Мы все ненавидим совещания — вот как сделать их эффективными

АДИ ИГНАТИУС: Я Ади Игнатиус.

ЭЛИСОН БЕРД: Я Элисон Бирд, это HBR. ИдеяКаст.

АДИ ИГНАТИУС: Хорошо, Элисон. Сегодняшняя тема — одна из тех, о которых у каждого слушателя наверняка есть свое мнение, и это совещания. Итак, Элисон, что ты обычно думаешь о рабочих совещаниях?

ЭЛИСОН БЕРД: Я стараюсь избегать их любой ценой.

АДИ ИГНАТИУС: Я так и думал, что ты это скажешь. И почему? Что ты больше всего ненавидишь в совещаниях?

ЭЛИСОН БЕРД: Я думаю, что на большинстве совещаний люди тратят много времени на разговоры, а не на принятие решений или действия. И как человек, который действительно любит доводить дела до конца, я считаю их пустой тратой продуктивности.

АДИ ИГНАТИУС: Ты не одинока в этом. Цифры должны тебя насторожить. Итак. Люди тратят около 30 процентов своего рабочего времени на совещания. И в опросах обычно говорят, что половина их совещаний плохие. Итак, если посчитать, шесть часов плохих совещаний в неделю, средняя зарплата в США 30 долларов в час, стоимость... В любом случае, это составляет около 870 миллиардов долларов в США, потраченных впустую на бессмысленные совещания. Это около 6 процентов ВВП США.

ЭЛИСОН БЕРД: Я рада, что ты сделал подсчеты вместо того, чтобы просить меня это сделать, но это действительно поразительно.

АДИ ИГНАТИУС: Это поразительно, но мы здесь сегодня не для того, чтобы просто жаловаться на негатив. Мы можем делать это весь день по поводу совещаний, но мы хотим поговорить о том, как проводить совещания хорошо, и настолько хорошо, чтобы это стало конкурентным преимуществом для вашей компании.

Итак, мой гость — Пол Инглиш, который был сооснователем Kayak, который много думал и много говорил с коллегами-генеральными директорами о том, как создать продуктивную культуру совещаний. Он автор книги «Книга совещаний: как лучшие компании проводят совещания лучше». Вот наш разговор.

Итак, вы пишете о том, что каждый чувствует очень лично, очень глубоко, о совещаниях, и вы начинаете с того, почему совещания могут действительно высасывать энергию из компании. Итак, я хочу начать с этого: почему совещания так плохи? Почему мы делаем это так плохо?

ПОЛ ИНГЛИШ: Я думаю, люди не готовы проводить совещания. В большинстве компаний, где я работал, когда я думаю о себе как о молодом менеджере десятилетия назад, никто никогда не учил меня, как проводить совещание, они просто не относятся к этому достаточно серьезно, что безумно, потому что, если подумать о том, сколько времени люди проводят на совещаниях, вы бы хотели быть лучшими в этом.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, насколько это можно проанализировать и количественно оценить, какова стоимость всех этих плохих совещаний, которые мы проводим?

Пол Английский: Итак, мы провели опрос среди 1000 человек в LinkedIn. Более 50 процентов респондентов считают, что более 50 процентов совещаний — полная трата времени. Если взять компанию из 1000 человек и среднюю зарплату «белых воротничков» в США, то почти 10 миллионов долларов в год уходит на зарплату сотрудников, которые сидят на бесполезных встречах. Но это ещё не самое страшное. Хуже всего не просто зарплаты тех, кто сидит в комнате. Я слышал, что некоторые ставят таймер, показывающий, как доллары улетают, — это хорошо, но проблема глубже, потому что это деморализует людей.

Недавно я разговаривал с одним журналистом, и он рассказал мне, что в его учреждении (назову его безымянным) каждый раз, когда он получает приглашение на встречу с пометкой «бесплатная пицца», он стонет и говорит: «Боже, если меня приходится подкупать пиццей, значит, встреча будет ужасной».

АДИ ИГНАТИУС: Да. Я думаю о своей работе, и бывают моменты, когда мне кажется: «Ладно, если бы я только мог выбраться из этих ненавистных встреч и не быть погребённым под лавиной писем, я бы вернулся к своей работе». Но потом я задаюсь вопросом: а что такое моя работа? Неужели наша работа — это просто писать письма и ходить на встречи?

ПОЛ АНГЛИЙСКИЙ: Это зависит от вашей работы. Я инженер, но моя карьера связана с управлением дизайнерскими командами, поэтому нам приходится рисовать красивые картинки и писать программное обеспечение. Однако со временем, особенно в управлении, в худшие дни мой календарь управляет моей жизнью. В лучшие дни у меня есть время думать, писать и проектировать, но я также делаю такие вещи, как цветовая кодировка календаря и анализ... Я занимаюсь этим уже 20 лет. Каждый понедельник и пятницу я вместе со своим помощником просматриваю календарь на две недели вперед и смотрю на такие вещи, как процент встреч, инициированных мной, в отличие от тех, где я оказываю кому-то услугу, присутствуя на их встрече.

А плохой день — это когда у тебя восемь встреч подряд, где ты просто делаешь людям одолжения. И делать одолжения — это хорошо, не пойми меня неправильно, ты хочешь немного помогать людям, но если ты не выполняешь свои собственные задачи, а их можно сделать только ночью, когда уложишь детей спать, или в выходные, то это не очень хорошая рабочая ситуация.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, полагаю, каждый, кто это слушает, испытывает собственное разочарование от совещаний, но, помимо этого, в своих компаниях уже пытался как-то с этим бороться: пятницы без встреч, встречи только при наличии повестки, стендапы — но они всё равно возвращаются. В чём же заключается тирания совещаний, что, что бы мы ни делали, как бы ни пытались их ограничить, они возвращаются в нежелательном для нас виде?

ПОЛ АНГЛИЧАНИН: Пара моментов по этому поводу. Во-первых, слишком легко назначить встречу — достаточно нажать пару кнопок, и встреча уже есть. Если посмотреть на Google Календарь, один из ведущих календарей, я бы хотел, чтобы назначать встречи было немного сложнее. Представьте, если бы каждый раз, когда вы планируете встречу с участием более 10 человек, нужно было вводить данные своей кредитной карты.

Кроме того, их стандартные встречи должны быть короткими. Нам нужно проводить более короткие совещания, с меньшим количеством участников и реже. И вот что вам нужно сделать с точки зрения гигиены календаря: время от времени, скажем, раз в месяц, просто просматривайте свой календарь как руководитель и спрашивайте: «Это совещание, которое я провожу каждый понедельник, действительно ли нужно продолжать его каждую неделю? Могу ли я сделать его ежемесячным? Могу ли я заменить его письмом?»

В интернете есть известный мем: «Это совещание можно было заменить письмом». Но больше всего меня бесят ежедневные летучки, где все по кругу отчитываются: «Что ты делал вчера? Что планируешь сегодня?» — и так по очереди. Господи, неужели нельзя просто написать это в письме или в Google-документе? Я не хочу сидеть час и слушать этот цирк.

АДИ ИГНАТИУС: Почему организации, вдумчивые организации, продолжают создавать и поддерживать собрания, которые, как всем известно, являются пустой тратой времени?

ПОЛ ИНГЛИШ: Думаю, во многом дело в том, что менеджеры среднего звена считают, что их работа — проводить собрания. Они назначают встречу в календаре и чувствуют удовлетворение: «Я работаю, я собираю всех вместе». Я не говорю, что собрания не нужны — они нужны, но их слишком много. Кажется, это был Тоби из Shopify, который просто удалял встречи из календарей сотрудников, рубил сплеча, убирал их направо и налево и смотрел, что будет: заметят ли люди, создадут ли их заново или постесняются делать это, если генеральный директор их удалил?

Я знаю, что брал интервью у Нейта, технического директора Airbnb, о совещаниях в компании, и он говорил: если нет повестки, он просто завершает звонок. Он не говорит: «Ладно, свяжусь с вами позже», а буквально отключается в Zoom. И я считаю, что нужны дальновидные лидеры, которые понимают: людям нужно время для реальной работы — написания текстов, исследований, дизайна, продаж, поддержки клиентов. Чем больше вы загружаете их совещаниями, тем меньше работы они успевают сделать.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, давайте поговорим более позитивно о создании эффективной культуры совещаний и о компании Kayak. Вы основали Kayak, продали её Priceline (ныне Booking.com) за 2 миллиарда долларов. В своей книге вы пишете, что на вопрос о том, как вам удалось получить такую высокую выручку при таком малом количестве сотрудников, вы отвечали: во-первых, нанимать действительно хороших людей, а во-вторых, правильно организовывать совещания. Так что же Kayak делал правильно в плане проведения встреч?

ПОЛ ИНГЛИШ: Да, в первые годы я был просто маньяком. Мы спроектировали наше пространство так, что все стены были стеклянными, чтобы каждый, проходя мимо, видел, что происходит в переговорных. И всякий раз, когда в комнате собиралось больше горстки людей — скажем, человек десять, — я просовывал туда голову, и все начинали стонать, потому что знали, что сейчас будет. Я спрашивал: «О чём вы тут говорите?» Они отвечали: «Мы разрабатываем новый интерфейс для Expedia». А я: «Неужели среди вас нет одного-двух достаточно умных, чтобы сделать это? Вам нужно десять человек?» И я буквально повторял это постоянно. Дело дошло до того, что людям было неловко проводить большие встречи в Kayak, потому что они знали, что я устрою им выговор.

Однажды я даже купил механический счётчик посещаемости, как на ярмарках, где считают, сколько людей заходит в большой шатёр, и вешал их снаружи каждой переговорной. Не то чтобы мы буквально считали людей, но это было визуальным напоминанием: когда ты видишь переговорную, кто-то следит, и лучше, чтобы там не было слишком много народу. Я большой сторонник завершать встречи раньше времени. Часто мы планируем час, потому что, возможно, он понадобится, но иногда всё заканчивается за 20 минут, и я говорю: «Ладно, давайте закончим раньше», — и у людей появляется лишних 40 минут, чтобы вернуться к своим делам. В Kayak я делал это постоянно, и люди это ценили.

АДИ ИГНАТИУС: Каковы некоторые из, не знаю, правил дорожного движения для успешных встреч? Нужен ли нам план, модератор, что-то делать, обходить комнату?

Пол Инглиш: Я расскажу вам о встречах… Возьму в качестве примера Kayak, расскажу о встречах, которые мы там проводили. Одна из идей: если вы ведёте встречу, у неё есть две цели. Первая — быстро принимать правильные решения, а вторая — я нигде не видел, чтобы это было записано, но я в это верю — улучшить отношения с людьми в комнате.

Итак, встреча — это возможность взаимодействовать, вести здоровую полемику, обмениваться мнениями, слышать разные точки зрения. Чтобы это было успешным, встреча должна быть энергичной, и она улучшает отношения. Если на встрече кто-то сильно раздражает и постоянно перебивает других, при внимательном наблюдении можно заметить определённые закономерности. Например, мужчины перебивают женщин чаще, чем женщины — мужчин. Как только вы это обнаружите, можно исправить ситуацию и тем самым повысить продуктивность половины членов вашей команды.

Итак, это наблюдение, наблюдение за взаимоотношениями: закатывают ли люди глаза, когда кто-то говорит, сидят ли они в телефонах и просто стараются, чтобы все были вовлечены. И вы хотите завершить встречу на позитивной ноте, всегда нужно сказать: «Это здорово, мы приняли важное решение по X, Y и Z, следующий шаг — вот такой». Таким образом, всё должно быть сосредоточено на принятии решений и последующем определении следующих шагов.

АДИ ИГНАТИУС: Я хочу немного надавить на этот момент, потому что вы сказали, что, работая в Kayak, вы не просто старались проводить совещания лучше, но то, как вы и ваша команда их организовывали, было вашим конкурентным преимуществом. Расскажите подробнее. Всё, что вы говорите, звучит логично, да, это имеет смысл, но похоже, что вы пытались выжать больше из тех встреч, которые у вас были.

ПОЛ АНГЛИЙСКИЙ: Совещание вписано в общую культуру как одна из её частей, тщательно сплетённая воедино. И одной из вещей, которые происходили на совещаниях и шокировали новичков, было то, сколько полномочий мы делегировали людям. Когда я веду совещание, если кто-то высказывал идею, я говорил: «Это отличное наблюдение, не могли бы вы пойти и переработать, как нам это делать, и представить результат команде?» И я поручал это младшему сотруднику — например, изменить процесс выполнения задачи. И так мы постоянно передавали задачи вниз, назначая их, чтобы кто-то получал поручение, брал на себя ответственность за выполнение, вместо того чтобы всё решать коллегиально.

Я всегда говорил, что ничего не было изобретено в комнате с десятью людьми. Если десять человек пытаются что-то придумать, слишком много тех, кто может сказать «нет», слишком много тех, кто может критиковать. Мне нравятся маленькие встречи, я считаю, что лучше всего изобретать, когда в комнате два или три человека, особенно если они обучены — я часто вожу свои группы на тренинги по импровизационной комедии, чтобы освоить навык «да, и», посмотреть на чью-то идею в комнате и сказать: «Это потрясающе. А что, если мы сделаем это так? Можно ли использовать это и в поддержке клиентов, и в продажах?» Или просто попытаться… Если вы постоянно стремитесь улучшать идеи и обучаете людей, встреча становится местом, где мы совершенствуем идеи и поддерживаем друг друга, — можно многого добиться с очень небольшим количеством людей.

АДИ ИГНАТИУС: Я думаю о Дженсене Хуанге из NVIDIA, который... Возможно, это не совсем то же самое, но его подход таков: я хочу проводить большие собрания, а не встречи один на один. Когда мне есть что сказать, я хочу большую аудиторию, хочу говорить со многими людьми. Думаю, отчасти это связано с тем, чтобы не повторять одно и то же снова и снова, но также и с общим стремлением к прозрачности. И, возможно, речь идёт о разных типах встреч, или же это просто иная философия, иной подход.

ПОЛ ИНГЛИШ: Нет, я верю, что иногда большие собрания полезны. Если цель встречи — поделиться информацией, например, объявить о квартальных финансовых результатах, о том, что нас приобрели или мы приобрели компанию, или мы запускаем новый продукт, я поддерживаю большие собрания, чтобы проинформировать людей и обязательно ответить на вопросы аудитории. Что мне не нравится в больших собраниях, так это попытки что-то разработать или придумать новое, потому что неизбежно, скажем, в комнате будет всего 10 человек, не говоря уже о 20, 30 или 100, но 10 человек в комнате пытаются что-то создать, а кто-то смотрит в свой iPhone и читает сообщение посреди встречи — им скучно. И когда они так делают, это хуже, чем если бы их не было: они высасывают энергию из комнаты, а вам нужны встречи, где все участвуют.

Я вижу свою роль в проведении совещаний как роль дирижера симфонического оркестра: ты балансируешь энергию — чуть больше литавр, чуть больше гобоя, чуть меньше скрипки — и перемещаешь эту энергию по залу. Если тебе удается вовлечь людей в участие, а если ты нанимаешь действительно хороших специалистов и побуждаешь их взаимодействовать и помогать друг другу, это делает совещания захватывающими.

АДИ ИГНАТИУС: Мы всегда стараемся быть практичными и давать советы, которые слушатели могут сразу применить. Какая привычка в проведении собраний, возможно, отличает великие организации от посредственных, и которую люди могли бы перенять немедленно?

Пол Энглиш: Не могу выделить что-то одно, их слишком много. Заранее составляйте повестку, чтобы люди приходили подготовленными, начинайте вовремя, проводите небольшие встречи. Если кто-то не участвует, выгоняйте их, особенно с еженедельных собраний. Старайтесь принимать решения во время встречи. Хуже всего — просидеть часовое совещание и выйти, не понимая, какие решения были приняты, и сказать: «Ну, час прошел весело, хорошо, что угостили пиццей, но изменили ли мы компанию хоть как-то за эту встречу?» Так что составляйте четкую повестку, начинайте вовремя, собирайте нужных людей и принимайте решения.

АДИ ИГНАТИУС: Существует также феномен встречи после встречи или встречи до встречи, где на самом деле решаются дела. Когда участники осознают это, особенно если они не являются частью той другой встречи, возникает некоторая доля цинизма: мол, это лишь показуха, а настоящие разговоры будут происходить в другом собрании. Как вы к этому относитесь? Иногда нужна меньшая группа, но если так делать постоянно, это, на мой взгляд, может подорвать моральный дух.

ПОЛ ИНГЛИШ: Предварительные встречи часто имеют большой смысл, если вы проводите организационные изменения. Люди плохо реагируют на перемены, нам нравится стабильность. Если вы вносите серьезные изменения в компанию — отменяете продукт, покупаете конкурента или любое другое крупное изменение, — иногда, прежде чем объявлять об этом большой группе людей, вы берете лидеров мнений и заранее «продаете» им идею один на один, выслушиваете их отзывы, корректируете свое сообщение. К моменту встречи вы уже лучше понимаете, как люди могут воспринять эту новость. Я так делал: заранее обсуждал идеи с самыми активными и громкими сотрудниками.

会后，我唯一喜欢的会后环节是，如果在会上明确说：“好吧，我们不确定定价方案，让伊丽莎去研究一下，回头给我们提交定价建议。”——这样会后任务就在会上被命名了。我不喜欢那种会议看似做出了决定，但十个人开会，结果三个人私下就改了决策，这太奇怪了。如果另外三个人完全另搞一套，那我何必白白坐那一小时？

АДИ ИГНАТИУС: Итак, давайте поговорим о некоторых других компаниях, которые, по вашему мнению, в вашей книге всё сделали правильно или сделали что-то интересное с точки зрения культуры совещаний, и одна из них — Amazon. Среди прочего, они запретили презентации в PowerPoint. Расскажите о важности этого и о том, как они относятся к совещаниям.

ПОЛ ИНГЛИШ: Итак, Amazon, мы говорили о них в книге, мы брали интервью у Уэйна Дюзо, который много лет руководил AWS в Бостоне, помогал строить эту организацию, и Джефф Безос разослал знаменитое письмо своей команде, в котором говорилось: «Больше никаких PowerPoint, вы должны написать шестистраничную памятку, которую прочитаете заранее». Таким образом, к началу совещания все уже в курсе дела, и вы сразу приступаете к работе. Вы не тратите совещание на обучение людей, а затем на решение сложных вопросов; вы обучаете их заранее, потому что они прочитали памятку и приходят подготовленными. Мне это нравится, я не делаю так постоянно, но делаю для важных вопросов. Думаю, это самое главное в Amazon.

Я знаю Скотта Кука из Intuit, мы брали у него интервью, он был так вдохновлён этим, что попытался просто скопировать это в Intuit, делая то же самое, потому что, очевидно, это действительно хорошо сработало для Amazon. Я не уверен, что процесс для одной компании всегда должен быть таким же для другой компании; возможно, в Amazon есть что-то уникальное, почему это работает хорошо, что может быть не лучшим для вашей компании. Но я думаю, что важно учиться у компаний лучшим практикам, пробовать и смотреть, что лучше всего работает для ваших компаний.

АДИ ИГНАТИУС: Да, я думаю, это верно для большинства управленческих советов: не обязательно есть единственный способ делать что-то, но нужно сосредоточиться на чём-то, придерживаться этого и иметь цель. Вы также хвалите LinkedIn в книге, и их культура совещаний кажется особенно ориентированной на действия. Что они делают правильно?

ПОЛ ИНГЛИШ: Ну, во-первых, Рид Хоффман просто невероятно впечатляющий человек. Он очень большое внимание уделял повестке дня, очень большое внимание уделял правильным людям в комнате, очень большое внимание уделял тому, что если кто-то находится в комнате и не вносит вклад, его не должно быть в комнате. Итак, он был очень ориентирован на действия, ему нравилось, когда на совещаниях возникали споры, он говорил о пользе того, что люди выясняют всё в реальном времени, а не уходят. Худшее — это уйти в молчаливом несогласии: начальник что-то говорит, вы просто киваете головой, но внутренне думаете, что это не имеет смысла, и уходите с совещания, не сказав этого. Итак, Рид очень за честность и прозрачность, за то, чтобы говорить то, что вы на самом деле думаете.

АДИ ИГНАТИУС: Разговор, который у нас был до сих пор, по крайней мере, в моей голове, предполагал, что мы говорим о совещаниях, где люди находятся в одной комнате и сидят вокруг стола. Мы на самом деле не говорили об офисе в сравнении с удалённой и гибридной работой. В частности, когда вы работали над этой книгой и общались с людьми, у вас есть сильное мнение об офисе в сравнении с удалённой работой или о проведении совещаний, которые каким-то образом наилучшим образом учитывают и то, и другое?

ПОЛ ИНГЛИШ: Мне нравится гибридный формат. COVID научил нас, что удалённая работа может работать, многие компании невероятно хорошо росли во время пандемии и научились эффективно работать. А потом люди привыкли и сказали: «Мне нравится, что я могу работать из дома пару дней в неделю, чтобы не тратить час на дорогу утром и днём, и я буду выбирать работодателей по тому, кто позволяет мне такое сочетание: часть в офисе, часть дома». И многие лучшие сотрудники принимают решение именно так.

Сейчас в сфере технологий есть движение за возвращение людей в офис на пять дней в неделю, но многие сопротивляются этому. Я видел, что гибридный формат работает очень хорошо. Для моей собственной компании мы в основном работаем удалённо и встречаемся лично примерно раз в неделю, но мы также организуем, чтобы новые люди чаще встречались с другими членами команды, чтобы они быстрее входили в курс дела и формировали отношения. Многое из личного общения как раз и связано с формированием отношений. Если у вас есть старшая команда, у которой уже хорошие отношения, вам не нужно встречаться лично так часто.

АДИ ИГНАТИУС: Есть прописная истина, что лучшие совещания — это когда либо все удалённо, все подключены, либо все присутствуют лично. Когда вы пытаетесь сделать и то, и другое, каким-то образом половина людей не будет полностью вовлечена и так далее, и тому подобное. Вы согласны с этим или считаете, что можно управлять этим гибридным аспектом?

ПОЛ ИНГЛИШ: У меня есть одно замечание, которое я рекомендую: всякий раз, когда на совещании часть людей находится в одной комнате, а часть — удалённо, видеокамеры на стене, которые показывают комнату, ужасны, потому что вы смотрите на встречу в Zoom с пятью плитками, и на одной из них 10 человек, вы не можете видеть, кто эти 10 человек, вы не можете уловить нюансы их выражений лиц и всё такое. Итак, моё предложение: если вы собираетесь проводить гибридное совещание, где часть людей вместе, а часть удалённо, пусть у каждого человека в комнате будет открыт свой ноутбук, просто отключите микрофоны, чтобы, по крайней мере, когда вы находитесь в Zoom, вы могли видеть каждого участника совещания. Но иногда это происходит само собой.

Я помогаю создать новую туристическую компанию с моим старым сооснователем Kayak, Стивом Хафнером, и половина команды в Нью-Йорке, половина в Бостоне. На самом деле, сам Kayak был создан именно так: разработка велась в Бостоне, продажи и маркетинг — в Коннектикуте, и мы стараемся делать так: сажаем всех за свои ноутбуки, чтобы они выглядели равными в совещании Zoom.

АДИ ИГНАТИУС: Да. Хорошо, если вы консультируете генерального директора, чьи сотрудники постоянно говорят, что совещания — худшая часть работы здесь, что это говорит вам об организации и что этому человеку следует сделать в первую очередь?

ПОЛ ИНГЛИШ: Я думаю, важно для ваших слушателей, которые управляют компаниями, очень важно опросить команду и узнать, как люди относятся к совещаниям. Я провожу анонимные опросы и прошу дать обратную связь, а затем обучаю менеджеров проводить более эффективные совещания, потому что… Опять же, в моём опросе 1000 человек более половины сказали, что более половины их совещаний были полной тратой времени. Это ужасно не только из-за потери зарплаты, но и из-за потери производительности, ухудшения морального духа, которое происходит на этих плохих совещаниях. Я думаю, первое, что нужно сделать, — вы не можете улучшить что-то, пока не измерите это. Поэтому, если вы управляете компанией, вы должны измерить, люди, которые проводят много времени на совещаниях, получают ли они от этого удовольствие, принимаются ли правильные решения, всё ли ясно, приходят ли они подготовленными. Вы должны опросить всё это, а затем назначить ответственного за обучение людей тому, как проводить более эффективные совещания.

АДИ ИГНАТИУС: Хорошо, тогда ещё один практический вопрос. Итак, если генеральный директор хочет немедленно улучшить качество совещаний, какое вмешательство принесёт наибольшую отдачу? Будь то меньшее количество совещаний, более короткие совещания, лучшие повестки дня, больше радости — с чего бы вы начали?

ПОЛ ИНГЛИШ: Я разговаривал с генеральным директором Booking Holdings Гленном Фогелем некоторое время назад, и с тех пор, как написал книгу, я создал компанию, которая использует некоторые идеи из книги, и программное обеспечение, которое мы создаём, поможет людям улучшить совещания. И я пошёл к Гленну и рассказал ему, над чем мы работаем, и сказал: «Не хотели бы вы провести пилотный проект в booking.com?» Он сказал: «Вот что я вам скажу: если вы с помощью своего программного обеспечения просто случайным образом удалите половину моих совещаний, я заплачу вам сколько угодно». Итак, я думаю, Гленн имел в виду, что, как руководитель организации из десятков тысяч человек, он считает, что люди проводят слишком много времени на совещаниях, и он просто говорит: «Помогите мне понять… Не отменяйте совещания случайным образом, но помогите мне понять, какие еженедельные совещания должны быть ежемесячными или ежеквартальными, какие совещания следует отменить, какие совещания с 10 участниками должны быть с тремя участниками».

Это подразумевает определённую дисциплину в отношении эффективности, и когда вы пытаетесь провести эту «хирургию совещаний», делая меньше совещаний, реже, с меньшим количеством людей, вы обнаруживаете, что для этого нужно улучшить процессы. Люди постоянно говорят: «Я не могу пропустить еженедельное совещание, эти вопросы там не решаются». Что ж, вам нужно найти другой способ сделать это, если вы не собираетесь делать это с 10 людьми в комнате в течение часа каждый понедельник.

АДИ ИГНАТИУС: Хорошо. Итак, после этого мне нужно провести совещание, подбодрите меня.

ПОЛ ИНГЛИШ: Итак, первое: убедитесь, что все в комнате говорят, начинайте вовремя, начинайте с высокой энергией, убедитесь, что команда видит, что вы взволнованы. Я помню, когда я работал на Билла Кэмпбелла в Intuit, каждый раз, когда я заходил в его кабинет, я выходил из его кабинета с мыслью, что он проснулся сегодня только для того, чтобы увидеть меня. Итак, дайте людям на следующем совещании почувствовать, что это лучшее совещание вашего дня, и как вы рады, что они вместе, а затем распространяйте энергию по комнате, пусть все участвуют. Это будет весёлое совещание, если энергия будет перемещаться по комнате и у каждого будет что добавить.

АДИ ИГНАТИУС: Пол, спасибо, что присоединились к нам сегодня.

ПОЛ ИНГЛИШ: Хорошо, большое спасибо.

АДИ ИГНАТИУС: Это был Пол Инглиш, сооснователь Kayak и автор книги «The Meeting Book: How the Best Companies Meet Better». На следующей неделе Элисон расскажет о том, как руководители могут лучше справляться с нарушением правил.

Если вы нашли этот выпуск полезным, поделитесь им с коллегой и обязательно подпишитесь и оцените IdeaCast в Apple Podcasts, Spotify или там, где вы слушаете. Если вы хотите помочь лидерам двигать мир вперёд, пожалуйста, подумайте о подписке на Harvard Business Review. Вы получите доступ к мобильному приложению HBR, еженедельному эксклюзивному информационному бюллетеню для инсайдеров и неограниченный доступ к HBR онлайн. Просто перейдите на hbr.org/subscribe.

И спасибо нашей команде: старшему продюсеру Мэри Ду, менеджеру по аудиопродуктам Яну Фоксу и старшему редактору производства Кристин Мерфи Романо. И спасибо вам за то, что слушаете HBR ИдеяКаст. Во вторник мы вернемся с новым эпизодом.