الاستراتيجية الابتكارية ومنظمة "غير المُدارة"

آدي إغناتيوس: أنا آدي إغناتيوس، وهذه هي هارفارد بزنس ريفيو ايديا كاست.

استضافت مجلة هارفارد بزنس ريفيو مؤخرًا قمة استراتيجية HBR 2026، وهو يوم مليء بالنصائح الخبيرة والتوجيه من المسؤولين التنفيذيين والأكاديميين على حد سواء، ونحن نشارك أبرز أحداث الحدث في هذه السلسلة الخاصة آيدياكاست سلسلة.

اليوم، فصل دراسي آخر – هذه المرة من ريتا ماكغراث، أستاذة في كلية كولومبيا للأعمال. ترى تحولًا كبيرًا في الاقتصاد الجاري – تحول يؤثر على الاستراتيجية والهيكل التنظيمي. يتحرك اقتصادنا من اقتصاد قائم على الأصول المادية والإنتاج الضخم والتسلسل الهرمي – إلى الأصول غير الملموسة والخدمات والابتكار.

هذا التحول يعني أن الشركات لم يعد بإمكانها الاعتماد على الميزة التنافسية طويلة الأجل. بدلاً من ذلك، ستشرح كيف في عالم الذكاء الاصطناعي، تحتاج الشركات إلى اختيار "مركز" لبناء القدرات وتخصيص الموارد حوله. ستشارك أمثلة من عالم الأعمال، وتتحدث عن معنى وجود "هياكل غير مسؤولة" وتأخذ أسئلة الجمهور – كل ذلك بمساعدة رئيسة تحرير HBR آمي بيرنشتاين.

هذا هو الفصل الدراسي.

ريتا ماكغراث: إذن هذا في الواقع بعض العمل الذي أقوم به لمقال جديد، ونأمل في النهاية كتاب، والذي كان من أصعب الأشياء التي اضطررت لكتابتها على الإطلاق. والسبب هو أننا في هذه النقطة المحورية بين نظام قائم على الطاقة الرخيصة والسلع المادية والإنتاج الضخم وخط التجميع، وهذا له آثار كبيرة على كيفية تفكيرنا في الاستراتيجية، لأن النظام الذي ننتقل إليه يعتمد بشكل متزايد على السلع غير الملموسة والمنتجات الرقمية والخدمات بدلاً من الأشياء. ويتطلب طريقة مختلفة حقًا في التفكير في الاستراتيجية.

لذا إذا عدت إلى نصوص الاستراتيجية 101، كان الأمر كله يتعلق بالأشياء المادية – الحواجز المادية للدخول، الأشياء التي أبقت مزاياك التنافسية مستدامة لفترة طويلة. وهذا العالم يتبخر أمام أعيننا. لكننا لا نعرف بعد ملامح العالم الجديد. لكن ما أعتقد أننا نعرفه هو أن إزالة المادية ستحدث آثارًا كبيرة على ما يجب أن تكون عليه الاستراتيجية.

لذا أعتقد أن هناك مفهومًا جديدًا نحتاجه، وله علاقة بكيفية تركيز الشركة في عالم يزيل المادية من حولك. وفكرت في أخذ مثال. لذا تخيل أنك شركة متنوعة، لديك أعمال رعاية العيون، وأعمال منتجات استهلاكية، وأعمال أدوية منتهية براءة الاختراع، إلى آخره. ولديك أيضًا أعمال أدوية. وأنت في هيئة اتخاذ قرارات لجنة رأس المال وعليك أن تقرر، هناك اقتراحان على الطاولة. أحدهما هو بناء مصنع لصنع شيء مثل إكسيدرين. إنه منتج نعرفه. إنه متوقع للغاية. العوائد شبه مضمونة. أو دعنا نستثمر في هذا المجال العلاجي الجديد المسمى روابط الإشعاع، وهو علاج قائم على الطاقة النووية، يمكنه ربط جسيم نووي بخلية وأخذه مباشرة إلى موقع السرطان. لذا فهو استهداف دقيق جدًا لملف المرض.

أيهما تفعل؟ وفي شركة عادية، متنوعة ولديها الكثير من الأنشطة المختلفة، إنه قرار صعب حقًا. ويأتي الجميع بمنطقهم الخاص وهو سياسي جدًا، وينتهي في النهاية إلى ما هو معيار قرارك. لكن في شركة مركزة، القرار يتخذ نفسه تقريبًا. وبالمركزية، أعني أنك تختار مركز جاذبيتك، كما كان. وفي حالة نوفارتيس، التي تدور حولها هذه القصة حقًا، فاسانت ناراسيمهان، عندما تولى الشركة كرئيس تنفيذي في عام 2018، قال: "لا معنى لي أننا لا نتابع مهمتنا في الأدوية المبتكرة، أدوية جديدة من شأنها علاج مجالات الأمراض حقًا." ولذا تخلص من أعمال رعاية العيون. قام بتصفية أعمال المنتجات الاستهلاكية. قام بتصفية أعمال الأدوية الجنيسة وقلص الشركة حقًا. انتقلوا من حوالي 104000 شخص إلى حوالي 76000 وتم فصل كل ذلك.

الآن، هنا يصبح الأمر مثيرًا للاهتمام حقًا بالنسبة لي كخبير استراتيجي. عندما تولى، كان لديهم الأدوية ورعاية العيون والمنتجات الاستهلاكية والأدوية الجنيسة، كل هذه الأشياء، وكانت القيمة السوقية الإجمالية لتلك الشركة حوالي 120 إلى 130 مليارًا، اعتمادًا على الإطار الزمني الذي تنظر إليه. اليوم، نظرت إلى هذا في اليوم الآخر، كل تلك الشركات، إذا جمعتها كلها، القيمة السوقية المجمعة هي 510 مليار دولار. لذا انظر إلى الفرق في ما فعلوه ببساطة من خلال السماح لكل قطعة من تلك القطع الفردية بالتركيز على ما تفعله بشكل أفضل. والثقافة التي كان لدى ناراسيمهان أيضًا والتي تأتي مع هذا هي ما يسميه ملهمًا، لذا بدافع من مهمتهم، فضولي. لذا يبحثون باستمرار عن أشياء جديدة، وغير مسؤولين. لذا ما يعنيه ذلك ليس أن تفعل ما تريد. ما يعنيه هو أن الأشخاص الأذكياء المتحمسين لمهمتهم يمكنهم أخذ زمام المبادرة.

وأعتقد أن مثالًا جميلًا على ذلك، حدث في مباراة السوبر بول العام الماضي عندما رعوا إعلانًا وكان الإعلان يسمى انتباهك من فضلك. ويظهر الإعلان بشكل أساسي فيديو لثديي النساء يمينًا ويسارًا ووسطًا في كل سياق يمكن تخيله ثم ينطفئ إذا أصبحت الشاشة فارغة والرسالة هي، "الكثير من الاهتمام، لكن ستة ملايين امرأة تشاهد هذا البرنامج،" وهو السوبر بول، "يمكن تشخيص إصابتهن بسرطان الثدي هذا العام." ثم تأتي واندا سايكس وتقدم عرضًا حول كيف ساعدها الكشف المبكر في التعامل مع هذا.

هل يمكنك تخيل شركة أدوية تقليدية تبتكر شيئًا كهذا؟ لقد كان اختراقًا وكنت مذهولًا بمشاهدة هذا، لكن كان لديهم الشجاعة ليقولوا إنه في خدمة مهمتنا لجذب انتباه الناس عندما يكونون منتبهين وبطريقة ليست متكلفة وشبيهة بالأدوية.

وهكذا فإن الدليل على تزايد عدم الملموسية في اقتصادنا عميق جدًا. إذا أخذت شريحة من أفضل الشركات في العالم حوالي عام 1970، فإن الجزء الأكبر مما شكل قيمتها كان سيكون الأشياء النموذجية التي نفكر فيها، المصنع والممتلكات والمعدات والأصول الملموسة. إذا أخذت نفس اللقطة اليوم، فإن الجزء الأكبر مما تقدر به الشركات هو غير ملموس، إنها براءات الاختراع والبرمجيات والتكنولوجيا، لم يعد ملموسًا وهذا يغير بشكل أساسي الظروف الحدودية التي يجب أن تؤدي فيها الاستراتيجية.

أعتقد أن التحدي الحاسم الذي يواجه الاستراتيجي، قبل حتى التفكير في أمور مثل التحركات، والسوق، والاتجاهات، يتمثل في تحديد جوهر شركتك. وفي حالة نوفارتيس، كان هذا الجوهر يتمحور حول مهمتها المتمثلة في تقديم أدوية مبتكرة قادرة على معالجة جذرية لمشاكل في عدة مجالات مرضية محددة بوضوح.

الآن، ماذا يفعل هذا لك؟ إنه يُنشئ مجموعة فرص محددة. لذا يوضح ما نسعى إليه، وما لا نسعى إليه أيضًا، والاستراتيجيات تدور أساسًا حول اتخاذ الخيارات. إنه يحل هذه المعضلات المتعلقة بتخصيص رأس المال. يصبح الأمر واضحًا تمامًا، بالطبع، أنك ستتجه نحو الروابط الإشعاعية إذا كان هذا هو محور شركتك. ويمكّن هذا النهج القائم على الإذن المطلق وغياب التوجيه في إدارة مؤسستك.

إذا فكرت في البيروقراطية التقليدية، البيروقراطية الهرمية النموذجية، فقد صُممت لتحقيق الإنتاج الضخم على نطاق واسع. وقد كانت فعالة جدًا في ذلك، لكننا لم نعد في ذلك العالم بعد الآن. كما قال بيل أندرسون، الرئيس التنفيذي لشركة باير، الذي أمضى عامين في تحول حقيقي في تلك الشركة، كان هناك وقت مناسب للمنظمات الهرمية القائمة على القيادة والسيطرة، تحديدًا في القرن التاسع عشر. لذا نحن الآن أمام شيء مختلف تمامًا. وأعتقد أن ملامح هذا الشيء بدأت تتضح، ونرى بالفعل بعض الأمثلة على شركات تطبق هذا النموذج.

إليك بعض الأسئلة للتأمل. بينما تفكر في كيفية تصميم هيكل تنظيمي غير مرخص، قادر على القيام بالأعمال الابتكارية التي تقوم بها شركة نوفارتيس، وبعض الأسئلة للتأمل.

إذن أول سؤال سأطرحه هو: هل جعلنا الأمور بسيطة قدر الإمكان؟ وهذه صورة لشارون برايس جون، إحدى بطلات الاستراتيجية لدي. إنها الرئيسة التنفيذية لورشة "بيل-آ-بير". إليكم حقيقة طريفة: لو اشتريتم أسهمًا في ورشة "بيل-آ-بير" عام 2020 واحتفظتم بها حتى اليوم، لكان أداؤكم أفضل مما لو اشتريتم نفس الكمية من أسهم "نفيديا" اليوم. لقد نجحت حقًا في تحويل مسار الشركة، لكن لديها شعار تسميه "إس دي إس إس مرتين"، حيث تبدأ بـ"التوقف عن فعل الأشياء الغبية".

انظر حول مؤسستك. ما هي الممارسات التي لم تعد مناسبة للغرض؟ ما هي الإجراءات التي وُضعت لأن شخصًا ما ارتكب خطأً فادحًا قبل 27 عامًا، وما الذي يمكنك التوقف عنه بأمان؟ وبمجرد أن تُفسح مجالًا بالتوقف عن فعل الأمور السخيفة، يمكنك تطبيق الخطوة الثانية، وهي البدء في فعل الأمور الذكية. وأعتقد أن هذه طريقة بسيطة جدًا للتفكير في كيفية التخلص من بعض التعقيد والعبء التنظيمي في ما نقوم به.

السؤال الثاني هو: هل نستفيد حقًا من الفرق الصغيرة ضعيفة الارتباط؟ وهذا بالطبع اشتهر بفضل جيف بيزوس وقاعدة البيتزا الواحدة. لكن إذا فكرت في تكلفة التنسيق عند التنقل في هيكل هرمي، حيث يتعين عليك الذهاب إلى 15 قسمًا مختلفًا للحصول على موافقة على شيء ما، فإن عبء التواصل يصبح هائلًا حقًا.

لكن إذا تمكنت من إبقائها ضمن 3 أشخاص، أو 6 أشخاص، أو 12 شخصًا، فهذا هو النطاق الأمثل. وما نلاحظه هو أن الفرق الصغيرة، المترابطة بشكل فضفاض ولكنها متوافقة مع المهمة، تتفوق حقًا على المؤسسات الكبيرة. بل بدأنا نرى الآن أن وحدة خلق القيمة تقع على مستوى الفرق الصغيرة أو حتى الأفراد. لدينا الآن أول "يونيكورن" مكون من شخص واحد يجب التفكير فيه. لذا فكر في مقدار الأعباء الإضافية التي تضعها على هذه الفرق، وهل هذا منطقي حقًا؟

هل نحن حقًا نتبنى موقف الوكالة؟ وهذه الفكرة تدور حول التركيز على استدامة شركتك على المدى الطويل. وسأضرب مثالًا بشركة فوجي فيلم. فقد واجهوا نفس التحدي الذي واجهته كوداك، وهو أن أعمالهم الرئيسية المربحة كانت تصبح قديمة بفعل التقدم التكنولوجي، وقد رأوا ذلك قادمًا وقالوا: "نحن نركز على تقنيتنا. سنستخدم هذه التقنية في أي سوق يكون ذلك منطقيًا." وهكذا، خصصوا مجموعة من الأشخاص المكرسين لاستكشاف هذا الأمر. وما رأيته هو أنهم انتقلوا من الكاميرات والأفلام إلى التصوير الطبي، ومستحضرات التجميل، وأي مجال تكون فيه التقنية منطقية، لأنهم شركة تركز على التقنية. لذا، لا يهتمون حقًا بالأسواق التي يخدمونها، بل ما يهتمون به هو رفاهية الشركة على المدى الطويل.

ثم أعتقد أن هناك سؤالًا حول تفعيل التنوع. هل لدينا أشخاص لا يفكرون جميعًا بنفس الطريقة؟ وهذا يمثل تحديًا حقيقيًا لأن هناك ميلًا في الشركات لتوظيف نفس النوع من الأشخاص، والبحث عن نفس الخلفيات. لذا فكّر في: هل لدينا خلفيات مختلفة، تجارب مختلفة، مستويات اجتماعية واقتصادية مختلفة تساهم في قراراتنا؟ وهذا ما أسميه التنوع الصحي.

هل قمنا بدمج التعلم بالتجربة والخطأ؟ في حالات عدم اليقين العالية، الشيء الوحيد الذي يمكنك الاعتماد عليه هو أنك لا تعرف ما لا تعرفه. لذا، ما عليك فعله هو التجربة. وأنا أحب هذا المثال، وهو من شركة نتفليكس، حيث لديهم برنامج يُدعى "Chaos Monkey" يتجول في أكوادهم، ويمكنك فقط تخيل حجم التكنولوجيا التي تديرها شركة مثل نتفليكس، ثم يطلقون هذا البرنامج على أكوادهم ليقوم بتعطيل أجزاء منها بشكل منهجي لاختبار مدى متانتها. والنتيجة الجانبية لذلك هي تحقيق التعلم بالتجربة والخطأ، حيث تحصل على المزيد والمزيد من التعلم بينما تكتشف الأكواد نقاط الضعف. أعتقد أن هذا رائع.

وأخيرًا، هل نُفسح المجال للظهور والابتكار على أطراف المؤسسة حيث توجد المعرفة التي نحتاجها حقًا لإنجاز الأمور؟ وهذا مثال من شركة أدوبي، حيث يُطلقون على هذا البرنامج اسم "كيك بوكس"، ويبدأ بصندوق أحمر يحتوي على بطاقة هدايا بقيمة ألف دولار يمكن لأي موظف طلبها لإجراء تجربة. إنها فكرة بسيطة جدًا. ومع ذلك، عندما أتحدث إلى أشخاص في مؤسسات كبيرة وأقول: "مهلاً، إذا كان لدى شخص ما على رصيف التحميل فكرة، فماذا سيفعل بها؟" عادةً ما أتلقى نظرة فارغة، فلا توجد عملية ولا آلية. ومع ذلك، فإن ذلك الشخص يعمل في الخط الأمامي مع عملائكم ومورديكم وما يحدث في عالمكم. لذا أعتقد أنه من المهم للغاية أن تكتشفوا كيفية تمكين هؤلاء الأشخاص المبدعين العاملين في مؤسستكم من القيام بأشياء جديدة.

دعني أختتم الحديث، ثم سيكون لدينا وقت للأسئلة. أعتقد أن نقطة التحول قد حانت. لقد تجاوزنا مسألة ما إذا كان اقتصادنا يتحول نحو شيء أكثر انفتاحًا. اختيار مركزك الاستراتيجي هو، في رأيي، القرار الأكثر أهمية الذي ستتخذه. أنت بحاجة إلى وضوح بشأن من نحن ومن لسنا. أعتقد حقًا أن التمركز يمكن أن يطلق قيمة هائلة، كما رأينا في مثال شركة "نوفارتس". وأرى أن التصميم التنظيمي أصبح متشابكًا بشكل متزايد مع الاستراتيجية. في الماضي، كان يُعتبران شيئين منفصلين، لكنني لا أعتقد أن هذا هو الحال بعد الآن. ما تبنيه هو ما سيكون فعالًا في السوق. والهياكل غير الهرمية يمكنها حقًا إطلاق العنان للطاقات البشرية.

إيمي بيرنشتاين: لننتقل إلى بعض الأسئلة التي وردت من جمهورنا. مارك، الذي يقود استراتيجية الذكاء الاصطناعي في مؤسسته، يسأل: "كيف يمكن تطبيق قوة اللامركزية على استراتيجية الذكاء الاصطناعي؟"

ريتا ماكغراث: أوه، أعتقد أنه أمر جوهري، لكنني أرى أن العديد من الشركات تنظر إلى الذكاء الاصطناعي بطريقة خاطئة نوعًا ما. ففي الماضي، هل كنت ستسأل: "ما هي استراتيجيتي للكهرباء؟" بالطبع لا. لكن ما كنت ستفعله هو منح الناس الأدوات للتجربة واكتشاف ما تتيحه لك هذه الإمكانية الجديدة. وأعتقد أن الذكاء الاصطناعي يشبه ذلك. لذا، في مؤسسة غير هرمية، سيشعر الناس بحرية إجراء التجارب، ومشاركة ما يتعلمونه مع الآخرين، والتواصل مع الفرق الأخرى. لذلك أعتقد أن تشجيع هذه البيئة التجريبية هو ما سيمكن الناس من استخدام الذكاء الاصطناعي بطريقة غير هرمية.

آمي بيرنشتاين: بالتأكيد. ريتشارد، الرئيس التنفيذي لشركة إيستسايد بيبول، يسأل: "أنا من قطاع غير ربحي، ما هي الأفكار التي يمكن استعارتها من استراتيجية الشركات إلى القطاع الاجتماعي؟"

ريتا ماكغراث: أوه، هذا سؤال رائع، وأعتقد أنه مهم جدًا. أعتقد أن ما يحدث للعديد من المنظمات غير الربحية هو أنها تنجرف نحو توسع المهمة. متبرع كبير يقول: "حسنًا، سأعطيك المال، ولكن فقط إذا تعاملت مع حمل المراهقات." ثم شخص آخر يقول: "أريدك أن تفعل شيئًا آخر." لذا سأستلهم من منهج منطقة هارلم للأطفال، حيث قال مديرها التنفيذي: "سأحدد مهمتي بوضوح شديد." وكانت مهمته هي أن الأطفال الذين ينشأون في أماكن مثل هارلم يمكنهم الحصول على نفس الفرص في الحياة التي يحصل عليها الأطفال الذين ينشأون في ضواحي المدن. وهذا يعني أن هناك الكثير من الأشياء التي لن يفعلها. يقول: "هل سيكون أفضل إذا كان الآباء متزوجين؟ بالتأكيد. هل سيكون أفضل إذا كان لديهم وظائف تدر عليهم أموالًا جيدة؟ بالتأكيد. لكن هذه ليست مهمتي، مهمتي هي التركيز فقط على هؤلاء الأطفال وما يمكننا فعله من أجلهم." لذا نعم، أعتقد أن فكرة التمركز هذه مهمة للغاية.

ثاني شيء يختلف في المنظمات غير الربحية هو: هل تقوم بشيء لا يستطيع السوق القيام به؟ أي هل تسد حاجة، أو تسد فجوة، أو تفعل شيئًا لا يوجد له محرك اقتصادي، لأنه لولا ذلك فلماذا تكون موجودًا؟ ثم أعتقد أن الأمر الثالث المهم حقًا هو: كيف يمكنك ضمان تدفق الموارد لدعم رسالتك، وهو ما قد يتضمن القيام بأشياء تدر إيرادات.

آمي بيرنشتاين: رايان، الرئيس التنفيذي لشركة غولدن أدفايزري، يسأل: "أعمل غالبًا في قطاع الرعاية الصحية حيث تكون بيانات المهمة فقرات طويلة." نعم، أعتقد أننا جميعًا رأيناها، "بالاستعانة بقضية نوفارتيس الملهمة هذه، هل تحتاج مهمة المنظمة إلى مراجعة، ربما تبسيطها بحد ذاتها، أم أن ذلك يغفل النقطة الأكبر التي تطرحها هنا؟"

ريتا ماكغراث: أعتقد أنه كلما كان الأمر أبسط، كان أفضل. وقد كان فاس ناراسيمهان من شركة نوفارتيس رائعًا في وضوح شرحه للناس ما هي الشركة، وما الذي ستفعله وما الذي لن تفعله. كما أنه شخصية بارزة ومفوهة جدًا. فهو يصنع مقاطع فيديو باستمرار. إنه ينقل هذه المهمة إلى مستوى شخصي جدًا لكل فرد في الشركة. إنهم يستفيدون حقًا من قنوات اتصال متعددة، لكن الرسالة نفسها بسيطة، فضولية، ملهمة، غير تقليدية. يمكنك تذكر ذلك، أليس كذلك؟ وأعتقد أن هذا ما نريد تشجيع الشركات على فعله، لأنه بمجرد أن تصبح الرسالة طويلة ومعقدة، تبدأ قدرة الناس على تذكرها في التراجع. وتتوقف عن القدرة على توجيه السلوك.

آمي بيرنشتاين: حسنًا. فضولي، ملهم، غير خاضع للسيطرة. هذا ما لدي في ملاحظاتي. حسنًا، شوندا من أوستن تسأل: "كيف يمكن تحقيق التوازن الأمثل بين منح الفرق الاستقلالية لإفساح المجال للابتكار، مع ضمان أن الفريق يعمل أيضًا نحو تحقيق نفس أهداف المؤسسة أو الفريق؟" كيف نضمن أننا نسير في نفس الاتجاه؟ لدي هذا السؤال أيضًا، ريتا.

ريتا ماكغراث: بالتأكيد. وأعتقد أن هذا هو المكان الذي تكون فيه فكرة التمركز مهمة جدًا. لذا دعوني أقدم مثالًا آخر، هناك شركة كورية جنوبية للتكنولوجيا المالية تُدعى "توس". في أمريكا، نبحث عن الأشياء عبر "غوغل". في كوريا الجنوبية، يستخدمون "توس". تخدم الشركة حوالي 25% من إجمالي سكان كوريا الجنوبية. وقد أسسها طبيب أسنان يُدعى إس جي لي.

مهمة "توس" هي إزالة العقبات في الخدمات المالية. هذا هو جوهر عملهم. لذا، أي شيء يزيل عقبة، فهم جيدون فيه. ومن الناحية التنظيمية، لديهم ما يسمونه "الشخص المسؤول مباشرة". فعندما يتولى شخص ما مهمة أو مشروعًا، يكون هناك شخص واحد هو المسؤول المباشر، ويكون حوله فريق. ترقياتهم ليست عمودية. لا يتحدثون حتى عن كبير أو مبتدئ، فهذا مفهوم غير ذي صلة بالنسبة لهم. ونطاق مسؤوليتك هو الذي يحدد كيف تُدفع أجرك، وكيف تتقدم، وماذا تفعل في تلك الشركة.

وكمثال على ما تُمكّنه هذه القدرات، لديهم قناة على يوتيوب تقوم بما تفعله قنوات التكنولوجيا المالية، مثل: كم تحتاج للتقاعد؟ وأين تضع فائض راتبك؟ ثم قال أحد فرقهم: "لحظة، هناك طرق أخرى يدخل بها المال إلى حياة الناس"، فأنشأ قناة يوتيوب ثانية تتناول المال والثقافة. كيف يتناسب المال مع الفرق الرياضية؟ وكيف تنفق عائلة كارداشيان أموالها؟ وكيف يُحل المال المشكلات؟

الآن، في أي هيكل هرمي نموذجي، كان سيكون هناك مسؤول عن يوتيوب، وكان ذلك المسؤول سيتخذ جميع القرارات بشأن المحتوى الذي يُعرض على تلك القناة. وهذا كل ما في الأمر. أما مع هذا النظام الذي يعتمد بشكل كبير على المهمة، لكنه ما يصفه بـ"النظام المرن غير المترابط"، فقد ظهرت قناة يوتيوب ثانية دون أن يحتاج أحد إلى طلب الإذن لفعل ذلك. وبالمناسبة، لو لم تنجح، لكانوا ببساطة أزالوها. إنها خطوة بلا ندم، لكنها تمنح المؤسسة حرية التجربة بهذه الطريقة. واليوم، لديهم هاتان القناتان الناجحتان. والقناة الثانية تُعرّف "توس" بأشخاص لا يهتمون إطلاقًا بالمعاشات التقاعدية. لذا، إنها مكسب للجميع من جميع النواحي. وما سيتحدث عنه السيد لي هو أنهم، كما قال، متوافقون جدًا جدًا مع المهمة، وهو ما أصفه بـ"التركيز"، مع نظام غير مترابط جدًا.

إيمي بيرنستين: رائع. تسأل فيفيان سؤالاً يثير اهتمام الكثيرين، وهو: "كيف تنظمون فعلياً شركة بدون رؤساء؟ وما الذي يجب على القادة العودة والبدء في فعله غداً؟"

ريتا ماكغراث: أعتقد أن أول ما سيتحدث عنه الناس هو ضرورة الحصول على وضوح حقيقي حول مكان اتخاذ القرارات. وهكذا، ستخبرك شركة نوفارتيس أن هناك ثلاثة أنواع من القرارات، أليس كذلك؟ هناك قرارات واضحة وجلية تمامًا، ويجب دفعها إلى أقصى حد ممكن نحو الأطراف، وترك الأشخاص الذين لديهم أكبر قدر من المعلومات يتخذون تلك القرارات.

ثم هناك قرارات معقدة نوعًا ما حيث ما تريد فعله هو جمع أكبر قدر ممكن من الخبرات. على سبيل المثال، شركة مثل نوفارتس لديها خبراء في شتى المجالات. لذا تقوم بتجميعهم وتعمل على استعراض خياراتك حتى تصل إلى نوع من القرار. وهناك أيضًا القرارات المعقدة حيث لا تملك حقًا المعلومات التي ترغب في الحصول عليها، وهنا تحتاج حقًا إلى الحكم، تحتاج إلى قرار يعتمد على التقدير الشخصي، وتحتاج كقائد أن تكون مرتاحًا لاتخاذ تلك القرارات، مع العلم أنك قد لا تكون على صواب، ومع ما قد يكون 60 إلى 70% من المعلومات التي ترغب فيها.

وما سيخبرونك به هو أن الشيء الذي يقتل الزخم في الشركات هو عدم اتخاذ القرارات، وهذا غالبًا ما يكون الخيار الافتراضي للناس. لذا، أعتقد أن الخطوة الأولى هي تحديد هيكل اتخاذ القرارات لديك. ثم الخطوة الثانية، برأيي، هي جعل الناس يفهمون ما هو مسموح به وما هو غير مسموح. نحن دائمًا نتحدث عن الحرية والمساءلة، والجميع يحب جانب الحرية، لكن لا أحد يريد التعامل مع جانب المساءلة. لذا، أعتقد أنه يجب أن تكون مدروسًا حقًا في تصميم الحوافز، وفي تعليم الناس ما هو الشيء الصحيح الذي ينبغي فعله. ثم عليك أن توضح بوضوح ما هي المهمة.

لذا عندما انضم ناراسيمهان إلى شركة نوفارتيس، كانت شركة مختلفة تمامًا. كانت هيكلًا هرميًا تقليديًا إلى حد كبير. ولتنفيذ فكرة "غير المُدير" هذه، عمل عن كثب مع مدير الموارد البشرية في ذلك الوقت. وقاموا بعمل طبقات متعددة ومتعددة من التدريب الإداري، وتوجيه القادة لنمذجة السلوكيات، وتحديدًا كيف يبدو ذلك؟ كيف يُشعر؟ كيف يجعلك تتصرف؟ إرشادات محددة جدًا حول ما يجب عليهم فعله. بعض القادة أحبوا ذلك وانخرطوا حقًا، والبعض الآخر لم يفعلوا، إما غادروا أو تم توجيههم للخروج. لذا أعتقد أن هناك الكثير من التدريب المتضمن. هناك الكثير من التحضير. لذا هناك بعض الأمور التي يجب الانتباه إليها، لا تقل فقط: "تهانينا، أنت مُفوض وتقود." وإذا كنت في هيكل هرمي طوال حياتي، لا أعرف كيف أفعل أشياء مثل حل النزاعات. لا أعرف كيف أفعل أشياء مثل إجراء محادثات صعبة. أنا معتاد على أن المدير يحل الأمور عند وجود نزاع. لذا تحتاج إلى تدريب الناس وتحتاج إلى إعطائهم الأدوات لإدارة أنفسهم.

مثال رائع على ذلك، وهناك كتاب رائع عنه، هو شركة مورنينجستار، التي لديها تدريب مكثف وطبقات إدارة قليلة جدًا. ليس لديهم حتى ما يسمونه مديرين. والطريقة التي يديرون بها الشركة تعتمد على شيء يسمى "خطاب التفاهم بين الزملاء". لذا إذا كنت أعمل معك، نكتب خطابًا رسميًا لبعضنا البعض نقول فيه: "هذا هو التزامي تجاهك. هذا ما سأكون مسؤولاً عنه. هذا بحلول متى، هذه هي الموارد التي أحتاجها..." وإذا أعطيت الناس القدرة على ممارسة السلطة التي كانت تتركز في طبقة الإدارة، فإن معظم الناس مبتكرون، ومعظم الناس حسنو النية، ومعظم الناس يريدون القيام بعمل جيد والحصول على الكثير من الرضا من ذلك. لذا هناك مجموعة كاملة من الأشياء المعقدة التي يمكنك البدء في فعلها، لكنني سأبدأ بالقرارات، أين تُتخذ القرارات؟

آمي بيرنشتاين: رائع. إذن لدينا وقت لسؤال آخر وآمل أن تكون الإجابة قصيرة نوعًا ما. لنرى. تسأل إيلينا: "هل يمكنك التحدث قليلاً عن الموازنة بين السؤال الثاني حول الفرق الصغيرة والسؤال الرابع حول وجود تنوع صحي؟ كيف تفعل ذلك؟"

ريتا ماكغراث: أوه، حسنًا، يصبح الأمر سهلاً حقًا لأنه إذا كان لديك فريق صغير، فأنت تعرف ما هو ملف التنوع لكل شخص، أليس كذلك؟ فقط أعط أرقامك، هل تريد التنوع من حيث الخلفية، التدريب، المنظور، أياً كان؟ وإذا كان لديك فريق من ستة أو سبعة، يمكنك التعامل مع ذلك بسهولة.

آدي إغناطيوس: كانت تلك ريتا ماكغراث، أستاذة في كلية كولومبيا للأعمال.

إذا وجدت هذه الحلقة مفيدة، شاركها مع أحد زملائك وتأكد من الاشتراك والتقييم آيدياكاست في Apple Podcasts أو Spotify أو في أي مكان تستمع إليه.

شكرًا لفريقنا: المنتجة الكبرى ماري دو. ايديا كاست. سنعود مع حلقتنا المعتادة من IdeaCast يوم الثلاثاء. أنا آدي إغناطيوس.