次の大きなアイデアへの賛同を得る

アリソン・ビアード: ようこそ HBR リーダーシップについて。

エピソードをお楽しみいただければ幸いです。

エイミー・バーンスタイン: ハーバード・ビジネス・レビュー誌の「Women at Work」を聞いていますね。

"中間管理者はビジネス変革を推進する必要があります」

取締役や部門長は独自の貴重な視点を持っています。

つまり、会社のビジネスのやり方を変えたり、異なるテクノロジー、新しい市場、プロセスの改善などの新しいビジネスを導入するアイデアを最後に思いついたときのことを思い出してください。

ミシガン州ロス大学のスー・アシュフォード教授は、経営幹部が中間管理職からのアイデアを引き継ぐ主な理由は、それが組織のパフォーマンスとの関連性をすぐに認識できないことであると述べています。

エレン・ベイリーもここに来ています。なぜなら、彼女はハーバード・ビジネス・パブリッシングのビジネスおよび文化変革担当副社長だからです。そして、彼女はその肩書きに恥じないでしょう。

スー、エレン、今日はご参加いただき、誠にありがとうございます。

スー・アシュフォード: ありがとう。

エレン・ベイリー：その通りです。

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エイミー・バーンスタイン: それで、エレン、あなたは本当に大きなアイデアをこの組織のリーダーに売り込まなければなりませんでした。

エレン・ベイリー：その通りです。

エイミー・バーンスタイン: そうですね。

エレン・ベイリー: そうですね。

スー・アシュフォード: うーん、うーん。

エイミー・バーンスタイン: そうですね、それは賛同を得るための適切な方法ではありませんよね?

スー・アシュフォード: そうですね。 このように再編成する必要がある。 彼らは何を言うつもりですか？ それはあなたに考えさせます、 いや、それをどのように組み立てるか、どのように表現するか、どのように話すかを考える必要があります。。

エレン・ベイリー: それを踏まえて、非常に具体的な例を挙げます。

エイミー・バーンスタイン: それで、私はそれを実際に覚えていると思います、そしてそれはあなたが行った非常に説得力のある議論として覚えています。

スー・アシュフォード: それは本当です。

エイミー・バーンスタイン: そうです、私たちは変化を嫌います。

スー・アシュフォード: そうですよ。

エイミー・バーンスタイン: それでは、アイデアを生み出すこの瞬間に行きましょう。

エレン・ベイリー: そうですね。 私はこれについて正しい方法で考えていますか？ そして、私が最初に始めるのは、そのように評価することです。

スー・アシュフォード: その通りです。

エレン・ベイリー: 以上です、スー。

スー・アシュフォード: 上記のすべてです。

エイミー・バーンスタイン: わかりました。

スー・アシュフォード: そうですね、私が幹部に教えるとき、私が提案するのは、誰がそこにいるのか地図を作ることです。

したがって、準備の一部は、誰がそこにいるのかをマッピングすることだけです。

エイミー・バーンスタイン: それで、エレン、実際の状況を説明してもらえますか?

エレン・ベイリー: 次の行動は、メリットとデメリットを比較検討することですよね?

エイミー・バーンスタイン: それで、ピッチに向けてどのように準備しますか?

エレン・ベイリー: そうですね、とても良い質問ですね。

そして、文字通り、そうだと思います、わかりません。 これが私たちが解決しようとしている問題です そしてそれに関して合意を得ることを確実にします。 ああ、待って、いいえ、そこには複数の視点があります。

そしてそこから、実際にそこに到達する方法を文字通り段階的に進めていきます。

そして、最後の部分は、アイデアを売り込むときは最初のミーティングです。私の目標は、単にそのアイデアを検討する価値があることへの同意を得ることであり、「イエス」ではなく、人々がそれを処理し、考え、探求する意欲があるかどうかです。 ああ、いえ、そういうわけではありません.

スー・アシュフォード: あなたが提起した 2 つの点は、学術界におけるこれについての私たちの考え方と非常に一致しています。それは、私たちは組織にはアジェンダがあると考えており、それは限られたものであるということです。 わかりました、それはできます。 ああ、あそこで彼らが何をしているのか見てください。.

エイミー・バーンスタイン: 私もそれがまず気になります…あなたはそのアイデアを受け入れる準備ができており、それを外で購入し、信頼の輪から外す準備ができています。

エレン・ベイリー: そうですね、一つは、率直に言って、彼らは私を緊張させるので、緊張していないふりさえしません。

エイミー・バーンスタイン: そうですね。

スー・アシュフォード: ええ、その通りです。

エイミー・バーンスタイン: もちろんです。

スー・アシュフォード: そして、信頼の輪から抜け出すとき、あなたは問題を売っていることになると思います。エレベーターの中で問題を売っているのですから、20 秒の描写があったほうがいいでしょう。

エイミー・バーンスタイン: そうですね、もう一つ私がいつも心に留めているのは、これは私に関することではないということです。

スー・アシュフォード: そうですね。

エイミー・バーンスタイン: そうですね。

スー・アシュフォード: そうですね。

2つ目は、自分の感情をコントロールしないことです。

もう 1 つは、これに関する解決策を持っていることです。これについては、誰もが「解決策を講じなければなりません」と言うでしょう。

もう一つは人間です。彼らは盲人と象のように組織をつかみ、尻尾、脚、耳などの一部をつかみ、自分たちの問題に熱心に取り組んでいますが、彼らは象を見ていません。

エイミー・バーンスタイン: それは非常に重要なアドバイスです。なぜなら、もしあなたがピッチの受け側になってそれに取り組んでいるなら、あなたは同意し、ある意味それをやり返しているようなもので、おそらくあちこちで言葉を変えたり、顕著な詳細を追加したりするでしょう、そしてこのピッチの著者はそれを持っていないだけです-それは100％私のやり方、私が表現した方法、そうでなければやる価値がない――それはある種の挫折だと言わざるを得ません。

ですから、あなたたち二人にはフェンスの向こう側に座って、アイデアを出し合ってもらいたいのです。

エレン・ベイリー: うーん、うーん。

エイミー・バーンスタイン: わかりました、上級副学部長を務めてきたスー、あなたはフェンスの向こう側にいることが多かったですね。

スー・アシュフォード: 確かに。

エイミー・バーンスタイン: それで、あなたにとって何が効果的ですか?

スー・アシュフォード: 人々は全体像を理解することにオープンです。

タイミングに関する柔軟性。

エイミー・バーンスタイン: そうですね。

スー・アシュフォード: そうですね、商品を受け取るときの気持ちを理解できると、販売についての考え方が大きく変わると思います。

エイミー・バーンスタイン: ええ、うなずいているようですね、エレン。

エレン・ベイリー: うーん、うーん。

スー・アシュフォード: とてもいいですね。

エレン・ベイリー: ちょうど今朝、実は私は何人かの同僚とアライシップ・リバース・メンタリング・プログラムについて話し合いました。

それで、2 番目のバージョンは 1 回の会議でしたが、私は「ああ、待って、それだけでは十分ではない」と思いました。

そして私たちがたどり着いたのは、これら 3 つのトピックに取り組むために 3 ～ 4 か月にわたって開催される 3 つの会議でした。

エイミー・バーンスタイン: それで、アイデアを軌道に乗せるのに苦労しているリスナーからかなりの量のメールを受け取りました。そのいくつかについてお二人に意見を聞いてみたいと思います。

それでは、まず、Pam という名前のリスナーから受け取ったメッセージを読んでみましょう。

パムはこのことについて上司や経営幹部に話し、リソースを適切に割り当てればどれだけ多くの収益が得られるかについてのデータをまとめた資料を彼らに提示しました。

しかし、彼女が実際に会話に入る前に、経営幹部メンバー自身の質問や議題によってすべてが脱線し、彼女が話す予定だった内容以外のすべてがウサギの穴に落ちてしまいました。

パムは、これらの会話を軌道に戻す方法と、リソースとプロジェクト管理の不足が実際にどのように問題であるかを経営陣に認識させる方法について、あなたのアドバイスを求めています。

したがって、彼女ができていないように見えることの 1 つは、実行委員会にこの問題の緊急性を本当に理解してもらうことです。

エレン・ベイリー: それは良い質問ですが、私もそのような状況に陥ったことがあるので、難しい質問ですよね?

エイミー・バーンスタイン: わかりました、これは静かな部分ですか、それとも会議中に大声で言っているのですか?

エレン・ベイリー: 会議で大声で言ってます。

エイミー・バーンスタイン: わかりました。

エレン・ベイリー: それで、私が言えることの 1 つは、私は本物であるということです。そして、あなたはエグゼクティブな存在感を持ち、本物であることができると思います。

エイミー・バーンスタイン: それで、スー、ここでのタイミングを見極めるエレンのアプローチについてどう思いますか?

スー・アシュフォード: そうですね、タイミングは良かったと思います。

もしあなたが誰かを抵抗者だと認識したら、そのレッテルはあなたのオープンさにとって危険ですよね？

エレン・ベイリー: それに、私は実際にはその人が抵抗者だとは思っていませんでした。

エイミー・バーンスタイン: つまり、私はそれが起こるのを見てきました、そしてそれが抵抗だとは思わなかったところでそれが私の身に起こりました。

エレン・ベイリー: 確かに。

スー・アシュフォード: それは競合する銘柄の販売者かもしれませんね。

エイミー・バーンスタイン: そうですね。

エレン・ベイリー: そうですね。

エイミー・バーンスタイン: それでは、別の質問を聞きましょう。

彼女が解決しようとしている組織の問題は、データ エンジニアと分析担当者が意思決定を下すのが遅く、コラボレーションが苦手であるということです。

アリソンは、経営陣の意思決定能力の欠如、会社全体の戦略の欠如、そして全員が自分のことをするのに本当に忙しいという事実が邪魔になっていると考えています。

スー・アシュフォード: 私は、彼女が本当に賛同を得ているのかどうか疑問に思います。彼女は賛同について口頭で表明を受けていますが、まだ賛同があるかどうかは知りません。

エイミー・バーンスタイン: そうですね。

エレン・ベイリー: ええ、それは賛同とは全く違いますよね?

エイミー・バーンスタイン: そうですね。

スー・アシュフォード: そうですね。

エレン・ベイリー: おそらく、スー、あなたが先ほど言ったように、もし彼女が賛同を得たとしたら、そのホールドアップは何でしょうか、そして舞台裏で何か他のことが起こっているのか、それとも彼女が気づいていない可能性のあるもっと大きな何かがあるのでしょうか?

スー・アシュフォード: そうですね。

エイミー・バーンスタイン: それで、エレン、あなたは、何がホールドアップなのか、舞台裏で何が起こっているのかについて、1つのアイデアについて言及しました。

スー・アシュフォード: 彼女は誰が負けるのかを考えるべきだと思います。

エイミー・バーンスタイン: 私も、アイデアが良い場合もあると思いますし、人々はそのアイデアをアイデアとして受け入れますが、議題にはもっと緊急のことがたくさんあります。

スー・アシュフォード: そうですね。

エイミー・バーンスタイン：その通りです。

スー・アシュフォード: …全体を理解できないかもしれません。

エイミー・バーンスタイン: そうですね。

エレン・ベイリー：いつもだよ。

エイミー・バーンスタイン: それで、どうやって彼女に黙るように言うのですか?

エレン・ベイリー: メリットとデメリットをよく比較検討しますが、これは戦う価値のある戦いでしょうか?

スー・アシュフォード: ある時点で、その問題が十分に重要であれば、迷惑になる危険を冒す覚悟が必要です。

エレン・ベイリー: そうですね、100パーセント同意します、スー。 これに対処することがどれほど重要ですか? そして、私が情熱を注いでいること、大好きなこと、本当に取り組みたいこと、それは簡単に実現できる成果や良い機会ですが、それは優先事項ではありません。

スー・アシュフォード: ええ、それは自分で決めるようなものです。

エレン・ベイリー: まさにその通りです。

スー・アシュフォード: ああ、そうだね。

アリソン・ビアード： HBR リーダーシップについて 来週の水曜日に、ハーバード ビジネス レビューから厳選した会​​話をお届けします。

このエピソードはメアリー・ドゥーによってプロデュースされました。 リーダーシップについてのチームには、Maureen Hoch、Rob Eckhardt、Erica Truxler、Ian Fox が含まれています。

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