء—يجب أن أقول، هذا نوع من التنفير.

لذا، أريد من كليكما أن تجلسا على الجانب الآخر من السياج، ويتم تقديم الأفكار لكما. أي تأطير، أي تكتيكات تعمل حقًا معكما؟ سأبدأ معك، إلين.

إلين بيلي: مم-هم. أسأل نفس الأسئلة للأشخاص الذين يقدمون لي الأفكار التي أسألها لنفسي في تحضيري، وهي البدء بالفائدة. لذا، ما هي الفائدة للمنظمة وللناس؟ هل نعتقد حقًا أن هذا قابل للتنفيذ، وكيف يؤثر أو يدفع الاستراتيجية، وما هي الاحتمالات؟ لذا، عادةً ما أبدأ بهذه الأسئلة الثلاثة المحددة جدًا، والآن عندما يأتي إلي الناس، إذا أتوا أكثر من مرة، يأتون مستعدين بهذه الأشياء الثلاثة.

آمي بيرنشتاين: حسنًا، سو، التي كنتِ عميدة مساعدة أولى، كنتِ على الجانب الآخر من السياج كثيرًا.

سو أشفورد: بالتأكيد.

آمي بيرنشتاين: إذًا، ما الذي يناسبك؟

سو آشفورد: أن يكون الناس منفتحين لفهم الصورة الأكبر. يأتون إليّ بمشكلتهم، وإذا استطعت أن أشاركهم قائلة: "هذا صعب بالنسبة لي بسبب X وY وZ"، فإنهم سيتعاونون معي في ذلك بدلاً من أن يكونوا مستائين أو ما شابه، لذا هذا مهم.

المرونة فيما يتعلق بالتوقيت. كنت غالبًا ما أشعر بالإرهاق من كثرة الأمور التي تتدفق عليّ، وإذا استطعت أن أقول لشخص ما: "انظر، يسعدني التحدث عن هذه المسألة. هل يمكننا فعل ذلك الأسبوع القادم، أو خلال شهر؟"، هذا النوع من الأمور. وجود انفتاح ومرونة في ذلك ساعدني كثيرًا حقًا.

آمي بيرنشتاين: نعم. وعندما يُعرض عليّ أفكار، أجد أنه عندما يوسع شخص ما الأفق ويأخذ في الاعتبار الأهداف الاستراتيجية، ويحل مشكلة، ويصوغ الحجة بوضوح، فإن ذلك يناسبني. عندما أضطر للقيام بالكثير من العمل لمحاولة فهم ما هذا وهل هو مهم، لا أعرف، هذا كثير. يجب أن أكون في اجتماع بعد دقيقتين.

سو آشفورد: نعم، أعتقد أن القدرة على فهم كيف يشعر المتلقي تساعدك كثيرًا في كيفية تفكيرك في البيع.

آمي بيرنشتاين: نعم، أراك تومئين برأسك، إيلين.

إيلين بيلي: مم-هم. بالتأكيد. أعني، كيف نتخلص من الجمود، وكيف نساعد الأشخاص الذين يقدمون لنا أفكارًا أو آخرين يفكرون في الأمور بشكل مختلف؟ ولذا فقد أدرجت هذا السؤال في اجتماعات فريقي مؤخرًا، وهو: "ما هي الطرق الثلاث الأخرى التي يمكننا بها التفكير في هذا أو حله؟"

سو آشفورد: جيد جدًا.

إيلين بيلي: هذا الصباح فقط، في الواقع، أجريت محادثة مع زميلين حول برنامج إرشاد عكسي للتضامن. وبينما نعرف جميعًا فوائد هذا البرنامج، وهي رائعة، فإن النسخة الأولى التي تلقيتها كانت عدة أشهر، وساعات سنوية شهريًا مخصصة لهذا. لذا، الواقع، بالعودة إلى إحدى النقاط التي ذكرتها سابقًا، هو: هل هو حقًا قابل للتنفيذ عندما نفكر في موظفينا وما هو على عاتقهم؟ بينما نريد أن ننصفه، فمن المحتمل أن يكون هذا عبئًا ثقيلًا جدًا.

لذا، كانت النسخة الثانية اجتماعًا واحدًا، وقلت: "أوه انتظر، هذا ليس كافيًا." وبالتالي، كان النقاش الذي أجريناه بعد ذلك حول: ما هي طريقتان أو ثلاث طرق أخرى يمكننا بها حل هذا مع الحفاظ على الهدف والفوائد التي حددناها، ولكن ما هي بعض الطرق التي يمكننا بها فعل ذلك؟

وما استقررنا عليه هو ثلاثة اجتماعات يمكن أن تتم على مدى ثلاثة إلى أربعة أشهر لمعالجة هذه المواضيع الثلاثة. وبعد ذلك، كانت هناك خيارات ومرونة مدمجة، لكنني كنت أطرح السؤال على هذين الشخصين الرائعين حول ما هي طريقتان أو ثلاث طرق أخرى. وبعد ذلك، انطلق العصف الذهني، وتجاوزنا وقت اجتماعنا بـ 15 دقيقة بسبب كل الأفكار الرائعة التي توصلوا إليها.

آمي بيرنشتاين: إذًا، تلقينا قدرًا لا بأس به من البريد الإلكتروني من مستمعين يكافحون لإطلاق أفكارهم، وأود أن أطلب من كليكما التعليق على اثنين منها.

لذا، دعوني أبدأ بقراءة رسالة تلقيناها من مستمعة تدعى بام. بام هي مديرة برامج في شركة تصدر اختبارات اعتماد لخبرة صناعية محددة. وتقول إن الشركة لا تستطيع إدارة المشاريع بفعالية. لا يوجد مديرو مشاريع، والإدارة العليا لا تفهم حجم ونوع الموارد اللازمة لتنفيذ مشاريع معينة. تتعطل المشاريع باستمرار وتخرج عن مسارها بسبب تدريبات الطوارئ من الفريق التنفيذي الذي لا يعتقد أن هناك مشكلة في كيفية سير الأمور. ونتيجة لذلك، لا تصدر الشركة عددًا من الاختبارات بقدر ما تستطيع. الفرق تعمل لساعات طويلة، ومعدل دوران الموظفين مرتفع، وهم يعانون دائمًا من نقص الموظفين.

تحدثت بام عن هذا لرئيسها وللإدارة العليا، وقدمت لهم عرضًا تقديميًا يحتوي على بيانات حول مقدار الإيرادات الإضافية التي يمكن تحقيقها إذا كان لديهم فقط التخصيص المناسب للموارد.

ولكن قبل أن تدخل حقًا في المحادثة، تم تحويل الأمر برمته عن مساره بواسطة أسئلة وأجندة أحد أعضاء الإدارة العليا، وذهب في متاهة من كل شيء آخر باستثناء ما خططت للحديث عنه.

تبحث بام عن نصيحتك حول كيف يمكنها توجيه هذه المحادثات إلى مسارها الصحيح وكيف تجعل الفريق التنفيذي يرى كيف أن نقص الموارد وإدارة المشاريع هو مشكلة حقيقية.

إذًا، أحد الأشياء التي يبدو أنها فشلت في فعله هو جعل اللجنة التنفيذية تفهم حقًا مدى إلحاح هذه المشكلة. ما النصيحة التي ستقدمها لها لجعلهم يشعرون بهذا الإلحاح؟ إيلين، ما رأيك؟

إيلين بيلي: هذا سؤال جيد وصعب لأنني أيضًا كنت في تلك المواقف، أليس كذلك؟ وأحد الأشياء التي أفعلها هو أنني فقط أتوقف، وأبدأ في توضيح: "حسنًا، كان هدفنا الأصلي هو مناقشة المسألة أ، لكننا الآن نذهب إلى المسألة ب. هل هذا هو الوقت والمكان المناسبان لمناقشة ب؟ أم يجب أن نعود ونرجع إلى أ؟"

آمي بيرنشتاين: حسنًا، هل هذا الجزء الهادئ، أم أنك تقولينه بصوت عالٍ في الاجتماع؟

إيلين بيلي: أنا أقولها بصوت عالٍ في الاجتماع.

آمي برنشتاين: حسناً.

إيلين بيلي: لذا، أحد الأشياء التي سأقولها هو أنني صادقة، وأعتقد أنه يمكنك أن تكوني ذات حضور تنفيذي وصادقة في نفس الوقت. ولذا، عادةً، آمل ألا يكون ذلك على حسابي، أناقش ذلك بصوت عالٍ حتى نكون متفقين، أو يمكننا التوصل إلى اتفاق متبادل حول ما هو الأكثر إلحاحًا لإنهائه في ذلك الاجتماع.

آمي بيرنشتاين: إذًا، سو، ما رأيك في نهج إيلين في تحديد التوقيت هنا؟

سو آشفورد: حسنًا، التوقيت، أعتقد أنه جيد. لكن قول كل ذلك بصوت عالٍ، سأكون قلقة بعض الشيء حيال ذلك لأن ذلك الشخص الآخر موجود في الغرفة، وهو اتهام طفيف لـ - أعتقد أنها هي - وأعتقد أنه إذا كان هذا الشخص ربما مقاومًا لهذه الفكرة على الأرجح، ولهذا السبب أخذ المحادثة في مسار مختلف. وأتساءل عما إذا كنت سأفعل ذلك عبر الاجتماعات.

إذا حددت شخصًا ما كمقاوم، فإن هذه التسمية خطيرة على انفتاحك، أليس كذلك؟ لأننا لا نحب المقاومة، لا نحب الأشخاص الذين يقاومون أفكارنا. والمقاومة تعطيك الكثير من المعلومات. إذا كان ذلك الشخص يحرف المسار، فلماذا يحرفه؟ ما الفائدة له؟ كيف يمكن أن يؤثر هذا التغيير عليه؟ لذا، قد أحاول استكشاف ذلك من خلال شبكتي، والتحدث مع حلفاء آخرين يمكنهم القول: "ما رأيك في ذلك؟ ولماذا تعتقد أنهم يفعلون ذلك؟"

إيلين بيلي: وأنا لم أكن أفكر حقًا أن الشخص كان مقاومًا. نعم. إذا كان مقاومًا، بالتأكيد لن أفضحه أمام الجميع.

آمي بيرنشتاين: أعني، لقد رأيت ذلك يحدث، وقد حدث لي حيث لم أعتقد أنها مقاومة. اعتقدت أن شخصًا ما كان يتأمل بصوت عالٍ ويأخذ الغرفة بأكملها معه.

إيلين بيلي: بالتأكيد.

سو آشفورد: وقد يكون بائع قضية منافس، أليس كذلك؟ وإذا كان هذا كل ما في الأمر، فأنا أحب نهج إيلين: "دعنا فقط نعبر عما يحدث هنا."

آمي برنشتاين: نعم.

إيلين بيلي: نعم.

آمي بيرنشتاين: إذًا، دعنا نسمع سؤالًا آخر. هذا من امرأة سنسميها أليسون. هي مديرة خدمات بيانات في شركة مياه، عرضت استراتيجية على قيادة قسمها، الذين أخبروها أنهم أحبوها، ومع ذلك لم يرفعوا أفكارها إلى كبار القادة.

المشكلة التنظيمية التي تحاول حلها هي أن مهندسي البيانات والمحللين بطيئون في اتخاذ القرارات وسيئون في التعاون. إنها تدعو إلى دمج الفريقين. كما أنها تدعو إلى تعيين شخص لقيادة هذا الفريق المدمج حديثًا لأنه حاليًا لا أحد يشرف على هذا العمل، على الرغم من أن الشركة تقول إنه مهم جدًا. إليك ما فعلته حتى الآن. شرحت لفريق القيادة كيف أن فريق البيانات الجديد والهيكل الذي اقترحته سيسمحان للشركة بالنمو. أنشأت توقعات الميزانية لاقتراحها، وخاضت عقبة تلو الأخرى لتبرير سبب الحاجة إلى استراتيجيتها.

تعتقد أليسون أن عدم قدرة فريق القيادة على اتخاذ القرارات، وافتقارهم إلى استراتيجية شاملة للشركة، وحقيقة أنهم جميعًا مشغولون جدًا بأعمالهم الخاصة، يعيق التقدم. لذا، تتساءل إذا كان فريق القيادة يحب الخطة والأعمال تريد منهم معالجة هذه القضايا، فلماذا لم يتحرك شيء؟ كيف يمكنها التعامل مع الشعور بأنها مزعجة؟ ما رأيك يا سو؟

سو أشفورد: أتساءل عما إذا كانت قد حصلت حقًا على الموافقة، لقد حصلت على تصريحات لفظية حول الموافقة، لكنني لا أعرف أنها موجودة بعد. يقاوم الناس الأفكار الجديدة، بنشاط، ينتقدون، يتحدون، لا يعطونك الموارد، أو يمكنهم أيضًا فعل ذلك بشكل سلبي. يتركون الوقت يمر. هم غير مستجيبين إلى حد ما. هناك تأخير.

آمي بيرنشتاين: صحيح. وأحيانًا يومئ الناس برؤوسهم ليجعلوك تمضي قدمًا.

إلين بيلي: نعم، هذا مختلف جدًا عن الموافقة، أليس كذلك؟

آمي برنشتاين: نعم.

سو أشفورد: نعم.

إلين بيلي: ربما، سو، كما قلت سابقًا، إذا حصلت على الموافقة، فما هو العائق، وهل هناك شيء آخر يحدث خلف الكواليس أو شيء أكبر قد لا تكون على علم به؟ لكن نعم، السعي لفهم، سأبدأ بمتابعة الأفراد بشكل فردي والتأكد مما إذا كانت لديها الموافقة أولاً، ثم ثانيًا، السعي حقًا لفهم ما هو العائق بعد ذلك.

سو أشفورد: نعم.

آمي بيرنشتاين: إذن، ذكرت فكرة واحدة، إلين، حول ما قد يكون العائق، ما الذي يحدث خلف الكواليس. ما هي بعض الأشياء الأخرى التي يجب على أليسون التفكير فيها؟

سو أشفورد: أعتقد أنها يجب أن تفكر في من سيخسر. تغيير الهياكل في المؤسسة أمر كبير، أليس كذلك؟ إذن، من سيخسر... كيف يفكر رئيس التحليلات في هذه الخطة للاندماج فجأة مع البيانات ووجود شخص بيانات في المجموعة التنفيذية؟ جميع الهياكل تأتي مع مشاكل. إذا قسمت الأمور بهذه الطريقة، فهناك مجموعة من المشاكل. إذا قسمتها بطريقة أخرى، فهناك مجموعة مختلفة، لكن جميعها بها مشاكل تحتاج إلى التغلب عليها. لذا، هذا الهيكل أيضًا لديه مشاكل، على الرغم من أن له مزايا كبيرة. لذا، التفكير في من سيخسر قد يكون مهمًا.

آمي بيرنشتاين: أعتقد أيضًا أن الفكرة أحيانًا تكون جيدة، ويوافق الناس على الفكرة كفكرة، لكن هناك الكثير من الأمور الأكثر إلحاحًا على جدول الأعمال. هناك الكثير من المشاكل الأكبر لحلها، وقد يكون من الجيد أن تحاول أليسون، وفقًا لنقطة إلين، معرفة ما الذي يفكر فيه اللجنة التنفيذية أيضًا، أليس كذلك؟

سو أشفورد: نعم. قد يكون مثالًا على ما كنا نتحدث عنه حيث لديها شريحة ضيقة من المؤسسة تفهمها-

إيمي بيرنستين: بالضبط.

سو أشفورد: ... وقد لا تفهم الكل.

آمي بيرنشتاين: نعم. لذا، دعنا نذهب إلى الجزء الأكثر شخصية من سؤال أليسون. كيف نتعامل مع ذلك؟ أوه، ذلك الصوت في رؤوسنا الذي يخبرنا أنك مجرد مزعج، اخفض صوتك. هل سمعت يومًا ذلك الصوت الصغير في رأسك؟

إلين بيلي: طوال الوقت.

آمي بيرنشتاين: وكيف تطلبين منه أن يصمت؟

إلين بيلي: أنا حقًا أوازن بين الإيجابيات والسلبيات، وهل هذه هي المعركة التي تستحق الخوض؟ وأقرر ذلك حرفيًا من خلال، هل يساعد الناس، وهل يساعد العمل بشكل كبير؟ ثم، أستمر فقط.

سو أشفورد: في مرحلة ما، إذا كانت القضية مهمة بما فيه الكفاية، عليك أن تكون مستعدًا لخطر أن تكون مزعجًا. وأنا أغضب من بعض الزميلات الكبيرات اللواتي لديهن أقدمية، ولديهن كراسي، ويقلن، "أوه، أنا خائفة من إثارة قضايا حول معاملة النساء." أقول، "إذا لم تفعليها أنت، فمن سيفعل؟" لذا نعم، قد تعاني قليلاً، لكن إذا كنت تفعل ذلك لسبب صحيح كما تحدثنا سابقًا من أجل المهمة، بوضوح ليس من أجلي، بل من أجل الجماعة، فقد تضطر إلى المخاطرة بأن تكون مزعجًا.

إلين بيلي: نعم، أوافق مئة بالمئة، سو. أعتقد، ما مدى أهمية معالجة هذا؟ وهناك أشياء أنا شغوفة بها فقط، أحبها، وأريد حقًا معالجتها وهي ثمار منخفضة وفرص جيدة، لكنها ليست أولوية. وهنا يأتي دور التوقيت أيضًا. لكن إذا كانت حرجة بما فيه الكفاية، فنعم، عليك الاستمرار في أن تكون مزعجًا، إذا جاز التعبير، ودفعها للأمام. لكن هناك توازن لأنك لا تريد أن تكون الشخص الذي يبدو دائمًا أنه يثير القضايا أيضًا.

سو أشفورد: نعم، هذا نوع من اختيار معاركك.

إلين بيلي: هذا بالضبط.

سو أشفورد: أوه، نعم.

أليسون بيرد: HBR عن القيادة سنعود يوم الأربعاء المقبل بمحادثة أخرى منتقاة بعناية من مجلة هارفارد بزنس ريفيو.

هذه الحلقة من إنتاج ماري دو. في القيادةفريق العمل يشمل مورين هوخ، روب إيكهارت، إيريكا تراكسلر، وإيان فوكس.

إذا ساعدتك هذه الحلقة، فيرجى مشاركتها مع أصدقائك وزملائك، ومتابعة العرض على Apple Podcasts أو Spotify أو أي مكان تستمع فيه إلى البودكاست. وأثناء وجودك هناك، فكر في ترك مراجعة لنا.

عندما تكون مستعدًا لمزيد من البودكاست والمقالات ودراسات الحالة والكتب ومقاطع الفيديو مع أفضل خبراء الأعمال والإدارة في العالم، ستجدها جميعًا على هارفارد بزنس ريفيو.