Изобретательская стратегия и организация без босса

АДИ ИГНАТИУС: Я Ади Игнатиус, и это HBR. ИдеяКаст.

Harvard Business Review недавно провел Стратегический саммит HBR 2026, день, наполненный экспертными советами и рекомендациями как руководителей, так и ученых, и мы делимся основными моментами этого события в этом специальном выпуске. IdeaCast ряд.

Сегодня очередной мастер-класс – на этот раз от Риты МакГрат, профессора Колумбийской школы бизнеса.

Этот сдвиг означает, что компании больше не могут полагаться на долгосрочное конкурентное преимущество.

Вот этот мастер-класс.

РИТА МАКГРАТ: На самом деле я работаю над новой статьей, и в конечном итоге мы надеемся, что выйдет книга, которая оказалась одной из самых трудных вещей, которые мне когда-либо приходилось писать.

Итак, если я вернусь к текстам стратегии 101, то там речь пойдет о физических вещах – физических барьерах для входа, вещах, которые сохраняли ваши конкурентные преимущества устойчивыми в течение длительного времени.

Поэтому я думаю, что нам нужна новая концепция, и она действительно связана с тем, как сосредоточить компанию в мире, который вокруг вас дематериализуется.

Чем ты занимаешься?

Вот что мне как стратегу действительно интересно.

И я думаю, что прекрасным примером этого является прошлогодний Суперкубок, когда они спонсировали рекламу, которая называлась «Ваше внимание, пожалуйста».

Можете ли вы представить себе, чтобы солидная фармацевтическая компания когда-нибудь придумала что-то подобное?

Таким образом, доказательства растущей неосязаемости нашей экономики весьма глубоки.

Поэтому я думаю, что эта важнейшая задача для стратега — еще до того, как вы доберетесь до таких вещей, как что движется, на какой рынок, куда мне идти, — это действительно выяснить, что будет центром вашей компании.

Итак, что это дает вам?

Итак, если вы думаете о типичной бюрократии, типичной иерархической бюрократии, она была создана для обеспечения массового производства в массовом масштабе.

Итак, вот несколько вопросов для размышления.

Итак, первый вопрос, который я хотел бы задать: сделали ли мы все максимально простым?

Итак, осмотритесь вокруг своей организации.

Второй вопрос: действительно ли мы используем слабосвязанные небольшие команды?

Но если вы можете ограничиться 3, 6, 12 людьми, это своего рода золотая середина.

Действительно ли мы занимаем руководящую позицию?

Затем, я думаю, возникает вопрос о практической реализации разнообразия.

Встроили ли мы обучение методом проб и ошибок?

И, наконец, создаем ли мы пространство для появления и инноваций прямо на границах организации, где действительно живут знания, необходимые нам для того, чтобы что-то делать.

Итак, позвольте мне подвести итоги, а затем у нас будет время для вопросов.

ЭМИ БЕРНШТЕЙН: Давайте перейдем к некоторым вопросам, которые поступили от нашей аудитории.

РИТА МАКГРАТ: О, я думаю, что это имеет решающее значение, но я думаю, что то, как многие компании смотрят на ИИ, просто отчасти наоборот.

ЭМИ БЕРНШТЕЙН: Да, без сомнения.

РИТА МАКГРАТ: О, это отличный вопрос, и я думаю, что он очень важный.

Второе отличие некоммерческих организаций заключается в том, что вы делаете что-то, чего рынок не собирается делать?

ЭМИ БЕРНШТЕЙН: Райан, генеральный директор Golden Advisory, спрашивает: «Я работаю в основном в сфере здравоохранения, где формулировки миссии представляют собой абзацы».

РИТА МАКГРАТ: Я думаю, чем проще, тем лучше.

ЭМИ БЕРНШТЕЙН: Хорошо.

РИТА МАКГРАТ: Абсолютно.

Миссия Тосса — устранить разногласия в сфере финансовых услуг.

Итак, в качестве примера того, что это дает, у них есть канал YouTube, и канал YouTube делает то же, что и канал FinTech на YouTube: сколько вам нужно для выхода на пенсию и куда вы должны вложить лишнюю зарплату?

Теперь, в типичной большой иерархии, был бы царь YouTube, и царь YouTube принимал бы все решения о том, какие программы выходят на этом канале.

ЭМИ БЕРНШТЕЙН: Отлично.

РИТА МАКГРАТ: Ну, я думаю, первое, о чем люди будут говорить, — это то, что вам нужно получить реальную ясность относительно того, где принимаются решения.

Кроме того, есть своего рода сложные решения, когда вам нужно собрать как можно больше опыта.

И они скажут вам, что то, что убивает импульс в компаниях, — это непринятие решений, и во многих случаях это поведение людей по умолчанию.

Поэтому, когда Нарасимхан пришел в Novartis, это была совсем другая компания.

Отличным примером этого является Morningstar Corporation, в которой есть обширная подготовка и очень мало уровней управления.

ЭМИ БЕРНШТЕЙН: Отлично.

РИТА МАКГРАТ: Ну, это становится действительно легко, потому что, если у вас небольшая команда, вы знаете, каков профиль разнообразия каждого человека, верно?

АДИ ИГНАТИУС: Это была Рита МакГрат, профессор Колумбийской школы бизнеса.

Если этот выпуск оказался для вас полезным, поделитесь им с коллегой и обязательно подпишитесь и оцените его. IdeaCast в Apple Podcasts, Spotify или где бы вы ни слушали.

Спасибо нашей команде: старшему продюсеру Мэри Ду. ИдеяКаст. Мы вернемся с нашим обычным выпуском IdeaCast во вторник.