創造性的策略和「無領導」的組織

阿迪·伊格納修斯：我是阿迪·伊格納修斯，這是《哈佛商業評論》 IdeaCast。

《哈佛商業評論》最近主辦了 2026 年哈佛商業評論策略高峰會，這一天充滿了來自高管和學者的專家建議和指導，我們將在本期特別節目中分享該活動的亮點 IdeaCast 系列。

今天，又一堂大師課——這次是哥倫比亞商學院教授麗塔·麥格拉思 (Rita McGrath) 授課。她看到經濟正在發生重大轉變，而這一轉變會影響策略和組織結構。我們的經濟正從基於有形資產、大規模生產和等級制度的經濟轉向無形資產、服務和創新。

這種轉變意味著公司不能再依賴長期競爭優勢。相反，她將解釋在人工智慧世界中，公司如何需要選擇一個「中心」來建立能力和分配資源。她將分享商界的例子，談論「無老闆的結構」意味著什麼，並回答觀眾的問題——所有這些都在《哈佛商業評論》主編艾米·伯恩斯坦的幫助下進行。

這是大師班。

RITA MCGRATH：這實際上是我為一篇新文章所做的一些工作，最終我們希望能寫成一本書，這是我寫過的最難的事情之一。原因在於，我們正處於一個基於廉價能源、實體商品、大規模生產、裝配線的政權之間的轉折點，這對我們如何思考戰略具有重大影響，因為我們正在進入的政權越來越多地基於無形商品、數位產品、服務而不是物質。它需要一種完全不同的策略思考方式。

因此，如果我回到策略文本 101，它都是關於物理事物 - 進入的物理障礙，使您的競爭優勢長期持續的事物。而那個世界就在我們眼前蒸發了。但我們還不知道新的輪廓是什麼。但我確實認為我們知道的是，非物質化將對策略的需要產生重大影響。

所以我認為我們需要一個新概念，它確實與你如何在以你為中心的非物質化世界中以公司為中心有關。我想我應該舉個例子。因此，想像一下，您是一家多元化公司，擁有眼保健業務、消費品業務、專利到期藥品業務等等。而且您碰巧也有製藥業務。你在資本委員會決策機構中，你必須做出決定，有兩個提案擺在桌面上。一是讓我們建造一座工廠來生產埃克塞德林之類的東西。這是我們熟悉的產品。這是非常可預測的。回報幾乎肯定是有保證的。或者讓我們投資這個名為放射性配體的全新治療領域，這是一種基於核的療法，可以將核粒子附著到細胞上並將其直接帶到癌症部位。因此，它非常精確地針對疾病概況。

你做什麼？對於一家多元化且有許多不同活動的普通公司來說，這是一個非常艱難的決定。每個人都有自己的邏輯，這非常政治化，最終取決於你的決策準則是什麼。但在以中心為中心的公司裡，決策幾乎是自動做出的。所謂居中，我的意思是你可以選擇自己的重心。以諾華公司為例，這就是這個故事的真正內容，Vasant Narasimhan 在 2018 年擔任該公司首席執行官時表示，「對我來說，我們不只是追求創新藥物、真正治療疾病領域的新藥物的使命，這是沒有任何意義的。」於是他放棄了眼保健業務。他剝離了消費品業務。他剝離了仿製藥業務，真正瘦身了公司。他們從大約 104,000 人增加到大約 76,000 人，並將所有這些都剝離出來。

現在，作為一名戰略家，這對我來說非常有趣。當他接手時，他們擁有製藥、眼保健、消費品、仿製藥等所有業務，該公司的總市值約為 120 至 1300 億美元，具體取決於你所關注的時間範圍。今天我前幾天剛查了一下，所有這些公司，如果你把它們全部加起來，總市值是5100億美元。因此，只需讓每個單獨的部分專注於他們最擅長的事情，就可以看到他們所做的事情的增量。 Narasimhan 也擁有與之相伴的文化，他稱之為“靈感”，受到使命和好奇的激勵。所以不斷地尋找新事物，並且不被束縛。所以這意味著你不能為所欲為。這意味著對自己的使命充滿熱情的聰明人可以採取主動。

我認為一個很好的例子，發生在去年的超級盃比賽中，當時他們贊助了一個廣告，該廣告名為「請注意」。該廣告基本上在你能想像到的各種情況下顯示女性乳房的右、左和中心的視頻，然後如果屏幕變黑，廣告就會關閉，並顯示這樣的信息：“這麼多的關注，但有 600 萬女性觀看這個節目，”這是超級碗，“今年可能被診斷出患有乳腺癌。”然後萬達·賽克斯 (Wanda Sykes) 出場並提出了早期應對這一問題。

你能想像一家古板的製藥公司會想出這樣的東西嗎？這只是一個突破，我只是看著這個就被迷住了，但他們有勇氣說，這是為了我們的使命，在人們注意力集中時吸引他們的注意力，並以一種不乏悶和製藥般的方式。

因此，我們經濟的無形性日益增強的證據是相當深刻的。如果你拿 1970 年左右世界頂尖公司的一部分來說，構成它們價值的大部分就是我們所想到的典型事物，廠房、財產、設備、有形資產。如果你今天拍同樣的快照，你會發現公司的大部分估值都是無形的，它是專利、它的軟體、它的技術，它不再是有形的，這從根本上改變了需要執行策略的邊界條件。

因此，我認為策略家面臨的這一關鍵挑戰，在你了解諸如什麼變動、什麼市場、我該去哪裡等問題之前，真正要弄清楚你公司的中心會是什麼。就諾華而言，它確實圍繞著這項使命，提供創新藥物，這些藥物將從根本上治癒幾個非常明確的疾病領域的問題。

現在，這對你有什麼作用？它創建了一個有限的機會集。因此，它清楚地表明了我們要追求什麼，不追求什麼，以及做出選擇的基本策略。它解決了此類資本配置困境。當然，很明顯，如果您公司的重點是放射性配體，那麼您將選擇放射性配體。它支援這種無需許可、不受控制的方法來管理您的組織。

因此，如果你考慮典型的官僚機構，典型的等級官僚機構，它的建立是為了實現大規模的大規模生產。它在這方面非常有效，但我們已經不再處於那個世界了。拜耳執行長比爾安德森 (Bill Anderson) 在該公司進行了兩年的真正轉型，他表示，曾經有一個層級指揮和控制組織的時代，準確地說是 19 世紀。所以我們現在正在尋找一些非常不同的東西。我認為輪廓已經開始變得清晰，我們確實看到了一些公司實際上正在這樣做的例子。

所以這裡有一些問題需要思考。當你思考我們如何設計一個無需許可的組織結構，它可以做諾華正在做的創新事情以及一些需要思考的問題。

所以我要問的第一個問題是，我們是否讓事情變得盡可能簡單？這是莎朗普萊斯約翰（Sharon Price John）的照片，她是我的策略英雄之一。她是Build-A-Bear Workshop的執行長。有一個有趣的事實，如果你在 2020 年購買了 Build-A-Bear Workshop 的股票並持有到今天，你會比今天購買等量的 NVIDIA 股票做得更好。所以她確實扭轉了公司的局面，但她有一個口頭禪，她稱之為 SDSS 的兩倍，「停止做愚蠢的事情是你的起點」。

所以環顧一下你的組織。哪些做法不再適合目的？由於 27 年前有人做了非常糟糕的事情，因此採取了哪些程序？您可以安全地阻止什麼？然後，一旦你透過停止做愚蠢的事情清理了一些空間，那麼你就可以做第二個 SDSS，即開始做聰明的事情。我認為這只是一種非常簡單的思考方式，思考我們如何從我們正在做的事情中獲得一些複雜性和組織阻力。

第二個問題是，我們是否真正利用了鬆散耦合的小團隊？當然，這因傑夫·貝佐斯和兩個披薩規則而聞名。但如果你考慮在層級結構中導航的協調成本，如果你必須去 15 個不同的部門才能獲得批准，那麼你的溝通開銷就非常巨大了。

但如果你能將人數控制在 3 人、6 人、12 人，那就是最佳選擇。我們看到的是鬆散耦合但任務一致的小團隊，表現確實優於大型組織。我們現在甚至開始看到價值創造的單位就在小團隊甚至個人的層面上。現在我們要考慮第一個單人獨角獸了。那麼想想你給這些團隊投入了多少管理費用，這真的有意義嗎？

我們真的處於管理職嗎？這就是以公司的長期活力為中心的理念。我將以富士膠片為例。他們面臨著與柯達同樣的挑戰，即他們的主要盈利業務正在因技術進步而變得過時，他們看到了這一點，他們說：「我們以我們的技術為中心。我們將在任何有意義的市場中使用該技術。」因此，他們召集了一群致力於解決這個問題的人。你看到的是他們從相機和膠片進入醫學成像，進入化妝品，進入任何技術有意義的地方，因為他們是一家以技術為中心的公司。因此，他們並不真正關心自己服務的市場是什麼，他們關心的是公司的長期福祉。

然後我認為存在一個關於多元化運作的問題。我們有沒有想法不一樣的人？這是一個真正的挑戰，因為公司傾向於僱用相同類型的人，尋找相同類型的背景。因此，請思考一下，我們是否有不同的背景、不同的經驗、不同的社經水平影響我們的決策？這就是我所說的健康多樣性。

我們是否建立了試誤學習機制？在高度不確定的情況下，你唯一可以依靠的是你不知道你不知道什麼。所以你要做的就是尝试。我喜歡這個例子，這是來自 Netflix 的，他們實際上有一個名為 Chaos Monkey 的程序，它會檢查他們的代碼，你只能想像 Netflix 這樣的公司運行了多少技術，然後他們讓這個東西在他們的代碼中釋放出來，它系統地破壞它的各個部分，以測試它的耐用性。好吧，這樣做的副作用是透過反覆試驗學習，隨著程式碼找出弱點所在，您將獲得越來越多的學習。我認為這很有趣。

最后，我们是否在组织的边缘为涌现和创新创造空间，我们做事所需的知识真正存在于此。這是 Adob​​e 的一個例子，他們稱之為 Kickbox 程序，它以一個紅色盒子開始，裡面有一張千美元的禮品卡，任何員工都可以申請並進行實驗。這是一個非常簡單的想法。然而，當我與大型組織中的人員交談並說：「嘿，如果裝卸碼頭上的某個人有一個想法，他們會用它做什麼？」通常我得到的都是茫然的眼神，沒有流程，沒有機制。然而，那个人就在你的客户、供应商以及你的世界中正在发生的事情的正面。因此，我认为弄清楚如何让在组织中工作的聪明人有能力做新事情是非常重要的。

讓我總結一下，然後我們有時間提問。我認為轉折點就在這裡。我們已經擺脫了我們的經濟是否正在向更無需許可的方向轉型的問題。對我來說，選擇你的戰略中心是你要做的最重要的決定。您希望清楚地了解我們是誰以及我們不是誰。我確實認為中心化可以釋放巨大的價值，正如我們在諾華的例子中看到的那樣。我認為組織設計正日益與策略交織在一起。它曾經被視為兩個獨立的事物，但我認為情況不再如此了。您正在建立的產品將會在市場上發揮作用。而無凸柱的結構確實可以釋放人類的潛能。

艾米·伯恩斯坦：讓我們來回答一些觀眾提出的問題。領導其組織的人工智慧策略的馬克問道：“不受領導的力量如何應用於人工智慧策略？”

RITA MCGRATH：哦，我認為這是核心，但我認為許多公司看待人工智慧的方式有點倒退。因此，在過去，您會問：「我的電力策略是什麼？」當然不是。但你會做的是，你會為人們提供實驗工具，以弄清楚這種新的可能性為你帶來了什麼。我認為人工智慧就是這樣。因此，在一個沒有老闆的組織中，人們可以自由地進行實驗，與其他人分享他們所學到的知識，並與其他團隊建立聯繫。所以我認為這鼓勵了這種實驗氛圍，這將使人們能夠以不受約束的方式真正使用人工智慧。

艾美伯恩斯坦：是的，毫無疑問。 Eastside People執行長理查德問道：“我來自非營利部門，企業策略中有哪些見解可以藉鑑到社會領域？”

麗塔·麥克格拉斯：哦，這是一個很好的問題，我認為這是一個非常重要的問題。我認為很多非營利組織的情況是他們被拖入任務蔓延之中。一位大額捐款者說：「好吧，我會給你錢，但前提是你要讓青少年懷孕。」然後另一個人說：「好吧，我希望你做任何事。」所以我會借鏡哈萊姆兒童區的劇本，他們的執行長基本上說的是，「我將非常清晰地定義我的使命。」他的使命是，讓在哈萊姆區長大的孩子們能夠擁有的孩子們擁有的機會。這意味著有很多事情他不會做。他說：「如果父母結婚會更好嗎？當然。如果他們有一份可以賺大錢的工作會更好嗎？當然。但這不是我的使命，我的使命只是關注這些孩子以及我們能為他們做些什麼。」所以，是的，我認為這個中心思想絕對重要。

非營利組織的第二個不同之處是，您是否正在做市場不會做的事情？那麼，你是否正在滿足需求，縮小差距，做一些沒有經濟驅動力的事情，否則你為什麼會在那裡？然後我認為真正相關的第三件事是如何保證資源流動來支持你的使命，這可能涉及做一些能產生收入的事情。

艾米·伯恩斯坦：Golden Advisory 首席執行官瑞安 (Ryan) 問道，“我主要從事醫療保健行業，使命宣言都是段落。”是的，我想我們都見過他們，“借用諾華這個鼓舞人心的案例，組織使命是否需要重新審視，也許是一種簡化本身，或者這是否遺漏了你在這裡提出的更重要的觀點？”

RITA MCGRATH：我認為越簡單越好。諾華公司的瓦斯·納拉西姆漢 (Vas Narasimhan) 非常出色，他向人們清楚地闡明了公司的全部內容、他們將做什麼和他們不會做什麼。而且他也非常引人注目並且非常善於表達。他一直在製作影片。他確實將這項使命帶到了公司的每個人的個人層面。他們確實利用了多種溝通管道，但傳達的訊息本身卻很簡單、好奇、充滿靈感、不受控制。你能記住這一點，對吧？我認為這就是我們想要鼓勵公司做的事情，因為一旦段落連結起來，人們就開始失去記憶能力。它不再能夠驅動行為。

艾米·伯恩斯坦：好的。好奇、有靈感、不被束縛。它在我的筆記中消失了。好吧，來自奧斯汀的 Shonda 問道：「如何最好地平衡給予團隊自主權，為創新留出空間，同時確保團隊也朝著與組織或團隊相同的目標努力？」你如何確保我們朝著同一個方向前進？我也有這個問題，麗塔。

麗塔·麥克格拉斯：當然。我認為這就是中心思想如此重要的地方。我再舉一個例子，韓國有一家金融科技公司，叫Toss。所以在美國，我們用谷歌搜尋東西。在韓國，他們會丟東西。他們為大約 25% 的韓國人口提供服務。他們的創辦人是一位牙醫，名叫 SG Lee。

托斯的使命是消除金融服務中的摩擦。那是他們的中心。所以任何能消除摩擦的事情都是他們擅長的。他們在組織上所做的就是他們有所謂的直接負責人。因此，如果有人正在承擔一項任務或一項項目，那麼就有一個人是 DRI，然後他們周圍就有一個團隊。他們的促銷活動不是垂直的。他們甚至不談論高級和初級，這對他們來說是一個無關緊要的概念。你的責任範圍決定了你如何獲得報酬、如何晉升以及你在該公司做什麼。

舉個例子，他們有一個 YouTube 頻道，這個 YouTube 頻道的功能與金融科技 YouTube 頻道的功能相同，你需要多少錢來退休，以及你應該把多餘的工資放在哪裡？然後他們的一個團隊說：“好吧，等一下，金錢還有其他方式出現在人們的生活中”，並開設了第二個 YouTube 頻道，該頻道全都是關於金錢和某種文化的。那麼金錢如何融入運動隊伍以及卡戴珊家族如何花錢呢？而金錢如何解決呢？

現在，在一個典型的大型層次結構中，會有一個 YouTube 沙皇，而 YouTube 沙皇將對該頻道上播放的節目做出所有決定。就是這樣。有了這個非常任務驅動的、但他稱之為鬆散耦合的系統，第二個 YouTube 頻道可能會出現，而無需任何人徵求許可才能這樣做。順便說一句，如果沒有成功，他們就會把它拿下來。這是一個不後悔的舉動，但它讓組織能夠自由地進行這樣的實驗。如今，他們擁有了這兩個蓬勃發展的頻道。第二個管道是將托斯介紹給那些不太關心退休金的人。因此，這在各個方面都是雙贏的。所以李先生要談論的是他所說的，在使命上非常非常緊密地結合在一起，我將其描述為居中，非常鬆散地結合。

艾米·伯恩斯坦： 太好了。於是Vivian問了一個很多人都感興趣的問題，那就是“一個沒有老闆的公司具體是如何組織起來的？領導者明天應該回去開始做什麼？”

麗塔麥克格拉斯：嗯，我認為人們談論的第一件事是你需要真正清楚決策的位置。因此，諾華會告訴你，有三種決定，對吧？有些決定是非常清晰和明顯的，這些決定應該盡可能地推到邊緣，讓那裡掌握最多資訊的人做出這些決定。

然後有一些複雜的決定，你想要做的是你想要聚集盡可能多的專業知識。所以像諾華這樣的公司擁有各方面的專家。因此，你將這些集合起來，然後根據自己的選擇進行工作，然後做出某種決定。然後是一些複雜的決策，在這些決策中，您確實沒有想要的信息，而這正是您真正需要判斷的地方，您需要做出判斷，並且作為領導者，您需要在做出這些決策時感到自在，知道自己可能不正確，並且掌握了大約 60% 到 70% 的您想要的信息。

他們會告訴你的是，扼殺公司動力的不是在做決定，很多時候這是人們的預設行為。所以我認為第一步是弄清楚你的決策結構將會是什麼。然後我認為第二步是讓人們了解什麼是界內，什麼不是。所以我們總是談論，哦，自由和責任，每個人都喜歡自由部分，沒有人願意處理責任部分。所以我認為你必須認真考慮如何設計你的激勵措施，你教給人們的是正確的事。然後你真的想弄清楚使命是什麼。

因此，當 Narasimhan 進入諾華時，這是一家非常不同的公司。這是一個非常傳統的階級制度。因此，為了真正實施這個不受約束的想法，他與當時的人力資源主管密切合作。他們進行了多層次的管理培訓，指導領導者對行為進行建模，具體來說它是什麼樣的？感覺如何？它如何讓你採取行動？關於他們應該做什麼的非常非常具體的指導。有些領導者喜歡它並且真正參與其中，而有些領導者則真的不喜歡它，要么退出，要么被趕出家門。所以我認為涉及很多培訓。有很多準備工作。因此，有幾件事需要注意，不要只是說：「恭喜你，你被賦予了權力和領導力。」如果我一生都處於等級制度中，我就不知道如何解決衝突之類的事情。我不知道如何做一些困難的談話。我習慣了有爭議時老闆會解決問題。因此，您需要培訓人員，並且需要為人們提供自我管理的工具。

晨星公司就是一個很好的例子，有一本關於這方面的很棒的書，它擁有廣泛的訓練和很少的管理層次。他們甚至沒有所謂的經理。他們經營公司的方式是基於一種叫做同事諒解書的東西。因此，如果我和你們一起工作，我們會互相寫一封正式的信函，說：「這是我對你們的承諾。這是我要承擔的責任。這是我需要的資源…」如果你讓人們有能力行使過去集中在管理層的權力，大多數人都是聰明的，大多數人都是善意的，大多數人都想做好工作並從中獲得很多滿足。所以你可以開始做一整套複雜的事情，但我會從決策開始，決策是在哪裡做出的？

艾米·伯恩斯坦： 太好了。所以我們還有時間再問一個問題，我希望得到一個簡短的答案。讓我們看看。 Elena 問道：“您能否談談如何平衡有關小團隊的問題二和有關健康多樣性的問題四？您是如何做到這一點的？”

RITA MCGRATH：哦，好吧，這變得非常容易，因為如果你有一個小團隊，你知道每個人的多樣性概況是什麼，對嗎？只要給出你的數字，你想要背景、訓練、觀點等方面的多樣性嗎？如果你有一個六、七人的團隊，你可以很容易地解決這個問題。

阿迪·伊格納修斯：那是麗塔·麥格拉思，哥倫比亞商學院教授。

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感謝我們的團隊：資深製片人 Mary Dooe。音頻產品經理 Ian Fox。和高級製作專家 Rob Eckhardt。感謝您收聽《哈佛商業評論》 IdeaCast。 我們將於週二回歸常規 IdeaCast 節目。我是阿迪·伊格內修斯。