Nous Détestons Tous les Réunions—Voici Comment les Rendre Efficaces

ADI IGNATIUS : Je m'appelle Adi Ignatius.

ALISON BEARD : Je m'appelle Alison Beard, et voici le HBR IdéeCast.

ADI IGNATIUS : Très bien, Alison. Le sujet d'aujourd'hui est un sujet sur lequel chaque auditeur est sûr d'avoir des opinions bien arrêtées, et ce sont les réunions. Alors, Alison, que pensez-vous généralement des réunions de travail ?

ALISON BEARD : J'essaie de les éviter à tout prix.

ADI IGNATIUS : Je pensais que vous diriez ça. Et pourquoi ? Qu'est-ce que vous détestez le plus dans les réunions ?

ALISON BEARD : Je pense que dans la plupart des réunions, les gens passent beaucoup de temps à parler, plutôt qu'à décider ou à agir. Et en tant que personne qui aime vraiment faire avancer les choses, je pense qu'elles sont une perte de productivité.

ADI IGNATIUS : Vous n'êtes pas la seule. Les chiffres devraient vous alarmer. D'accord. Les gens passent environ 30 % de leur temps de travail en réunions. Et dans les sondages, ils disent généralement que la moitié de leurs réunions sont mauvaises. Donc, si vous faites le calcul, six heures de mauvaises réunions par semaine, salaire moyen aux États-Unis 30 $ de l'heure, coût de… Bref, cela représente environ 870 milliards de dollars gaspillés aux États-Unis dans des réunions inutiles. C'est environ 6 % du PIB américain.

ALISON BEARD : Je suis ravie que vous ayez fait le calcul au lieu de me demander de le faire, mais c'est vraiment stupéfiant.

ADI IGNATIUS : C'est stupéfiant, mais nous sommes ici aujourd'hui non seulement pour critiquer le négatif. Nous pouvons faire ça toute la journée sur les réunions, mais pour parler de la façon de bien organiser les réunions et si bien que cela devienne un avantage concurrentiel pour votre entreprise.

Donc, mon invité est Paul English, qui était le cofondateur de Kayak, qui a beaucoup réfléchi et qui a parlé à beaucoup de collègues PDG de la façon de créer une culture de réunion productive. Il est l'auteur de The Meeting Book: How the Best Companies Meet Better. Voici notre conversation.

Donc, vous écrivez sur quelque chose que tout le monde ressent de manière très personnelle, très profonde, les réunions, et vous commencez par pourquoi les réunions peuvent vraiment aspirer l'énergie d'une entreprise. Donc, je veux commencer par là, pourquoi les réunions sont-elles si mauvaises ? Pourquoi faisons-nous cela si mal ?

PAUL ENGLISH : Je pense que les gens ne sont pas préparés à diriger des réunions. Dans la plupart des entreprises où j'ai travaillé, quand je pense à moi-même en tant que jeune manager il y a des décennies, personne ne m'a jamais appris à diriger une réunion, ils ne prennent tout simplement pas cela assez au sérieux, ce qui est fou parce que si vous pensez au temps que les gens passent en réunions, vous voudriez être le meilleur dans ce domaine.

ADI IGNATIUS : Donc, dans la mesure où cela peut être analysé et quantifié, quel est le coût de toutes ces mauvaises réunions que nous avons ?

PAUL ENGLISH : Donc, nous avons fait un sondage auprès de 1 000 personnes sur LinkedIn. Plus de 50 % des personnes pensaient que plus de 50 % des réunions étaient une perte de temps totale. Maintenant, si vous avez une entreprise de 1 000 personnes, prenez le salaire moyen des cols blancs aux États-Unis, c'est un peu moins de 10 millions de dollars par an de temps de personnel passé dans les mauvaises réunions. Mais ce n'est pas le pire, le pire n'est pas seulement les salaires des personnes assises dans la salle, j'ai entendu parler de personnes qui avaient un minuteur montrant des billets de dollars qui volent et c'est bien, mais le problème est pire que cela parce que cela démoralise les gens.

J'ai en fait parlé à un journaliste récemment et il m'a dit, dans son institution que je ne nommerai pas, il a dit, chaque fois qu'il reçoit une invitation à une réunion et qu'ils disent qu'il y aura de la pizza gratuite, il gémit et il dit, « Mon Dieu, s'ils doivent me soudoyer avec de la pizza, ça va être une réunion horrible. »

ADI IGNATIUS : Oui. Je pense à mon travail et il y a des moments où je me dis, d'accord, si je pouvais juste me sortir de ces réunions que je n'aime pas et ne pas être sous cette avalanche de courriels, je pourrais revenir à mon travail. Mais ensuite je me demande, quel est mon travail ? Est-ce que notre travail consiste simplement à faire des courriels et à avoir des réunions ?

PAUL ANGLAIS : Cela dépend de votre métier. Je suis ingénieur, mais ma carrière consiste à diriger des équipes de conception, donc nous devons effectivement dessiner de jolis schémas et écrire des logiciels. Cependant, il semble qu’avec le temps, surtout dans le management, les mauvais jours, mon agenda gère ma vie. Les bons jours, j’ai le temps de réfléchir, d’écrire et de concevoir, mais je fais aussi des choses comme colorer mon agenda et l’analyser… Je fais cela depuis 20 ans. Chaque lundi et vendredi, je regarde mon agenda deux semaines à l’avance avec mon assistant, et j’examine des éléments comme le pourcentage de mes réunions que j’ai initiées, par opposition à celles où je rends service à quelqu’un en y assistant.

Et une mauvaise journée, c’est quand tu as huit réunions à la suite où tu ne fais que rendre service aux gens – et c’est bien de rendre service, ne te méprends pas, tu veux aider un peu les autres – mais si tu n’avances pas dans tes propres projets, et que tu ne peux les faire que le soir après avoir couché les enfants ou le week-end, ce n’est pas un très bon scénario de travail.

ADI IGNATIUS : Donc, je suppose que tous ceux qui écoutent ont leurs propres frustrations avec les réunions, mais au-delà de ça, dans leurs entreprises, ils ont essayé d’y remédier d’une manière ou d’une autre : pas de réunions le vendredi, pas de réunions sans ordre du jour, des réunions debout – mais elles reviennent toujours. Qu’est-ce qui fait que la tyrannie des réunions, quoi qu’on fasse, quoi qu’on essaie pour les maîtriser, revient toujours d’une manière qu’on n’aime pas ?

PAUL ANGLAIS : Deux choses à ce sujet. D’abord, il est trop facile de planifier une réunion, il suffit de cliquer sur quelques boutons et la réunion est créée. Si l’on regarde Google Agenda, l’un des calendriers les plus utilisés, j’aimerais qu’il soit un peu plus difficile de planifier une réunion. Imaginez si vous deviez entrer votre carte de crédit à chaque fois que vous planifiez une réunion de plus de 10 personnes.

De plus, leur réunion par défaut devrait être courte. Nous devrions avoir des réunions plus courtes, moins de participants et moins de réunions. Et une chose que vous devez faire du point de vue de l'hygiène du calendrier, c'est, de temps en temps, peut-être une fois par mois, en tant que manager, jetez un œil à votre calendrier et demandez-vous : cette réunion que j'ai tous les lundis, ai-je vraiment besoin de continuer à l'organiser chaque lundi ? Puis-je la transformer en réunion mensuelle ? Puis-je la remplacer par un e-mail ?

Il y a un célèbre mème internet qui dit que cette réunion aurait dû être un e-mail. Mais l’un des types de réunions qui m’exaspère le plus, ce sont les réunions debout de statut où l’on fait le tour de la salle en disant : « Qu’as-tu fait hier ? Que prévois-tu de faire aujourd’hui ? » Puis la personne suivante : « Qu’as-tu fait hier ? Que veux-tu faire ? » Mon Dieu, quelqu’un peut-il simplement mettre ça dans un e-mail ou un document Google ? Je ne veux pas rester assis là pendant une heure à faire le tour de la salle.

ADI IGNATIUS : Pourquoi les organisations, les organisations réfléchies, continuent-elles de créer et de maintenir des réunions que tout le monde sait être une perte de temps ?

PAUL ANGLAIS : Je pense qu’une grande partie du problème vient du fait que la direction intermédiaire croit que son rôle est d’organiser des réunions. Quand ils ajoutent une réunion dans l’agenda des gens, ils se sentent utiles, comme s’ils faisaient avancer les choses. « Regardez, je rassemble tout ce monde. » Je ne dis pas qu’il ne faut pas de réunions, il en faut, mais il y en a tout simplement trop. Je crois que c’était Toby, chez Shopify, qui avait supprimé des réunions au hasard dans les agendas des gens, comme avec une hache, en les effaçant à droite et à gauche pour voir ce qui se passerait : les gens les remarqueraient-ils ? Les recréeraient-ils simplement, ou hésiteraient-ils à le faire si le PDG les avait supprimées ?

Je sais que j'ai interviewé Nate, le CTO d'Airbnb, à propos des réunions chez Airbnb, et il disait que s'il n'y a pas d'ordre du jour, il raccroche tout simplement. Il ne dit pas : « D'accord, je vous recontacterai plus tard », il raccroche littéralement l'appel Zoom. Et je pense qu'il faut des leaders visionnaires qui comprennent que vous voulez laisser du temps aux gens pour qu'ils fassent réellement leur travail : écrire, faire des recherches, concevoir, vendre, assurer le support client, et plus vous les mettez en réunion, moins ils accompliront de travail.

ADI IGNATIUS : Alors, parlons de manière plus positive de la création d’une culture de réunion qui fonctionne, et parlons de Kayak. Vous avez fondé Kayak, vous l’avez vendu à Priceline, qui est aujourd’hui Booking.com, pour 2 milliards de dollars. Et vous dites dans votre livre que, lorsqu’on vous demande comment vous avez généré autant de revenus avec si peu d’employés, votre réponse a toujours été que vous vous concentriez, premièrement, sur le recrutement de très bonnes personnes, et deuxièmement, sur la manière dont vous meniez vos réunions. Alors, qu’est-ce que Kayak faisait de bien en matière de gestion de ses réunions ?

PAUL ENGLISH : Oui, j'étais un maniaque dans les premières années. Nous avions conçu notre espace avec des murs entièrement vitrés pour que tout le monde puisse voir ce qui se passait dans les salles de réunion en passant. Et dès qu'il y avait plus de quelques personnes dans une pièce, disons dix personnes, je passais la tête et tout le monde gémissait parce qu'ils savaient ce qui allait arriver. Je disais : « De quoi parlez-vous ? » Ils répondaient : « Nous concevons une nouvelle interface pour Expedia. » Je répliquais : « Il n'y a pas une ou deux personnes assez intelligentes pour faire ça ? Il vous en faut dix ? » Et je disais ça littéralement tout le temps. Les gens en sont arrivés à avoir honte d'organiser de grandes réunions chez Kayak parce qu'ils savaient que je leur ferais des reproches.

J'ai aussi acheté un jour un compteur mécanique de présence, comme ceux qu'on trouve dans les foires pour compter les entrées sous le grand chapiteau, et je les accrochais à l'extérieur de chaque salle de réunion. Pas qu'on comptait littéralement les gens, mais comme rappel visuel : quand on voyait la salle, on savait que quelqu'un surveillait, alors il ne fallait pas qu'il y ait trop de monde. Je suis un grand partisan de terminer les réunions plus tôt. Souvent, on doit prévoir une heure parce qu'on en aura peut-être besoin, mais parfois on finit en 20 minutes et je dis : « Bon, finissons plus tôt », et on donne aux gens 40 minutes supplémentaires pour retourner à leur bureau. Je faisais ça tout le temps chez Kayak, et les gens appréciaient.

ADI IGNATIUS : Quelles sont certaines des, je ne sais pas, des règles de base pour avoir des réunions réussies ? Est-ce qu'on a un ordre du jour, un modérateur, on fait quelque chose, on fait le tour de la salle ?

PAUL ANGLAIS : Je vais vous parler des réunions… Je prendrai Kayak comme exemple, je parlerai des réunions que nous y avons faites. L’une d’elles, c’est que si vous dirigez la réunion, chaque réunion a deux objectifs : le premier est de prendre de bonnes décisions rapidement, et le second – je n’ai jamais vu cela écrit nulle part, mais c’est ma conviction – est d’améliorer les relations avec les personnes présentes.

Donc, une réunion est une occasion de s'engager, de se confronter sainement, d'échanger, d'entendre différents points de vue et, pour y parvenir, la réunion doit avoir de l'énergie et améliorer les relations. Si vous assistez à une réunion où quelqu'un est vraiment agaçant et interrompt constamment les autres, en observant attentivement, vous remarquerez certaines choses. Par exemple, les hommes interrompent plus souvent les femmes que l'inverse. Une fois que vous avez découvert cela, vous pouvez y remédier et ainsi améliorer la productivité de la moitié des membres de votre équipe.

Donc, il s’agit d’observer, d’observer les relations : est-ce que les gens lèvent les yeux au ciel quand quelqu’un parle, sont-ils sur leur téléphone et essaient-ils simplement de s’assurer que tout le monde est engagé. Et vous voulez terminer la réunion sur une note positive, vous voulez toujours dire que c’est génial, nous avons pris une grande décision sur X, Y et Z, la prochaine étape est celle-ci. Donc, tout doit tourner autour de la prise de décisions, puis de la définition des prochaines étapes.

ADI IGNATIUS : Alors, je voudrais vous pousser un peu sur ce point, car vous avez dit que, lorsque vous étiez chez Kayak, il ne s’agissait pas seulement d’essayer de mieux gérer les réunions, mais que la manière dont vous et votre équipe meniez ces réunions constituait un avantage concurrentiel. Donc, développez un peu plus. Tout ce que vous dites a du sens, cela semble logique, mais on dirait que vous cherchiez à tirer davantage parti des réunions que vous aviez.

PAUL ENGLISH : La réunion s’inscrit dans l’ensemble de la culture comme une pièce d’une culture soigneusement tissée, et l’une des choses qui se produisaient lors des réunions et qui choquaient les nouveaux venus était l’autorité que nous accordions aux gens. Quand j’animais une réunion, si quelqu’un intervenait sur un sujet, je disais : « C’est une idée géniale, peux-tu aller repenser la façon dont nous devrions faire cela et en faire part à l’équipe ? » Et je confiais cette tâche à une personne junior, comme modifier le processus par lequel vous allez faire quelque chose, et cela consistait constamment à déléguer et à attribuer des tâches pour que quelqu’un reçoive une action, prenne la responsabilité de faire avancer les choses, au lieu de tout faire en comité.

J’ai toujours dit que rien n’a jamais été inventé avec dix personnes dans une pièce. Si vous avez dix personnes qui essaient de concevoir quelque chose, il y a trop de monde pour dire non, trop de monde pour apporter des critiques. J’aime les petites réunions, je pense que les choses s’inventent mieux avec deux ou trois personnes dans la pièce, surtout si elles sont formées – j’emmène souvent mes classes à des ateliers d’improvisation comique pour apprendre les compétences du « oui et », pour regarder l’idée de quelqu’un dans la pièce et dire : « C’est génial. Et si on faisait comme ça ? Pourrait-on l’utiliser aussi bien pour le service client que pour les ventes ? » Ou simplement essayer… Si vous cherchez constamment à améliorer les idées et que vous formez les gens, la réunion devient un lieu où l’on améliore les idées et où l’on se soutient mutuellement, on peut accomplir beaucoup de choses avec très peu de personnes.

ADI IGNATIUS : Je pense simplement à Jensen Huang chez NVIDIA qui… Ce n’est peut-être pas tout à fait la même chose, mais son point de vue est le suivant : je veux organiser de grandes réunions, je ne veux pas de tête-à-tête. Quand j’ai quelque chose à dire, je veux une grande tente, je veux parler à beaucoup de gens. Je pense que c’est en partie pour ne pas avoir à répéter la même chose encore et encore, mais aussi pour une question de transparence générale. Et peut-être que ce sont des types de réunions différents dont il parle, ou peut-être une philosophie différente, une approche différente.

PAUL ANGLAIS : Non, je crois qu'il est parfois utile d'organiser de grandes réunions. Si l'objectif d'une réunion est de partager des informations, comme annoncer nos résultats financiers trimestriels, une acquisition, le rachat d'une entreprise ou le lancement d'un nouveau produit, je suis favorable aux grandes réunions pour informer les gens et aussi pour m'assurer que vous répondez aux questions du public. Ce que je n'aime pas dans les grandes réunions, ce sont celles où l'on essaie de concevoir quelque chose ou d'innover, car inévitablement, même avec seulement 10 personnes dans la salle – sans parler de 20, 30 ou 100 – si vous essayez de concevoir quelque chose, quelqu'un regarde son iPhone et lit ses textos en plein milieu de la réunion, il s'ennuie. Et quand cela arrive, c'est pire que s'il n'était pas là : il aspire l'énergie de la salle, alors que vous voulez des réunions où tout le monde participe.

Je vois mon rôle d’animateur de réunions un peu comme celui d’un chef d’orchestre symphonique : on équilibre l’énergie, un peu plus de timbales, un peu plus de hautbois, un peu moins de violons, et on fait circuler cette énergie dans la salle. Si on parvient à faire participer les gens, et si on recrute des personnes vraiment compétentes qu’on implique et qui s’entraident, cela donne des réunions passionnantes.

ADI IGNATIUS : Nous essayons toujours d'être pratiques et de donner des conseils immédiats et concrets à nos auditeurs. Quelle habitude de réunion distingue peut-être les grandes organisations des médiocres, et que les gens pourraient adopter immédiatement ?

PAUL ANGLAIS : Je ne saurais en citer un seul, il y en a tellement. Ayez un ordre du jour à l'avance pour que les participants viennent préparés, commencez à l'heure, faites en sorte que la réunion soit restreinte. Si les gens ne contribuent pas, excluez-les, surtout pour les réunions hebdomadaires. Essayez de prendre des décisions pendant la réunion. Le pire, c'est d'assister à une réunion d'une heure et d'en sortir sans savoir quelles décisions ont été prises, en se disant : « Eh bien, c'était une heure divertissante, c'était sympa qu'ils nous aient offert une pizza, mais avons-nous vraiment changé l'entreprise d'une manière ou d'une autre pendant cette réunion ? » Alors, ayez un ordre du jour serré, commencez à l'heure, réunissez les bonnes personnes et prenez des décisions.

ADI IGNATIUS : Il y a aussi le phénomène de la réunion après la réunion ou de la réunion avant la réunion, où les choses se passent vraiment. Une fois que les participants s’en rendent compte, surtout s’ils ne font pas partie de cette autre réunion, cela suscite un certain cynisme : on a l’impression que la réunion officielle n’est qu’une mise en scène et que les vraies discussions auront lieu dans ce rassemblement parallèle. Comment abordez-vous cette question ? Parfois, un groupe plus restreint est nécessaire, mais si cela devient une habitude, je pense que cela peut nuire au moral.

PAUL ANGLAIS : Les réunions préparatoires sont souvent très utiles lorsqu'on entreprend un changement organisationnel. Les humains n'aiment pas le changement, nous préférons les situations stables. Si vous effectuez un grand changement dans votre entreprise, comme l'annulation d'un produit ou l'acquisition d'un concurrent, il est parfois judicieux, avant d'annoncer la nouvelle à un large public, de rencontrer les leaders d'opinion en tête-à-tête pour les convaincre à l'avance, recueillir leurs retours, et ajuster votre discours. Ainsi, au moment de la réunion, vous serez mieux préparé à comprendre comment les gens pourraient percevoir cette annonce. J'ai déjà pratiqué cette approche : prendre les personnes les plus influentes et tester certaines idées en amont.

Après la réunion, la seule chose que j’apprécie, c’est quand on la nomme pendant la réunion en disant : « Bon, on n’est pas sûrs de la tarification, laissons Éliza y réfléchir et nous revenir avec une proposition », et alors c’est une suite de réunion qui a été définie pendant la réunion. Je n’aime pas quand la réunion semble avoir pris des décisions, une réunion de dix personnes où trois personnes changent soudainement une décision, c’est bizarre, pourquoi ai-je passé une heure là-dedans si trois autres personnes partent dans une direction totalement différente ?

ADI IGNATIUS : Alors, parlons de certaines autres entreprises dont vous parlez dans votre livre, qui ont bien fait les choses ou qui ont adopté une approche intéressante en matière de culture de réunion. L’une d’elles est Amazon, qui, entre autres, a interdit les présentations PowerPoint. Parlez de l’importance de cette décision et de leur vision des réunions.

PAUL ENGLISH : Donc, Amazon, on en a parlé dans le livre, on a interviewé Wayne Duso, qui a dirigé AWS à Boston pendant de nombreuses années, a contribué à bâtir cette organisation, et Jeff Bezos a envoyé ce fameux e-mail à son équipe en disant : plus de PowerPoint, vous devez rédiger une note de six pages que vous lisez à l'avance, de sorte qu'au moment où la réunion commence, tout le monde soit à jour et que vous puissiez vous mettre au travail immédiatement. Ainsi, vous ne passez pas la réunion à former les gens puis à travailler sur les sujets difficiles ; vous les formez à l'avance parce qu'ils ont lu la note et arrivent tous préparés. J'aime ça, je ne le fais pas tout le temps, mais je le fais pour les gros dossiers. Je suppose que c'est la chose la plus importante chez Amazon.

Je connais Scott Cook chez Intuit, nous l'avons interviewé, il était tellement inspiré par cela et il a essayé de copier cela chez Intuit en faisant la même chose parce que, évidemment, cela a très bien fonctionné pour Amazon. Je ne suis pas sûr que le processus d'une entreprise doive toujours être le même pour une autre entreprise, il pourrait y avoir quelque chose d'unique chez Amazon qui explique pourquoi cela fonctionne bien et qui pourrait ne pas être la meilleure chose pour votre entreprise, mais je pense qu'il est important d'apprendre des entreprises quelles sont les meilleures pratiques et d'essayer de voir ce qui fonctionne le mieux pour vos entreprises.

ADI IGNATIUS : Oui, je pense que c'est vrai pour la plupart des conseils en management, il n'y a pas nécessairement une seule façon de faire les choses, mais il faut se concentrer sur quelque chose, s'y tenir et avoir un but. Vous faites également l'éloge de LinkedIn dans le livre et leur culture des réunions semble particulièrement orientée vers l'action. Qu'est-ce qu'ils font bien ?

PAUL ENGLISH : Eh bien, tout d'abord, Reid Hoffman est une personne incroyablement impressionnante, il accordait beaucoup d'importance à l'ordre du jour, il accordait beaucoup d'importance à la présence des bonnes personnes dans la salle, il était très attaché à l'idée que si quelqu'un est dans la salle et ne contribue pas, il ne devrait pas être dans la salle. Donc, il était très orienté vers l'action, il aimait avoir des débats houleux lors des réunions, il parlait de l'utilité de voir les gens discuter en temps réel plutôt que de s'en aller. La pire chose est de s'en aller en désaccord silencieux, le patron dit quelque chose et vous vous contentez de hocher la tête, mais intérieurement vous pensez que cela n'a aucun sens et vous quittez la réunion sans le dire. Donc, Reed est très attaché à l'honnêteté et à la transparence, à dire ce que l'on pense vraiment.

ADI IGNATIUS : La conversation que nous avons eue jusqu'à présent suppose, du moins dans mon esprit, que nous parlons de réunions où les gens sont ensemble dans une pièce et assis autour d'une table, nous n'avons pas vraiment parlé du présentiel par rapport au distanciel ou au mode hybride. En particulier, alors que vous travailliez sur ce livre et que vous parliez aux gens, avez-vous une opinion tranchée sur le présentiel par rapport au distanciel ou sur la façon d'organiser des réunions qui accommodent les deux de la meilleure façon possible ?

PAUL ENGLISH : J'aime le mode hybride. Le COVID nous a appris que le travail à distance peut fonctionner, de nombreuses entreprises ont connu une croissance incroyable pendant la pandémie et ont appris à bien fonctionner. Ensuite, les gens se sont habitués à dire : j'aime ça, je peux travailler depuis chez moi quelques jours par semaine, je n'ai pas à faire une heure de trajet le matin et l'après-midi, et je vais choisir mes employeurs en fonction de ceux qui me permettent ce mélange de présentiel et de télétravail, et beaucoup de meilleurs employés prennent leur décision de cette façon.

Il y a actuellement un mouvement dans la tech pour faire revenir les gens au bureau cinq jours par semaine, mais beaucoup de gens y résistent. J'ai vu le travail hybride très bien fonctionner. Pour ma propre entreprise, nous travaillons principalement à distance et nous nous rencontrons en personne environ une fois par semaine, mais nous faisons aussi en sorte que les nouvelles personnes rencontrent plus souvent d'autres membres de l'équipe pour qu'elles se mettent à niveau et créent des relations, une grande partie du présentiel concerne la création de relations. Si vous avez une équipe senior qui a déjà de bonnes relations, vous n'avez pas besoin de faire du présentiel aussi souvent.

ADI IGNATIUS : Il y a un dicton selon lequel les meilleures réunions sont soit tout le monde à distance, tout le monde connecté, soit tout le monde en personne ; quand on essaie de faire les deux, d'une manière ou d'une autre, la moitié des gens ne sont pas tout à fait pleinement engagés, etc., etc. Êtes-vous d'accord avec cela ou pensez-vous que l'on peut gérer cet aspect hybride ?

PAUL ENGLISH : J'ai une petite critique que je recommande : chaque fois qu'une réunion a lieu avec certaines personnes dans la même pièce et d'autres à distance, les caméras vidéo sont accrochées au mur et filment la pièce, ce qui est horrible parce que vous regardez une réunion Zoom avec cinq vignettes et l'une d'elles contient 10 personnes, vous ne pouvez pas voir qui sont ces 10 personnes, vous ne pouvez pas saisir les nuances de leurs expressions faciales, tout ça. Donc, mon conseil est le suivant : si vous allez organiser une réunion hybride où certaines personnes sont ensemble et d'autres à distance, faites en sorte que toutes les personnes dans la même pièce aient leur ordinateur portable ouvert, coupez simplement leurs microphones pour qu'au moins, lorsque vous êtes la personne sur Zoom, vous puissiez voir chaque personne dans la réunion, mais parfois cela se produit comme ça.

Je participe à la création d'une nouvelle société de voyage avec mon ancien cofondateur de Kayak, Steve Hafner, et la moitié de l'équipe est à New York, l'autre moitié à Boston. En fait, Kayak elle-même a été créée de cette façon, le développement était fait à Boston, les ventes et le marketing étaient faits dans le Connecticut, et nous essayons de faire cela, mettre tout le monde sur son propre ordinateur portable pour qu'ils aient l'air égaux dans la réunion Zoom.

ADI IGNATIUS : Oui. D'accord, donc si vous conseillez un PDG dont les employés disent régulièrement que les réunions sont la pire partie du travail ici, qu'est-ce que cela vous dit sur l'organisation et que devrait faire cette personne en premier ?

PAUL ENGLISH : Je pense qu'il est important pour vos auditeurs qui dirigent des entreprises de sonder l'équipe et de demander comment les gens se sentent par rapport aux réunions. Je mets en place des sondages anonymes et je demande de donner des commentaires, puis de former les managers à mieux organiser les réunions parce que... Encore une fois, mon sondage auprès de 1 000 personnes, plus de la moitié d'entre elles ont dit que plus de la moitié de leurs réunions étaient une perte de temps totale, c'est horrible non seulement pour la perte de salaire, mais aussi pour la perte de productivité et la dégradation du moral causées par ces mauvaises réunions. Je pense que la première chose est que vous ne pouvez pas améliorer quelque chose tant que vous ne l'avez pas mesuré, donc si vous dirigez une entreprise, vous devez mesurer les personnes qui passent beaucoup de temps en réunion, si elles apprécient, si les bonnes décisions sont prises, si c'est clair, si elles viennent préparées. Vous devez sonder tout cela, puis avoir quelqu'un de responsable pour former les gens à mieux organiser les réunions.

ADI IGNATIUS : Très bien, donc une autre question pratique. Alors, d'accord, si un PDG veut améliorer immédiatement sa capacité à organiser des réunions, quelle est l'intervention au rendement le plus élevé ? Que ce soit moins de réunions, des réunions plus petites, de meilleurs ordres du jour, plus de joie, par où commenceriez-vous ?

PAUL ENGLISH : J'ai parlé au PDG de Booking Holdings, Glenn Fogel, il y a quelque temps et, depuis que j'ai écrit le livre, j'ai créé une entreprise qui reprend certaines des idées du livre et le logiciel que nous construisons va aider les gens à améliorer les réunions. Je suis allé voir Glenn et je lui ai dit sur quoi nous travaillions et j'ai dit : « Seriez-vous intéressé par un pilote chez booking.com ? » Il a dit : « Je vais vous dire quoi, si vous utilisez votre logiciel, vous supprimez aléatoirement la moitié de mes réunions, je vous paierai ce que vous voulez. » Donc, je pense que Glenn disait, en tant que dirigeant d'une organisation de dizaines de milliers de personnes, qu'il pense qu'il y a trop de réunions et que les gens y passent trop de temps, et il se dit : « Aidez-moi à comprendre... N'annulez pas les réunions au hasard, mais aidez-moi à déterminer quelles réunions hebdomadaires devraient être mensuelles ou trimestrielles, quelles réunions devraient être annulées, quelles réunions de 10 personnes devraient être des réunions de trois personnes. »

Cela implique une certaine discipline en matière d'efficacité, et ce que vous constatez lorsque vous essayez de faire cette chirurgie des réunions en réduisant le nombre de réunions, leur fréquence et le nombre de participants, c'est que vous devez améliorer les processus pour y parvenir. Les gens disent constamment : je ne peux pas manquer la réunion hebdomadaire, ces choses ne sont pas décidées ailleurs. Eh bien, vous devez trouver une autre façon de faire si vous n'allez pas le faire avec 10 personnes autour d'une table pendant une heure chaque lundi.

ADI IGNATIUS : D'accord. Donc, je dois animer une réunion après cela, faites-moi un discours d'encouragement.

PAUL ENGLISH : Donc, la première chose est de s'assurer que tout le monde dans la salle parle, commencez à l'heure, commencez avec beaucoup d'énergie, assurez-vous que l'équipe dit que vous êtes enthousiaste. Je me souviens, quand je travaillais pour Bill Campbell chez Intuit, chaque fois que j'entrais dans son bureau, je sortais de son bureau en pensant qu'il s'était réveillé ce jour-là juste pour me voir. Donc, faites en sorte que les personnes dans la prochaine réunion ressentent cela, que c'est la meilleure réunion de votre journée et à quel point vous êtes enthousiaste de les avoir ensemble, puis faites circuler l'énergie dans la salle, faites participer tout le monde. Ce sera une réunion amusante si l'énergie circule dans la salle et que tout le monde a quelque chose à ajouter.

ADI IGNATIUS : Paul, merci de vous être joint à nous aujourd'hui.

PAUL ENGLISH : D'accord, merci beaucoup.

ADI IGNATIUS : C'était Paul English, cofondateur de Kayak et auteur de The Meeting Book: How the Best Companies Meet Better. La semaine prochaine, Alison se penchera sur la façon dont les dirigeants peuvent mieux gérer les infractions aux règles.

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Et merci à notre équipe, la productrice principale Mary Dooe, le chef de produit audio Ian Fox et la rédactrice en chef adjointe Kristin Murphy Romano. Et merci à vous d'avoir écouté le HBR IdéeCast. Nous reviendrons avec un nouvel épisode mardi.