為您的下一個重大想法爭取支持

艾莉森‧比爾德：歡迎來到 HBR 關於領導力。我是《哈佛商業評論》執行主編艾莉森‧比爾德。在本節目中，我們將分享案例研究以及與世界頂級商業和管理專家的對話，這些專家都是經過精心挑選的，以幫助您釋放周圍人的最佳潛力。我們精心策劃了來自《哈佛商業評論》投資組合的此資訊來源，旨在幫助您提升領導力的新水平。

我希望你喜歡這一集。

艾美·伯恩斯坦：您正在收聽《哈佛商業評論》的《女性在工作》。我是艾美·伯恩斯坦。

"中階主管應推動你的企業轉型。」這是《哈佛商業評論》四月發表的一篇文章的標題。作者麥可·曼金斯和派翠克·利特爾，均為貝恩公司的合夥人，懇請高階主管善用下屬領導者的才智與創造力，因為突破往往來自於此。

總監與部門主管擁有獨特且有價值的視角。他們深入日常營運，足以理解促成任何問題的因素與假設。他們也貼近工作現場，能夠察覺某些新興機會。這一切意味著他們傾向提出周全且可行的解決方案與構想。這是常識，對吧？但曼金斯和利特爾懇請高階主管歡迎由下而上的變革，原因在於高階領導者通常不這麼做。

我的意思是，回想一下你上次有改變公司營運方式或引進新業務的構想時：不同的科技、新的市場、流程的改進。結果如何？你覺得他們有完全專注聽你說話嗎？

密西根大學羅斯商學院教授蘇·阿什福德表示，高階主管放棄中階主管構想的主要原因，是他們無法立即察覺該構想與組織績效的關聯性。她教導MBA和高階主管教育學員如何將構想向上推銷，並在此分享她數十年來研究這項技能的智慧。

艾倫·貝利也與我們同在，因為她在哈佛商業出版擔任業務與文化轉型副總裁——而且她確實不負這個頭銜。她將舉例說明如何在工作中應用蘇的思維：調整提案方式、設定議題框架、讓他人參與等等。艾倫發展出自己經過實戰考驗的說服策略，她將一一告訴我們。我希望聽到這些對艾倫、蘇和我都行之有效的策略，能幫助你選擇下一場戰役並贏得勝利。

蘇、艾倫，非常感謝你們今天加入我的節目。

蘇·阿什福德：謝謝。很開心能在這裡進行這場對話。

艾倫·貝利：當然。我很期待。

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艾美·伯恩斯坦：那麼，艾倫，你曾在這個組織中向領導層推銷過非常重大的構想。有些關乎成長，有些關乎文化。請跟我們談談這些經歷，以及你認為的關鍵時刻，或許還有你一路學到的東西。

艾倫·貝利：當然。艾美，多年前當我提出問題或構想時，我從你身上學到的一件事是，你總是說：「你想解決的問題是什麼？」所以這總是我的起點。因此，我使用的公式是：第一，我想解決的問題是什麼？第二，對組織和人員而言，有哪些互利的好處？因為這從來不只是關乎業務，也從來不只是關乎人員。它們是完全交織在一起的，對吧？然後，我會說，第三，這是否與我們的策略或目標相關聯，或能推動它們？所以，當我們思考好處時，它是否也與我們核心想做的事一致？這些就是我在試圖組織故事或敘述之前，會問的三個問題。

艾美·伯恩斯坦：是的。我很喜歡聽你這麼說，艾倫，因為我記得那些對話，而我花了很長時間才學到這些教訓。過去對我來說，我有個構想，就會覺得它顯然是個好主意，對吧？

艾倫·貝利：對。

蘇·阿什福德：嗯哼。

艾美·伯恩斯坦：嗯，這不是獲得支持的正確方式，對吧？你真的必須解釋為什麼這是個好主意，而且為自己仔細思考這個問題非常有幫助。

蘇·阿什福德：是的。我想補充的一點是，思考一下對誰來說這可能不是個好主意，以及原因是什麼。我知道我們對自己的構想投入很深，知道它為什麼好，但我們忘了從另一個觀點來看的人會以不同的方式看待它。例如，一個關於「我們需要這樣重組」的構想。一個個案研究是，一位女性提出一個關於為所有人提供更多休假和更多彈性的構想。因為在這個組織裡，人們工作到筋疲力盡，而那位與客戶有聯繫的人說：「哦，所以我們要告訴他們，我們為你工作得更少。」所以，如果你思考「他們會說什麼？」，這會讓你想到「哦不，我們需要思考如何設定框架、如何措辭、如何談論它」。所以，這更像是……一旦你考慮到他們的觀點，你就會有新的想法來推銷你的議題。 我們需要這樣重組。一個個案研究是，一位女性提出一個關於為所有人提供更多休假和更多彈性的構想。因為在這個組織裡，人們工作到筋疲力盡，而那位與客戶有聯繫的人說：「哦，所以我們要告訴他們，我們為你工作得更少。」所以，如果你思考 他們會說什麼？ 這會讓你想到 哦不，我們需要思考如何設定框架、如何措辭、如何談論它。所以，這更像是……一旦你考慮到他們的觀點，你就會有新的想法來推銷你的議題。

艾倫·貝利：我可以在此基礎上舉一個非常具體的例子。幾年前，我們想做的一件事是確保我們組織內人人平等，對吧？我們需要建立一些制衡機制、一些評估，以確保我們做對的事。而我找到的最佳認證——我至今仍認為很棒——是「職場黑人平等認證」。當時的情況是，好吧，我們的種族和族裔多元性不如我們所願；我們主要是白人組織。那麼，我們如何推銷這個構想，並從他人的角度思考，以及是否存在負面影響？但透過進一步研究——擁有你的數據點非常重要，因為有研究證明，如果一個組織對黑人女性是公平的，那麼它對所有人都是公平的。所以，每個人都贏了。於是，我就能用那個數據點來試圖應對那些可能認為某些東西會消失或對他們不利的人的看法。這再次印證了蘇的觀點。

艾美·伯恩斯坦：所以，我想我其實記得那件事，而且我記得那是你提出的一個非常有說服力的論點。我的版本是，我想改變一個流程，這會影響到一群特定的人，他們可能會理解為這會讓工作更困難。而由於我自己過去做過那份工作，我內心深處真的相信這只是讓工作變得不同。因此，為了推銷這個構想，我必須直接面對受影響的人，聽聽他們怎麼說，看看我的看法是對是錯，然後我必須調整。並且要處理它，不是壓制他們，同時也要反饋為了更大利益的論點。我的意思是，這很困難，有時會令人沮喪，而且花費的時間可能遠超過你原本預算的。

蘇·阿什福德：這太真實了。是的。我們最古老的變革模型是庫爾特·勒溫提出的一個非常簡單的模型：解凍組織、改變、再凍結。他談到一個力場模型，在任何時候都存在推動變革和抵制變革的力量。而此刻，它們的壓力是相等的。因此，這使組織處於停滯狀態，你可以增加推動力或減少阻力。基本上，嘗試減少阻力是更好的策略，因為當你增加推動力時，人們會反彈，他們不喜歡。但如果你試圖理解他們的觀點，讓它對他們有利，減少他們的阻擋意願，你就能獲得進展。

AMY BERNSTEIN：沒錯，我們討厭改變。

蘇·阿什福德：我們確實如此。

AMY BERNSTEIN：那麼，我們就來談談你正在孕育一個想法的這個時刻。你怎麼知道它是不是個好點子？在你開始推銷它之前，你如何審視自己的想法？Ellen，跟我們說說你是怎麼做的。

艾倫·貝利：對。在我考慮賣掉它之前，我其實會先利用我的人脈來處理這件事。因為我覺得， 我這樣想對嗎？這值得提出來嗎？有其他人也這樣想嗎？這到底有多激進？ 所以，我首先就是從這個角度來評估。

蘇·阿什福德：正是。盟友、同事、朋友、丈夫、妻子、伴侶。

艾倫·貝利：以上皆是，蘇。沒錯。

SUE ASHFORD：以上皆是。是的。

AMY BERNSTEIN: 好的。但那麼，你如何從核心信任圈擴展到整個組織呢？蘇，你是怎麼做到的？

蘇·阿什福德：嗯，我建議——而且我在教導高階主管時，會要求他們這麼做——你應該繪製出相關人員的分布圖。也就是說，你要區分出三個不同的群體：誰是這個議題的明顯盟友，誰是明顯的阻礙者，以及誰是觀望者。接著，我最喜歡的一句關於變革的話是：你的任務是動員你的盟友，去影響那些觀望者，進而對阻礙者施加壓力。你不要直接對抗阻礙者；你只需要設法動員圍繞那個派系的人們，讓事情順利推動。

所以，準備工作的一部分就是先弄清楚有哪些人。接著，我還會請他們找出誰是決策者，以及他們聽誰的意見？也就是說，他們信任誰？在他們眼中誰具有專業知識？這些人就是你或許該爭取支持的對象。

AMY BERNSTEIN：那麼，艾倫，你能帶我們走過一個真實的情況嗎？好，你已經和你信任、知道會對你坦誠的人一起審視過了。你對這個想法確實有價值有一定的信心。你的下一步是什麼？

艾倫·貝利：我的下一步是開始權衡利弊，對吧？所以，我會先評估這件事可能對業務產生的影響，以及需要取捨什麼。還有，我們實際上——我知道這聽起來很奇怪，也過於簡化——但我們能做到嗎？這件事可行嗎？我要去溝通的人，他們會覺得這件事可行嗎？因為就算你有全世界最棒的點子，但如果它看起來，或者讓人感覺太困難、太複雜，那它就不可行。不過，我第一步會先看它能帶動什麼業務或潛在收益，同時找出需要取捨的部分，然後用我認為可能可行的方式來定位它，接著再從那裡開始推進。

AMY BERNSTEIN：那麼你如何準備提案？你會獲取哪些資訊？你說，這是否可行？所以，你在尋找什麼樣的資訊？

ELLEN BAILEY：是的，問得好。我從商業角度審視組織現狀，檢視我們至今做了什麼、哪些有效或無效。同時，我也會觀察文化與人員。我們是否有合適的人才？文化是否到位？要達成目標，我們需要做出哪些調整？

然後，我基本上，我想我是，嗯，我也不知道。我很隨意，所以不會刻意把它弄得很花俏。我也不會把它搞得比麵包盒還大，但我真的會一步一步、按部就班地從頭開始說明。 這是我們正在嘗試解決的問題 並確保我們就此達成共識。因為我犯過的最大錯誤，而且時不時仍會犯的，就是假設我們對問題和基準點已有共識。我們都同意這是個問題，而我卻因為自己這麼認為，就假設自己是對的，別人也這麼想。所以，這就像—— 哦，等等，不，其实存在多种观点。因此，以此為基準達成共識，確認這是需要解決的問題，且確實值得解決。

然後，從那裡開始，一步一步地詳細說明我們實際上要如何達成目標。因此，它非常有針對性且簡潔，我挑戰自己，看能將投影片或頁數壓縮到多精簡。

然後，我認為最後一點是，當我在第一次會議中推銷一個想法時，我的目標只是讓大家認同這個想法值得探討，不是要得到一個「好」的答案，而是看大家是否願意去處理、思考並探索它。所以，我覺得不要試圖一次承擔太多，這也是我學到的一課。我以前總想在一次會議中就從零衝到一百，直接得到同意然後開始行動，但現在我明白了—— 哦，不，不是这样的。.

蘇·阿什福德：你提出的兩點與我們學術界對此的看法非常一致：我們認為組織有其議程，而且這個議程是有限的。它們只有有限的時間和注意力。正因為議程有限，這就形成了一個市場：你關注某個議題，但其他人也有他們認為重要的議題；你們並非在競爭，但時間和注意力是稀缺的。只有部分議題能夠獲得關注。另外，你故事中還提到了一個概念——小勝利。如果能讓人們從小事著手，他們更有可能去思考。 好的，我可以那樣做。然後，你開始看到成果，這讓你覺得自己還能做得更多，並創造出一股動力。這也會吸引志同道合的人，像是—— 哦，看看他們在那邊做什麼。我也想加入。.

AMY BERNSTEIN：我也在想那第一步……你準備好把想法帶出去，準備好把它推出信任圈外。你如何看待那些最初的提案會議，如果有的話？Ellen，你又是怎麼想的？

艾倫·貝利：是的，首先，老實說，他們會讓我緊張，所以我甚至不會假裝他們不會。因此，我會在腦中反覆演練並設想各種情境。我還會做的一件事是試著理解——如果是面對一大群人，難度會稍微高一些；如果是和兩、三、四個人交談，則會容易一點——但說真的，我會思考他們的個性是什麼？他們的工作風格是什麼？他們想要敘述性的內容嗎？還是要條列式的重點？他們需要視覺輔助嗎？我是否需要同時準備這三種方式來幫助傳達我的觀點？這是我一定會做的事情之一：試著思考我要面對的人們的工作風格、學習風格，以及老實說，就是他們的個性。

艾米·伯恩斯坦：完全同意。我也會嘗試推廣想法，與利益相關者一對一交談，聽取他們的顧慮，了解他們在廣泛推行前如何理解這個想法。所以，在與執行委員會等重要會議之前，我認為讓在座幾乎所有人都事先聽過這個想法，並能提供一些反饋，讓他們也能感受到某種主導權，這其實很重要。同時，這樣也能完善想法，使其無懈可擊。你覺得呢，蘇？

蘇·阿什福德：對，沒錯。你與決策團隊的會面只是整個過程中最顯眼的一步，並非全部。我常這樣形容：推銷議題就像一場戰役。你需要為你的想法制定一套戰役計劃。

AMY BERNSTEIN：當然。

蘇·阿什福德：我認為當你走出信任圈時，你就是在推銷這個議題：你在電梯裡推銷這個議題，而且你最好準備好一個20秒的陳述；你在進行一對一會議時也在推銷這個議題。為了爭取盟友，你就是在推銷這個議題。你不只是在那一場會議中推銷這個議題，而是從頭到尾都在推銷這個議題，而這會帶來你剛才提到的所有好處，艾美。

AMY BERNSTEIN：嗯，我還常提醒自己，這不是關於我。所以，反饋，尤其是負面反饋，並非針對個人，你應將其視為一份禮物。

蘇·阿什福德：是的。這其實關乎集體。而艾倫，你提到，我總是從策略是什麼開始。這如何契合？因為真正的領導力從來不是關於我個人，而是關於我們想要共同創造的成果。議題推銷正是這方面的一個絕佳例子。

AMY BERNSTEIN：是的。Sue，你對這個問題思考很多。你認為人們在向企業推銷創意時，最常見的錯誤是什麼？

蘇·阿什福德：是的。嗯，其中一個就是單打獨鬥，以為靠自己就能促成這筆大交易。

第二點是未能調節自身情緒。因為仔細想想，要推銷某個議題時，往往需要非常強烈的情緒。那是你投入心力、對你而言重要的事。所以你可能會感到憤怒，而當事情不順利時，又會產生挫折感。因此，管理這些情緒很重要——我認為當你真正向他人提出問題時，需要保持情緒上的冷靜與開放。

另一個觀點則圍繞著「擁有解決方案」這件事，每個人都會告訴你：「你必須提出解決方案。」研究也顯示，我們確實喜歡那些有解決方案的人，但解決方案也可能非常狹隘，而如果這個方案是可以討論的，我們能集思廣益，或許就能找到一個更好的解決方案。

另一點是，人們往往像盲人摸象一樣看待組織——有人抓住尾巴，有人抱住腿，有人摸到耳朵，各自對自己關注的部分充滿熱情，卻看不見整頭大象。而當你向上級提出建議時，他們通常擁有更宏觀的視野，因此未必認同你的觀點。這絕非針對個人，而是因為他們掌握著你所不知道的信息，你需要更深入理解自己的議題在整體中的定位。

AMY BERNSTEIN：這真是一條非常重要的建議，因為如果你曾經是提案的接收方，正在努力理解它，你逐漸接受並在腦中回放，可能還會稍微改動一兩個詞，加入一個關鍵細節，但提案的作者卻完全不接受——百分之百按我的方式，按我闡述的方式來做，否則就不值得做。——我得說，這還真有點讓人倒胃口。

那麼，我希望你們兩位都坐在圍籬的另一邊，聽取提案。什麼樣的框架、什麼樣的策略對你們來說真正有效？我先從妳開始，艾倫。

艾倫·貝利：嗯。我向提案者提出的問題，與我為自己準備時問的問題相同，都是從效益出發。那麼，這對組織和人員有什麼好處？我們真的認為這是可行的嗎？它如何影響或推動策略等等，以及有哪些潛在影響？所以我通常會從這三個具體問題開始。現在，如果有人來找我超過一次，他們就會準備好這三點。

艾米·伯恩斯坦：好的，苏，你作为资深副院长，经常站在另一边。

蘇·阿什福德：當然。

AMY BERNSTEIN：那麼，什麼對你有效？

蘇·阿什福德：人們願意理解更宏觀的全局。他們帶著問題來找我，如果我能分享說：「這件事對我來說很困難，因為X、Y、Z這些原因」，他們就會願意與我合作解決，而不是心懷怨恨或諸如此類，所以這點很重要。

時間安排上的靈活性。我經常被接踵而來的事情壓得喘不過氣，如果能對別人說：「我很樂意討論這個問題，但我們能不能下週或一個月後再談？」之類的話，那種開放和彈性的態度真的幫了我很多。

AMY BERNSTEIN：是的。當有人向我推銷點子時，我發現如果對方能放寬視野、考量策略目標、解決問題、並清晰闡述論點，這對我來說就很有效。但如果我得花很多力氣去搞清楚這是什麼、重不重要，那就太費勁了。我兩分鐘後還有個會議要參加。

蘇·阿什福德：是的，我認為能夠理解接受者的感受，對你如何看待銷售有很大幫助。

AMY BERNSTEIN：是的，我看到你在點頭，艾倫。

艾倫·貝利：嗯，沒錯。我的意思是，我們要如何突破困境，又如何幫助那些向我們提案或嘗試以不同角度思考的人？所以我最近在團隊會議中加入了這個問題：「還有哪三種方式可以思考或解決這個問題？」

蘇·阿什福德：太好了。

艾倫·貝利：事實上就在今天早上，我和幾位同事討論了一個關於盟友關係反向導師計劃。雖然我們都知道這項計劃的好處，而且這些好處都非常棒，但我最初收到的版本是要求投入數個月、長達一年、每月數小時的時間。因此，回到我之前提到的一點，現實問題是：當我們考慮員工的工作負擔時，這真的可行嗎？儘管我們想認真做好這件事，但這可能負擔太重了。

所以，第二個版本只有一次會議，我心想：「等等，這樣不夠。」於是我們當時的討論圍繞著，還有哪兩三種方法可以解決這個問題，既能維持我們所設定的目標和效益，又能找到其他可行的方式？

最終我們決定在三四個月內舉行三次會議，來討論這三個主題。過程中我們保留了選擇空間和靈活性，但我反過來向這兩位傑出人士提問，還有沒有其他兩三種方式。接著腦力激盪便一發不可收拾，因為他們提出的點子實在太棒，會議時間還因此超時了十五分鐘。

AMY BERNSTEIN：我們收到不少聽眾來信，表示他們在將想法付諸實踐時遇到困難，我很想聽聽你們兩位對其中幾封信的看法。

那麼，我先從一位聽眾潘的訊息開始。潘是一家公司專案經理，該公司負責發放特定行業專業知識的認證考試。她說公司似乎無法有效管理專案。公司沒有專案經理，高層也不了解執行某些專案所需的資源類型和數量。專案不斷被高層團隊的緊急任務打斷和拖延，而他們並不認為運作方式有問題。結果，公司無法發放原本可以完成的考試數量。團隊長時間工作，離職率很高，而且人手永遠不足。

Pam已經向她的老闆和高階管理層討論過此事，並向他們展示了一份簡報，內容包含若能進行適當的資源分配，可增加多少收益的數據。

但在她真正投入對話之前，整個討論就被一位高層主管自己的問題和議程帶偏了，最後陷入了一堆與她原本計劃要談的內容完全無關的枝節問題中。

Pam正在尋求你的建議，想知道如何讓這些對話重回正軌，以及如何讓高層團隊真正意識到資源不足和項目管理不善的問題。

那麼，她似乎未能做到的一件事，就是讓執行委員會真正理解這個問題的迫切性。你會給她什麼建議，讓委員會感受到這份急迫感呢？艾倫，你怎麼看？

艾倫·貝利：這是個好問題，也是個棘手的問題，因為我也曾經歷過類似的情況，對吧？我通常會先停頓一下，然後開始梳理：「好，我們原本的目標是討論議題A，但現在卻偏離到議題B了。我們現在是否適合討論B？還是應該先回到A，之後再回頭處理B？」

AMY BERNSTEIN：好吧，這是私下說的部分，還是你打算在會議上公開講出來？

艾倫·貝利：我在會議上大聲說出來。

好的。

艾倫·貝利：所以，我想說的一點是，我保持真誠，我認為你可以同時擁有主管風範與真誠。因此，我通常——希望這不會對我不利——會把想法說出來，這樣我們就能達成共識，或者針對會議中最緊急的事項取得一致意見。

AMY BERNSTEIN：那麼，Sue，你覺得Ellen在計算時間點上的方法如何？

SUE ASHFORD：嗯，我認為時機是對的。但把這些話全說出來，我有點擔心，因為那個人就在房間裡，這有點像是在指責——我認為是她——而且我覺得那個人可能對這個想法有所抗拒，所以才把話題轉到別的方向。我在想，我是否應該在會議之間處理這件事。

如果你將某人標籤為抗拒者，這個標籤對你的開放態度來說是危險的，對吧？因為我們不喜歡抗拒，不喜歡那些抗拒我們想法的人。但抗拒其實能提供很多資訊。如果那個人是在偏離主題，他們為什麼要這樣做？這對他們有什麼好處？這個改變可能對他們造成什麼影響？所以我可能會試著透過自己的人脈網絡去了解，和其他盟友討論：「你覺得那是怎麼回事？你認為他們為什麼要那樣做？」

艾倫·貝利：而且我當時其實並不認為那個人是反抗者。對。如果真是反抗者，我當然不會當著所有人的面揭穿他們。

AMY BERNSTEIN：我的意思是，我見過這種情況，也發生在我身上過——我當時並不覺得那是抗拒，反而以為是某人在自言自語地思考，同時帶著整個房間的人一起陷入沉思。

艾倫·貝利：當然。

蘇·阿什福德：而且這可能是個競爭性的議題推銷者，對吧？如果只是這樣，那我喜歡艾倫說的：「我們就把這裡發生的事說出來吧。」

是的。

艾倫·貝利：是的。

AMY BERNSTEIN：那麼，我們再來聽另一個問題。這個問題來自一位我們稱之為艾莉森的女性。她在一家水務公司擔任數據服務經理，曾向部門領導提出一項策略，對方表示非常喜歡，但卻始終沒有將她的想法呈報給高層主管。

她試圖解決的組織問題是，數據工程師和分析團隊決策緩慢且協作不佳。她主張將兩個團隊合併，並建議由某人領導這個新合併的團隊，因為目前儘管公司聲稱這項工作非常重要，卻無人負責監督。到目前為止，她已向領導團隊說明了她提議的新數據團隊與結構將如何促進公司成長，為她的提案制定了預算預測，並費盡心力證明為何需要她的策略。

艾莉森認為，領導團隊無法做出決策、缺乏整體公司策略，加上他們各自忙於自己的事務，這些都成了阻礙。因此，她想知道，既然領導團隊喜歡這個計畫，公司也希望他們解決這些問題，為什麼卻毫無進展？她該如何處理自己覺得在惹人厭的感受？蘇，你怎麼看？

SUE ASHFORD：我會懷疑她是否真的獲得了支持，她得到了口頭上的支持聲明，但我不確定是否真正落實。人們會積極抗拒新想法，他們批評、挑戰、不提供資源，或者也可能被動地抗拒。他們只是讓時間流逝，有點不回應，造成延遲。

AMY BERNSTEIN：對。有時候人們點頭是為了讓你繼續說下去。

艾倫·貝利：對，這跟「買入」很不一樣，對吧？

是的。

蘇·阿什福德：是的。

艾倫·貝利：也許，蘇，就像你之前說的，如果她真的獲得了支持，那為什麼會拖延？是不是背後還有其他事情在發生，或者有什麼她可能沒察覺到的更大問題？但沒錯，為了搞清楚狀況，我會開始逐一跟進相關人員，首先確認她是否真的獲得了支持，然後第二步，再深入了解拖延的真正原因是什麼。

蘇·阿什福德：是的。

艾米·伯恩斯坦：那麼，艾倫，你提到了一個可能阻礙進展的想法，以及幕後可能發生的事情。還有哪些事情是艾莉森應該考慮的呢？

蘇·阿什福德：我認為她應該思考誰會因此受損。改變組織結構是件大事，對吧？那麼，誰會受影響……分析部門主管如何看待這個突然與數據部門合併、並讓數據人員進入高層的計劃？任何結構都會帶來問題。如果這樣劃分，會有一系列問題；如果換種方式劃分，又會出現另一套問題，但每種結構都需要克服其固有的難題。這個方案也不例外，儘管它有不少顯著優勢。因此，仔細考量誰可能因此受損或許至關重要。

AMY BERNSTEIN：我也認為有時候一個想法本身是好的，大家也認同這個想法，但議程上還有太多更緊急的事項，有太多更大的問題需要解決。所以，或許值得Allison試著去了解，就像Ellen所說的，執行委員會還在考慮哪些其他事情，對吧？

SUE ASHFORD：是的。这可能就是我们之前讨论的一个例子，她只了解组织中的一小部分。

艾米·伯恩斯坦： 沒錯。

蘇·阿什福德：……可能無法理解全貌。

艾米·伯恩斯坦：是的。那麼，我們來談談艾莉森問題中更個人化的部分。我們該如何處理？哦，那個在我們腦中告訴我們「你只是在惹人厭，閉嘴吧」的聲音。你聽過腦中那個小小的聲音嗎？

艾倫·貝利：無時無刻。

艾米·伯恩斯坦：那你怎麼叫它閉嘴？

艾倫·貝利：我真的會權衡利弊，思考這是否值得一戰。我判斷的標準很簡單：這是否能實質幫助到人，以及是否能顯著幫助到業務？然後，我就繼續前進。

蘇·阿什福德：在某個時刻，如果問題夠重要，你必須願意冒著惹人厭的風險。我有時會對一些資深女性同事感到生氣，她們有終身職、有正教授頭銜、是講座教授，卻說：「哦，我不敢提出關於女性待遇的問題。」我就想：「如果妳不做，誰來做？」所以，是的，你可能會受點苦，但如果你是為了正確的理由——就像我們之前談到的使命，顯然不是為了我自己，而是為了集體——那麼你可能就得冒著惹人厭的風險。

艾倫·貝利：對，我百分之百同意，蘇。我認為， 這個問題有多關鍵需要處理？ 有些事情我充滿熱情、很喜歡，而且很想處理，它們是容易達成的目標和好機會，但就是不是優先事項。所以，時機也很重要。但如果它夠關鍵，那麼是的，你必須繼續「惹人厭」，可以這麼說，並推動它前進。但這需要平衡，因為你也不想成為那個總是在提出問題的人。

蘇·阿什福德：對，這就是一種選擇戰場的概念。

艾倫·貝利：正是如此。

蘇·阿什福德：哦，沒錯。

艾莉森·比爾德： HBR 關於領導力 下週三將帶著《哈佛商業評論》精選的另一場對話回來。

本集由瑪麗杜製作。 關於領導力團隊成員包括 Maureen Hoch、Rob Eckhardt、Erica Truxler 和 Ian Fox。

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