نحن جميعًا نكره الاجتماعات—إليك كيفية جعلها فعالة

آدي إغناتيوس: أنا عدي إغناتيوس.

أليسون بيرد: أنا أليسون بيرد، وهذه هي هارفارد بزنس ريفيو ايديا كاست.

أدي إجناتيوس: حسنًا، أليسون. موضوع اليوم هو موضوع من المؤكد أن كل مستمع لديه آراء قوية بشأنه، وهو الاجتماعات. إذًا، أليسون، ما رأيك عمومًا في اجتماعات العمل؟

أليسون بيرد: أحاول تجنبها بأي ثمن.

أدي إجناتيوس: توقعت أن تقولي ذلك. ولماذا؟ ما أكثر ما تكرهينه في الاجتماعات؟

أليسون بيرد: أعتقد أنه في معظم الاجتماعات، يقضي الناس الكثير من الوقت في التحدث، بدلاً من اتخاذ القرارات أو العمل. وكشخص يحب حقًا إنجاز الأمور، أعتقد أنها مضيعة للإنتاجية.

أدي إجناتيوس: لست وحدك في ذلك. الأرقام يجب أن تثير قلقك. حسنًا. يقضي الناس حوالي 30 بالمائة من وقت عملهم في الاجتماعات. وفي الاستطلاعات، يقولون عمومًا إن نصف اجتماعاتهم سيئة. لذا، إذا قمت بالحسابات، ست ساعات من الاجتماعات السيئة أسبوعيًا، متوسط الراتب في الولايات المتحدة 30 دولارًا في الساعة، تكلفة... على أي حال، يصل الأمر إلى حوالي 870 مليار دولار في الولايات المتحدة تُهدر في اجتماعات لا طائل منها. هذا حوالي 6 بالمائة من الناتج المحلي الإجمالي للولايات المتحدة.

أليسون بيرد: أنا سعيدة لأنك قمت بالحسابات بدلاً من أن تطلب مني القيام بها، لكن هذا مذهل حقًا.

أدي إجناتيوس: إنه أمر مذهل، لكننا هنا اليوم ليس فقط للشكوى من السلبيات. يمكننا فعل ذلك طوال اليوم بشأن الاجتماعات، ولكن للحديث عن كيفية عقد الاجتماعات بشكل جيد لدرجة أنها تصبح ميزة تنافسية لشركتك.

لذا، ضيفي هو بول إنجليش، المؤسس المشارك لـ Kayak، الذي فكر كثيرًا وتحدث مع الكثير من زملائه الرؤساء التنفيذيين حول كيفية خلق ثقافة اجتماعات منتجة. إنه مؤلف كتاب "كتاب الاجتماعات: كيف تلتقي أفضل الشركات بشكل أفضل". إليكم محادثتنا.

لذا، أنت تكتب عن شيء يشعر به الجميع بشكل شخصي للغاية، ويشعرون به بعمق، وهو الاجتماعات، وتبدأ بلماذا يمكن للاجتماعات أن تستنزف طاقة الشركة. لذا، أريد أن أبدأ من هناك، لماذا الاجتماعات سيئة جدًا؟ لماذا نفعل ذلك بشكل سيء جدًا؟

بول إنجليش: أعتقد أن الناس غير مستعدين لإدارة الاجتماعات. في معظم الشركات التي عملت بها، عندما أتذكر نفسي كمدير شاب منذ عقود، لم يدربني أحد قط على كيفية إدارة اجتماع، فهم لا يأخذون الأمر بجدية كافية، وهذا أمر جنوني لأنك لو فكرت في مقدار الوقت الذي يقضيه الناس في الاجتماعات، لتمنيت أن تكون الأفضل في هذا المجال.

أدي إغناتيوس: إذًا، إلى أي مدى يمكن تحليلها وقياسها، ما هي تكلفة كل هذه الاجتماعات السيئة التي نعقدها؟

بول إنجليش: أجرينا استطلاعًا على 1000 شخص عبر لينكد إن. أكثر من 50% من المشاركين يعتقدون أن أكثر من 50% من الاجتماعات كانت مضيعة كاملة للوقت. الآن، إذا كانت شركتك تضم 1000 موظف، وبمتوسط راتب الموظف الإداري في الولايات المتحدة، فإن ذلك يعني ما يقرب من 10 ملايين دولار سنويًا من وقت الموظفين يُهدر في الاجتماعات السيئة. لكن الأسوأ من ذلك ليس فقط رواتب الجالسين في الغرفة؛ فقد سمعت عن أشخاص استخدموا مؤقتًا يُظهر أموالًا تطير، وهذا جيد، لكن المشكلة أعمق من ذلك لأنها تحبط معنويات الناس.

في الواقع، تحدثت مؤخرًا مع أحد المراسلين، وأخبرني أنه في مؤسسته التي لن أذكر اسمها، قال: كلما تلقى دعوة لاجتماع مكتوب فيها أن البيتزا مجانية، يتأوه ويقول: "يا إلهي، إذا كانوا بحاجة لرشوتي بالبيتزا، فهذا يعني أن الاجتماع سيكون مروعًا."

آدي إغناتيوس: نعم. أفكر في عملي وأحيانًا أشعر أنني لو أستطيع فقط التخلص من هذه الاجتماعات التي لا أحبها وألا أكون تحت هذا السيل من البريد الإلكتروني، لأستطيع العودة إلى عملي. لكن بعد ذلك أتساءل، ما هو عملي؟ هل وظيفتنا مجرد الرد على البريد الإلكتروني وحضور الاجتماعات؟

يعتمد الأمر على طبيعة عملك. أنا مهندس، لكن مسيرتي المهنية تقوم على إدارة فرق التصميم، لذا علينا بالفعل رسم صور جميلة وكتابة برامج، لكن يبدو مع مرور الوقت، خاصة في الإدارة، أن أيامي الأسوأ تكون فيها جداولي الزمنية تتحكم بحياتي. أما في أيامي الأفضل، فأجد وقتًا للتفكير والكتابة والتصميم، لكنني أيضًا أفعل أشياء مثل ترميز جدولي بالألوان وتحليله... لقد فعلت ذلك لمدة 20 عامًا. كل يوم اثنين وجمعة، أنظر إلى جدولي قبل أسبوعين مع مساعدي، وأفحص أمورًا مثل النسبة المئوية للاجتماعات التي بدأتها أنا مقابل تلك التي أحضرها كخدمة لشخص آخر.

واليوم السيء هو أن يكون لديك ثمانية اجتماعات متتالية حيث تقوم فقط بتقديم خدمات للآخرين، ومن الجيد تقديم الخدمات للآخرين، لا تفهموني خطأ، فأنت تريد مساعدة الناس قليلاً، ولكن إذا لم تنجز مهامك الخاصة، ولا يمكن إنجاز مهامك الخاصة إلا في الليل بعد أن تضع الأطفال في الفراش أو في عطلات نهاية الأسبوع، فهذا ليس سيناريو عمل جيدًا.

آدي إغناتيوس: لذا، أعتقد أن كل من يستمع إليك لديه إحباطه الخاص من الاجتماعات، ولكن أبعد من ذلك، حاول في شركاته معالجة هذا الأمر بطرق مثل "لا اجتماعات يوم الجمعة"، أو "لا اجتماعات بدون جدول أعمال"، أو "الاجتماعات القصيرة"، لكنها تعود دائمًا. ما هو سر طغيان الاجتماعات الذي يجعلها، مهما فعلنا، ومهما حاولنا تقييدها، تعود بطرق لا نحبها؟

بول إنجليش: بخصوص ذلك، هناك أمران. الأول هو أنه من السهل جدًا حجز اجتماع،只需 النقر على بضع أزرار وينعقد الاجتماع. إذا نظرنا إلى تقويم جوجل، أحد أبرز التقاويم المتاحة، أتمنى لو كان جعل حجز الاجتماع أصعب قليلًا، تخيل لو كان عليك إدخال بطاقتك الائتمانية في كل مرة تحجز فيها اجتماعًا يضم أكثر من 10 أشخاص.

أيضًا، يجب أن يكون اجتماعهم الافتراضي قصيرًا. ينبغي أن نجعل الاجتماعات أقصر، ونقلل عدد المشاركين فيها، ونخفض عدد الاجتماعات. ومن ناحية تنظيم التقويم، عليك كمدير أن تنظر إلى تقويمك بين الحين والآخر، ربما مرة شهريًا، وتسأل نفسك: هل هذا الاجتماع الذي أعقده كل يوم اثنين ضروري حقًا أن يستمر أسبوعيًا؟ هل يمكن تحويله إلى اجتماع شهري؟ هل يمكن استبداله ببريد إلكتروني؟

هناك ميم مشهور على الإنترنت يقول إن هذا الاجتماع كان يجب أن يكون بريدًا إلكترونيًا. لكن من أكثر الاجتماعات التي تثير جنوني هي اجتماعات الوقوف لتحديث الحالة، حيث يدور الحديث في الغرفة ويقول كل شخص: "ماذا فعلت بالأمس؟ وماذا تخطط لتفعله اليوم؟" ثم الشخص التالي: "ماذا فعلت بالأمس؟ وماذا تريد أن تفعل؟" يا إلهي، هل يمكن لأحدهم أن يضع ذلك في بريد إلكتروني أو مستند جوجل؟ لا أريد الجلوس هناك لمدة ساعة وأنا أستمع لدوران الحديث في الغرفة.

آدي إغناتيوس: لماذا تستمر المؤسسات، المؤسسات المدروسة، في إنشاء واستمرار اجتماعات يعلم الجميع أنها مضيعة للوقت؟

أعتقد أن الكثير من المشكلة تكمن في أن الإدارة الوسطى تظن أن وظيفتها هي عقد الاجتماعات، فعندما يضعون اجتماعًا في جدول أحدهم، يشعرون بالرضا وكأنهم أنجزوا عملاً. انظر، أنا أجمع كل هؤلاء الناس معًا. ولست أقول إنكم لا تحتاجون إلى اجتماعات، بل تحتاجونها، لكن هناك عددًا كبيرًا جدًا منها. أعتقد أن توبي من شركة شوبيفاي هو من حذف الاجتماعات عشوائيًا من جداول الناس، وأخذ فأسًا إلى الجداول وبدأ يحذف الاجتماعات يمينًا ويسارًا ليرى ما سيحدث: هل سيلاحظ الناس ذلك؟ وهل سيعيدون إنشاءها أم سيترددون في إنشائها مرة أخرى إذا كان الرئيس التنفيذي هو من حذفها؟

أعلم أنني أجريت مقابلة مع نيت، المدير التقني لشركة إير بي إن بي، حول الاجتماعات في الشركة، وكان يقول إنه إذا لم يكن هناك جدول أعمال، فإنه يغلق المكالمة ببساطة. لا يقول: "حسنًا، سأتصل بكم لاحقًا"، بل يغلق مكالمة زووم حرفيًا. وأعتقد أن الأمر يتطلب قادة ذوي رؤية يدركون أنك تريد منح الناس وقتًا للقيام بعملهم الفعلي، للكتابة والبحث والتصميم والمبيعات ودعم العملاء، وكلما زادت الاجتماعات التي تضعهم فيها، قل العمل الذي سينجزونه.

أدي إغناتيوس: إذن، لنتحدث بشكل أكثر إيجابية عن خلق ثقافة اجتماعات فعالة، ولنتحدث عن كاياك. لقد أسست كاياك، وبعتها لشركة برايسلاين، التي أصبحت الآن بوكينج.كوم، مقابل 2 مليار دولار. وتذكر في كتابك أنه عندما سُئلت كيف حققت إيرادات كبيرة بعدد قليل من الموظفين، كانت إجابتك أنك ركزت على أمرين: أولاً، توظيف أشخاص ممتازين، وثانيًا، الطريقة التي تدير بها اجتماعاتك. فما الذي فعلته كاياك بشكل صحيح فيما يتعلق بإدارة اجتماعاتها؟

باول إنجليش: نعم، كنتُ متهورًا في السنوات الأولى. صممنا مساحتنا وكانت لدينا جدران زجاجية بالكامل حتى يتمكن الجميع من رؤية ما يحدث في غرف الاجتماعات أثناء مرورهم، وكلما كان هناك أكثر من حفنة من الأشخاص في الغرفة، كان هناك عشرة أشخاص في الغرفة، كنت أُدخل رأسي ويئن الجميع لأنهم يعرفون أن الأمر سيحدث، كنت أقول: "عن ماذا تتحدثون؟" فيقولون: "نصمم واجهة جديدة لـ إكسبيديا"، فأرد: "أليس هناك واحد أو اثنان منكم أذكياء بما يكفي لفعل ذلك؟ تحتاجون عشرة منكم؟" وكنت أقول هذا حرفيًا طوال الوقت. وصل الأمر إلى درجة أن الناس كانوا يشعرون بالحرج من عقد اجتماعات كبيرة في كاياك لأنهم يعرفون أنني سأوبخهم بسببها.

كما اشتريت ذات مرة عداد حضور ميكانيكي مثل الذي يُستخدم في المعارض الريفية لحساب عدد الأشخاص الذين يدخلون الخيمة الكبيرة أو ما شابه، وكنت أعلقه خارج كل غرفة اجتماعات. ليس لأننا كنا نحصي الأشخاص حرفيًا، بل كتذكير بصري عند رؤية غرفة الاجتماعات بأن هناك من يراقب، فلا ينبغي أن يكون هناك عدد كبير جدًا من الأشخاص. أنا من أشد المعجبين بإنهاء الاجتماعات مبكرًا، فغالبًا ما نحتاج إلى جدولة ساعة كاملة لأنك قد تحتاج إلى ساعة، لكن أحيانًا تنتهي في 20 دقيقة وأقول: "حسنًا، لننهِ الاجتماع مبكرًا"، مما يمنح الناس 40 دقيقة إضافية للعودة إلى مكاتبهم. لقد فعلت ذلك طوال الوقت في شركة "كاياك" وقد قدّره الناس.

أدي إغناتيوس: ما هي بعض قواعد الطريق لعقد اجتماعات ناجحة؟ هل هي أن يكون لدينا جدول أعمال، ومُيسّر، ونفعل شيئًا، وندور حول الغرفة؟

بول إنجليش: سأخبرك عن الاجتماعات... سأستخدم كاياك كمثال، وأتحدث عن الاجتماعات التي عقدناها هناك. أحد الأمور هو، إذا كنت تدير الاجتماع، فهناك هدفان لكل اجتماع: الأول هو التوصل إلى قرارات جيدة بسرعة، والثاني - لم أرَ هذا مكتوبًا في أي مكان من قبل، لكنه اعتقادي - هو تحسين العلاقات مع الأشخاص الموجودين في الغرفة.

إذًا، الاجتماع هو فرصة للتفاعل، والنقاش الصحي، وتبادل الآراء، والاستماع إلى وجهات نظر مختلفة، ولتحقيق ذلك بنجاح، يجب أن يكون الاجتماع مفعمًا بالطاقة، مما يحسّن العلاقات. إذا كان لديك اجتماع يشعرك فيه شخص ما بالإزعاج بسبب مقاطعته المستمرة للآخرين، فستلاحظ أشياءً إذا راقبت الاجتماعات بعناية. على سبيل المثال، يقاطع الرجال النساء أكثر مما تقاطع النساء الرجال. بمجرد اكتشاف ذلك، يمكنك معالجته، وبالتالي تحسين إنتاجية نصف أعضاء فريقك.

إذًا، الأمر يتعلق بالملاحظة، مراقبة العلاقات، هل يُدير الناس أعينهم عندما يتحدث أحدهم، هل هم منشغلون بهواتفهم ويحاولون فقط التأكد من أن الجميع منخرط. وتريد إنهاء الاجتماع بملاحظة إيجابية، دائمًا تريد أن تقول: هذا رائع، لقد اتخذنا قرارًا كبيرًا بشأن X وY وZ، والخطوة التالية هي كذا. لذا، يجب أن يدور كل شيء حول اتخاذ القرارات ثم تحديد الخطوات التالية.

أدي إغناتيوس: لذا، أريد أن أضغط عليك قليلاً في هذا الشأن لأنك قلت إنه عندما كنت في كاياك، لم يكن الأمر مجرد محاولة تحسين إدارة الاجتماعات، بل إن الطريقة التي تدير بها أنت وفريقك الاجتماعات كانت ميزة تنافسية. لذا، تحدث أكثر قليلاً. كل ما تقوله منطقي، يبدو صحيحاً، لكن يبدو أنك حاولت استخلاص فائدة أكبر من الاجتماعات التي عقدتها.

بول إنجلش: الاجتماع مرتبط بالثقافة بأكملها كقطعة واحدة من ثقافة تم نسجها بعناية، ومن الأمور التي كانت تحدث في الاجتماعات وتصدم الوافدين الجدد هي مقدار السلطة التي كنا نمنحها للأشخاص. عندما أدير اجتماعًا، إذا تحدث شخص ما عن شيء، كنت أقول: "هذه رؤية رائعة، هل يمكنك الذهاب وإعادة تصميم كيفية القيام بذلك وإعادته إلى الفريق؟" وكنت أوكل ذلك إلى شخص مبتدئ، مثل تغيير العملية التي ستتبعها لتنفيذ شيء ما، وكنت أستمر في دفع الأمور إلى الأسفل وتكليف الآخرين بها، بحيث يحصل شخص ما على مهمة ويتحمل مسؤولية إنجاز شيء ما بدلاً من القيام بكل شيء عن طريق اللجنة.

لطالما قلت إنه لم يُخترع شيء على الإطلاق بوجود عشرة أشخاص في غرفة واحدة. إذا كان لديك عشرة أشخاص يحاولون تصميم شيء ما، فسيكون هناك عدد كبير جدًا ممن يمكنهم قول "لا"، وعدد كبير جدًا ممن يمكنهم تقديم النقد. أنا أحب الاجتماعات الصغيرة، وأعتقد أن أفضل الاختراعات تتم بوجود شخصين أو ثلاثة في الغرفة، خاصة إذا كانوا مدربين على – غالبًا ما آخذ فصولي الدراسية إلى تدريب الارتجال الكوميدي لتعلم مهارات "نعم، و"، للنظر إلى فكرة أحدهم في الغرفة والقول: "هذا رائع. ماذا لو فعلناها بهذه الطريقة؟ هل يمكننا استخدام ذلك في دعم العملاء بالإضافة إلى المبيعات؟" أو مجرد محاولة... إذا كنت تحاول دائمًا تحسين الأفكار وتدريب الناس، فإن الاجتماع يصبح مكانًا نحسن فيه الأفكار وندعم بعضنا البعض، ويمكنك إنجاز الكثير بعدد قليل جدًا من الأشخاص.

أدي إغناتيوس: أنا فقط أفكر في جينسن هوانغ من إنفيديا الذي... ربما ليس الأمر نفسه تمامًا، لكن وجهة نظره هي أنني أريد عقد اجتماعات كبيرة، لا أريد اللقاءات الفردية. عندما يكون لدي ما أقوله، أريد مساحة واسعة، أريد التحدث إلى عدد كبير من الناس. أعتقد أن هذا جزئيًا لتجنب تكرار الأمر مرارًا وتكرارًا، ولكن أيضًا من باب الشفافية العامة. وربما هذه أنواع مختلفة من الاجتماعات التي يتحدث عنها، أو ربما هي فلسفة مختلفة، نهج مختلف.

بول إنجليش: لا، أؤمن بعقد اجتماعات كبيرة أحيانًا. إذا كان الغرض من الاجتماع هو مشاركة المعلومات، مثل الإعلان عن نتائجنا المالية الربعية، أو استحواذنا على شركة أو استحواذ شركة علينا، أو إطلاق منتج جديد، فأنا أؤمن بالاجتماعات الكبيرة لإطلاع الناس وأيضًا لضمان تلقي الأسئلة من الجمهور. ما لا أحبه في الاجتماعات الكبيرة هو الاجتماعات التي تحاول فيها تصميم شيء ما أو ابتكار شيء جديد، لأنه حتمًا، سيكون لديك، لنقل، 10 أشخاص فقط في الغرفة، ناهيك عن 20 أو 30 أو 100، ولكن 10 أشخاص في غرفة تحاول تصميم شيء ما، شخص ينظر إلى هاتفه الآيفون ويقرأ رسائله النصية في منتصف الاجتماع، يشعر بالملل. وعندما يفعل ذلك، يكون الأمر أسوأ من عدم وجوده، فهو يمتص الطاقة من الغرفة، وتريد اجتماعات يشارك فيها الجميع.

أنظر إلى دوري كقائد للاجتماعات كقائد أوركسترا سيمفونية، حيث أوازن الطاقة، القليل من الطبول، القليل من المزمار، القليل من الكمان، وأحرك الطاقة في أرجاء الغرفة. إذا تمكنت من جعل الناس يشاركون، وإذا وظفت أشخاصًا ممتازين وأشركتهم في التعاون مع بعضهم، فإن ذلك يجعل الاجتماعات مثيرة.

آدي إغناتيوس: لذا، نحاول دائمًا أن نكون عمليين ونقدم نصائح فورية وقابلة للتطبيق لمستمعينا. ما هي عادة اجتماعية قد تميز المنظمات العظيمة عن المتوسطة، يمكن للناس تبنيها فورًا؟

لا أستطيع أن أحدد اجتماعًا واحدًا، فهناك الكثير. احرص على وجود جدول أعمال مسبق ليأتي الناس مستعدين، وابدأ في الوقت المحدد، واجعل الاجتماع صغيرًا. إذا كان الأشخاص لا يساهمون، فاطردهم، خاصة في الاجتماعات الأسبوعية. حاول اتخاذ القرارات أثناء الاجتماع. أسوأ ما يمكن هو أن تجلس في اجتماع لمدة ساعة وتخرج غير متأكد من القرارات التي اتُخذت، وقد تقول: "حسنًا، كانت ساعة مسلية، وكان لطيفًا أنهم قدموا لنا البيتزا، لكن هل غيرنا الشركة بأي شكل خلال ذلك الاجتماع؟" لذا، احرص على جدول أعمال محكم، وابدأ في الوقت المحدد، واجعل الأشخاص المناسبين في الغرفة، واتخذ القرارات.

أدي إغناتيوس: هناك أيضًا ظاهرة الاجتماع الذي يعقب الاجتماع أو الاجتماع الذي يسبقه، حيث تحدث الأمور الحقيقية. وعندما يدرك الحاضرون ذلك، خاصةً إذا لم يكونوا جزءًا من ذلك الاجتماع الآخر، ينشأ لديهم شيء من السخرية بأن هذا مجرد أداء، وأن المحادثات الحقيقية ستجري في ذلك التجمع الآخر. كيف ترى ذلك؟ أحيانًا تحتاج إلى مجموعة أصغر، لكن إذا استمررت في فعل ذلك، أعتقد أنه قد يضر بالروح المعنوية.

بول إنجليش: غالبًا ما تكون اجتماعات ما قبل الاجتماع منطقية جدًا إذا كنت تقوم بتغيير تنظيمي. البشر لا يستجيبون جيدًا للتغيير، نحب الأشياء في حالة ثابتة. إذا كنت تقوم بتغيير كبير في شركتك، أو تلغي منتجًا، أو تشتري منافسًا، أي تغيير كبير، أحيانًا، قبل أن تعلن ذلك لمجموعة كبيرة من الناس، تأخذ قادة الرأي وتبيعهم الفكرة مسبقًا بشكل فردي، وتسمع ملاحظاتهم بشكل فردي، وتعدل عرضك، وعندما يحين وقت الاجتماع، تكون أكثر انسجامًا مع كيفية إدراك الناس لهذا الخبر. لذا، قمت ببعض ذلك، بعض البيع المسبق لأخذ الأشخاص الأكثر صوتًا وتجربة بعض الأفكار مسبقًا.

ما بعد الاجتماع، الشيء الوحيد الذي يعجبني في ما بعد الاجتماع هو إذا قمت بتسميته في الاجتماع وقلت: "حسنًا، لسنا متأكدين من أننا سنقوم بالتسعير، دعونا نرسل إليزا لتعد لنا اقتراحًا بشأن التسعير،" ومن ثم يكون ذلك اجتماعًا ما بعد الاجتماع تم تسميته أثناء الاجتماع. لا يعجبني عندما يبدو أن الاجتماع قد اتخذ قرارات، اجتماع من 10 أشخاص وثلاثة أشخاص فقط يغيرون قرارًا وهذا غريب، لماذا جلست لمدة ساعة إذا كان ثلاثة أشخاص آخرين قد اتخذوا اتجاهًا مختلفًا تمامًا.

آدي إجناتيوس: لذا، دعنا نتحدث عن بعض الشركات الأخرى التي تتحدث عنها في كتابك والتي قامت بالأمر بشكل صحيح أو فعلت شيئًا مثيرًا للاهتمام فيما يتعلق بثقافة الاجتماعات، ومن بينها أمازون، ومن بين أمور أخرى، حظروا عروض PowerPoint التقديمية. تحدث عن أهمية ذلك وكيف يفكرون في الاجتماعات.

بول إنجليش: لذا، أمازون، تحدثنا عنهم في الكتاب، أجرينا مقابلة مع واين دوسو الذي أدار AWS في بوسطن لسنوات عديدة، وساعد في بناء تلك المنظمة، وأرسل جيف بيزوس البريد الإلكتروني الشهير لفريقه قائلاً لا مزيد من PowerPoint وعليك كتابة مذكرة من ست صفحات تقرأها مسبقًا، بحيث عندما يبدأ الاجتماع، يكون الجميع على اطلاع وتبدأ العمل فورًا، لذا لا تقضي الاجتماع في تدريب الناس ثم العمل على الأمور الصعبة، بل تدربهم مسبقًا لأنهم قرأوا المذكرة ويدخلون جميعًا مستعدين. يعجبني ذلك، لا أفعل ذلك طوال الوقت لكني أفعله للقضايا الكبيرة، أعتقد أن هذا هو أكبر شيء في أمازون.

أعرف سكوت كوك في Intuit، أجرينا مقابلة معه، كان مستوحى جدًا من ذلك وحاول نسخ ذلك في Intuit بنفس الطريقة لأنه، من الواضح، نجح بشكل جيد مع أمازون. لست متأكدًا من أن العملية لشركة واحدة يجب أن تكون دائمًا نفس الشيء لشركة أخرى، قد يكون هناك شيء فريد في أمازون يفسر سبب نجاح ذلك والذي قد لا يكون أفضل شيء لشركتك، لكني أعتقد أنه من المهم التعلم من الشركات ما هي أفضل الممارسات وتجربتها ومعرفة ما يناسب شركاتك بشكل أفضل.

آدي إجناتيوس: نعم، أعتقد أن هذا صحيح مع معظم النصائح الإدارية، ليس بالضرورة أن تكون هناك طريقة واحدة لفعل الأشياء لكنك تحتاج إلى التركيز على شيء والالتزام به وأن يكون لديك هدف بشأنه. أنت أيضًا تمدح LinkedIn في الكتاب وثقافة اجتماعاتهم تبدو موجهة نحو العمل بشكل خاص. ما الذي يفعلونه بشكل صحيح؟

بول إنجليش: حسنًا، أولاً وقبل كل شيء، ريد هوفمان هو شخص مثير للإعجاب بشكل لا يصدق، كان يركز بشدة على جدول الأعمال، وكان يركز بشدة على الأشخاص المناسبين في الغرفة، وكان يركز بشدة على أنه إذا كان شخص ما في الغرفة ولا يساهم، فلا ينبغي أن يكون في الغرفة. لذا، كان موجهًا جدًا نحو العمل، كان يحب وجود خلافات في الاجتماعات، وكان يتحدث عن فائدة ذلك في أن يقوم الناس بحل الأمور في الوقت الفعلي بدلاً من الانصراف. أسوأ شيء هو الانصراف في صمت مع الخلاف، يقول الرئيس شيئًا وأنت فقط تومئ برأسك لكن داخليًا تفكر أن هذا غير منطقي وتغادر الاجتماع دون قوله. لذا، ريد كان جدًا صريحًا وشفافًا ويقول ما يفكر فيه بالفعل.

آدي إجناتيوس: المحادثة التي أجريناها حتى الآن كانت، على الأقل في ذهني، تفترض أننا نتحدث عن اجتماعات حيث يكون الناس في غرفة معًا ويجلسون حول طاولة، لم نتحدث حقًا عن المكتب مقابل العمل عن بُعد والهجين. خاصة وأنك عملت على هذا الكتاب وتحدثت إلى الناس، هل تشعر بقوة تجاه المكتب مقابل العمل عن بُعد أو فيما يتعلق بعقد اجتماعات تستوعب كليهما بأفضل طريقة ممكنة؟

بول إنجليش: أحب العمل الهجين. علمنا كوفيد أن العمل عن بُعد يمكن أن ينجح، نمت العديد من الشركات بشكل لا يصدق خلال الجائحة وتعلمت العمل بشكل جيد. ثم أصبح الناس مرتاحين لقول أنا أحب هذا حيث يمكنني العمل من المنزل بضعة أيام في الأسبوع حتى لا أضطر إلى التنقل لمدة ساعة في الصباح وبعد الظهر وسأختار أرباب عملي من خلال أولئك الذين يسمحون لي بهذا المزيج من بعض الوقت في المكتب وبعض الوقت في المنزل، والعديد من كبار الموظفين يتخذون القرار بهذه الطريقة.

هناك حركة في مجال التكنولوجيا الآن لإعادة الناس إلى المكتب خمسة أيام في الأسبوع لكن الكثير من الناس يقاومون ذلك. رأيت العمل الهجين يعمل بشكل جيد حقًا. بالنسبة لشركتي الخاصة، نحن نعمل في الغالب عن بُعد ونجتمع شخصيًا حوالي مرة في الأسبوع لكن لدينا أيضًا أشخاص جدد يجتمعون أكثر مع أشخاص آخرين في الفريق فقط ليلحقوا بالركب ويشكلوا علاقاتهم، الكثير من الأمور الشخصية تدور حول تكوين العلاقات. إذا كان لديك فريق كبير لديه بالفعل علاقة جيدة، لا تحتاج إلى القيام بالأمور الشخصية كثيرًا.

آدي إجناتيوس: هناك حقيقة بديهية أن أفضل الاجتماعات إما أن يكون الجميع عن بُعد، الجميع متصلون أو الجميع حاضرون شخصيًا، عندما تحاول القيام بالأمرين معًا، بطريقة ما نصف الناس لن يكونوا منخرطين بشكل كامل، إلى آخره. هل توافق على ذلك أم تعتقد أنه يمكنك إدارة هذا الجانب الهجين؟

بول إنجليش: لدي ملاحظة صغيرة أوصي بها، في أي وقت يكون فيه بعض الناس في الغرفة معًا وبعضهم عن بُعد، كاميرات الفيديو المثبتة على الحائط والتي تصور الغرفة سيئة لأنك ستنظر إلى اجتماع Zoom مع خمس مربعات وأحدها يحتوي على 10 أشخاص، لا يمكنك رؤية من هم هؤلاء الأشخاص العشرة، لا يمكنك التقاط الفروق الدقيقة في تعابير وجوههم، كل ذلك. لذا، رأيي هو، إذا كنت ستقيم اجتماعًا هجينًا حيث بعض الناس معًا وبعضهم عن بُعد، اجعل كل الأشخاص في الغرفة معًا يفتحون أجهزة الكمبيوتر المحمولة الخاصة بهم، فقط اكتم ميكروفوناتهم بحيث على الأقل، عندما تكون الشخص على Zoom، يمكنك رؤية كل شخص في الاجتماع لكن أحيانًا يحدث ذلك بهذه الطريقة.

أساعد في إنشاء شركة سفر جديدة مع شريكي المؤسس السابق لـ Kayak، ستيف هافنر، ونصف الفريق في نيويورك والنصف الآخر في بوسطن. في الواقع، Kayak نفسها تم إنشاؤها بهذه الطريقة، تم التطوير في بوسطن، والمبيعات والتسويق في كونيتيكت، ونحن نحاول فعل ذلك، وضع الجميع على أجهزة الكمبيوتر المحمولة الخاصة بهم حتى يبدوا متساوين في اجتماع Zoom.

آدي إجناتيوس: نعم. حسنًا، إذا كنت تقدم نصائح لرئيس تنفيذي يقول موظفوه بشكل روتيني أن الاجتماعات هي أسوأ جزء في العمل هنا، ماذا يخبرك ذلك عن المنظمة وماذا يجب على ذلك الشخص أن يفعل أولاً؟

بول إنجليش: أعتقد أنه من المهم لمستمعيك الذين يديرون شركات، من المهم جدًا استطلاع رأي الفريق ومعرفة كيف يشعر الناس تجاه الاجتماعات. أضع استطلاعات رأي مجهولة وأقول قدموا ملاحظات ثم درب مديريك على كيفية إدارة اجتماعات أفضل لأن... مرة أخرى، استطلاعي لـ 1000 شخص، أكثر من نصف هؤلاء الأشخاص قالوا إن أكثر من نصف اجتماعاتهم كانت مضيعة كاملة للوقت، هذا فظيع ليس فقط لفقدان الراتب ولكن لفقدان الإنتاجية وتدهور الروح المعنوية الذي يحدث في تلك الاجتماعات السيئة. أعتقد أن أول شيء هو أنه لا يمكنك تحسين شيء حتى تقيسه، لذا، إذا كنت تدير شركة، عليك قياس الأشخاص الذين يقضون الكثير من الوقت في الاجتماعات، هل يستمتعون بها، هل يتم اتخاذ القرارات الصحيحة، هل الأمر واضح، هل يأتون مستعدين. عليك استطلاع تلك الأمور ثم يكون لديك شخص مسؤول عن تدريب الناس على كيفية إدارة اجتماعات أفضل.

آدي إجناتيوس: حسنًا، سؤال عملي آخر إذن. حسنًا، إذا أراد رئيس تنفيذي تحسين قدرة اجتماعاته فورًا، ما هو التدخل ذو العائد الأعلى؟ سواء كان اجتماعات أقل، اجتماعات أصغر، جداول أعمال أفضل، مزيد من البهجة، من أين ستبدأ؟

بول إنجليش: تحدثت مع الرئيس التنفيذي لـ Booking Holdings جلين فوجل منذ فترة ولدي، منذ كتابة الكتاب، أنشأت شركة تأخذ بعض أفكار الكتاب والبرنامج الذي نبنيه سيساعد الناس على تحسين الاجتماعات. وذهبت إلى جلين وأخبرته بما نعمل عليه وقلت: "هل ستكون مهتمًا بإجراء تجربة تجريبية في booking.com؟" قال: "سأخبرك ماذا، إذا كنت تستخدم برنامجك، وقمت بحذف نصف اجتماعاتي بشكل عشوائي، سأدفع لك ما تريد." لذا، أعتقد أن جلين كان يقول، كمسؤول تنفيذي يدير منظمة تضم عشرات الآلاف من الأشخاص، يعتقد أن الأمر كثير جدًا أن الناس في الكثير من الاجتماعات وهو فقط يقول: "ساعدني في معرفة... لا تلغي الاجتماعات بشكل عشوائي لكن ساعدني في معرفة أي الاجتماعات الأسبوعية يجب أن تكون شهرية أو ربع سنوية، أي الاجتماعات يجب إلغاؤها، أي الاجتماعات التي تضم 10 أشخاص يجب أن تكون اجتماعات لثلاثة أشخاص."

يعنون بعض الانضباط بشأن الكفاءة وما تجده عندما تحاول القيام بذلك الجراحة للاجتماعات لجعل اجتماعات أقل، أقل تكرارًا، عدد أقل من الناس هو أنه عليك تحسين العملية من أجل القيام بذلك. باستمرار يقول الناس لا أستطيع تفويت الاجتماع الأسبوعي، هذه الأمور لا تُقرر هناك، حسنًا، عليك إيجاد طريقة أخرى للقيام بذلك إذا كنت لن تفعلها مع 10 أشخاص حول غرفة لمدة ساعة كل يوم اثنين.

آدي إجناتيوس: حسنًا. لذا، علي أن أدير اجتماعًا بعد هذا، أعطني خطابًا تحفيزيًا.

بول إنجليش: لذا، أول شيء هو التأكد من أن الجميع في الغرفة يتحدثون، ابدأ في الوقت المحدد، ابدأ بطاقة عالية، تأكد من أن الفريق يقول إنك متحمس. أتذكر، عندما عملت مع بيل كامبل في Intuit، في كل مرة دخلت فيها مكتبه، غادرت مكتبه وأنا أفكر أنه استيقظ اليوم فقط لرؤيتي. لذا، اجعل هؤلاء الأشخاص في الاجتماع التالي يشعرون بذلك، أن هذا هو أفضل اجتماع في يومك وكم أنت متحمس لوجودهم معًا ثم انقل الطاقة حول الغرفة، واجعل الجميع يشاركون. سيكون اجتماعًا ممتعًا إذا تحركت الطاقة حول الغرفة وكان لدى الجميع شيء لإضافته.

آدي إجناتيوس: بول، شكرًا لانضمامك إلينا اليوم.

بول إنجليش: حسنًا، شكرًا جزيلاً.

آدي إجناتيوس: كان ذلك بول إنجليش، المؤسس المشارك لـ Kayak ومؤلف كتاب The Meeting Book: How the Best Companies Meet Better. الأسبوع القادم، أليسون تتعمق في كيفية تعامل القادة مع كسر القواعد بشكل أفضل.

إذا وجدت هذه الحلقة مفيدة، شاركها مع زميل وتأكد من الاشتراك وتقييم IdeaCast في Apple Podcasts أو Spotify أو أي مكان تستمع فيه. إذا كنت تريد مساعدة القادة على دفع العالم إلى الأمام، يرجى التفكير في الاشتراك في Harvard Business Review. ستحصل على الوصول إلى تطبيق HBR المحمول، والنشرة الإخبارية الأسبوعية الحصرية للمشتركين، والوصول غير المحدود إلى HBR عبر الإنترنت. فقط توجه إلى hbr.org/subscribe.

وشكرًا لفريقنا، المنتجة الكبيرة ماري دو، مدير المنتجات الصوتية إيان فوكس، ومحرر الإنتاج الكبير كريستين مورفي رومانو. وشكرًا لك على الاستماع إلى HBR ايديا كاست. ولنا عودة بحلقة جديدة يوم الثلاثاء.