Wir hassen alle Meetings – So bringen Sie sie zum Funktionieren

ADI IGNATIUS: Ich bin Adi Ignatius.

ALISON BEARD: Ich bin Alison Beard und das ist die HBR IdeaCast.

ADI IGNATIUS: Also gut, Alison. Das heutige Thema ist eines, zu dem jeder einzelne Zuhörer mit Sicherheit starke Meinungen hat, und das sind Meetings. Also, Alison, was denkst du im Allgemeinen über Arbeitsmeetings?

ALISON BEARD: Ich versuche, sie um jeden Preis zu vermeiden.

ADI IGNATIUS: Dachte ich mir, dass du das sagst. Und warum? Was hasst du am meisten an Meetings?

ALISON BEARD: Ich denke, dass in den meisten Meetings die Leute viel Zeit mit Reden verbringen, anstatt zu entscheiden oder zu handeln. Und als jemand, der wirklich gerne Dinge erledigt, halte ich sie für eine Produktivitätsverschwendung.

ADI IGNATIUS: Damit bist du nicht allein. Die Zahlen sollten dich alarmieren. Also gut. Die Leute verbringen etwa 30 Prozent ihrer Arbeitszeit in Meetings. Und in Umfragen geben sie im Allgemeinen an, dass die Hälfte ihrer Meetings schlecht ist. Wenn man also rechnet, sechs Stunden schlechte Meetings pro Woche, durchschnittliches US-Gehalt 30 Dollar pro Stunde, Kosten von… Wie auch immer, das summiert sich auf etwa 870 Milliarden Dollar in den USA, die in sinnlosen Meetings verschwendet werden. Das sind etwa 6 Prozent des US-BIP.

ALISON BEARD: Ich bin froh, dass du die Rechnung gemacht hast, anstatt mich zu bitten, es zu tun, aber das ist wirklich erstaunlich.

ADI IGNATIUS: Es ist erstaunlich, aber wir sind heute nicht hier, um nur über das Negative zu meckern. Das können wir den ganzen Tag über Meetings tun, sondern um darüber zu sprechen, wie man Meetings gut führt, und zwar so gut, dass es ein Wettbewerbsvorteil für Ihr Unternehmen ist.

Mein Gast ist also Paul English, der Mitbegründer von Kayak, der viel nachgedacht und mit vielen anderen CEOs darüber gesprochen hat, wie man eine produktive Meeting-Kultur schafft. Er ist der Autor von The Meeting Book: How the Best Companies Meet Better. Hier ist unser Gespräch.

Du schreibst also über etwas, das jeder sehr persönlich nimmt, sehr tief empfindet, Meetings, und du beginnst damit, warum Meetings einem Unternehmen wirklich die Energie rauben können. Also, ich möchte dort anfangen, warum sind Meetings so schlecht? Warum machen wir das so schlecht?

PAUL ENGLISH: Ich denke, die Leute sind unvorbereitet, um Meetings zu leiten. In den meisten Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe, wenn ich an mich selbst als jungen Manager vor Jahrzehnten denke, hat mir nie jemand beigebracht, wie man ein Meeting leitet, sie nehmen es einfach nicht ernst genug, was verrückt ist, wenn man bedenkt, wie viel Zeit die Leute in Meetings verbringen, sollte man darin erstklassig sein wollen.

ADI IGNATIUS: Inwiefern kann das analysiert und quantifiziert werden, was sind die Kosten all dieser schlechten Meetings, die wir haben?

PAUL ENGLISH: Wir haben also eine Umfrage unter 1.000 Personen auf LinkedIn durchgeführt. Über 50 Prozent der Befragten glaubten, dass über 50 Prozent der Meetings völlige Zeitverschwendung sind. Wenn Sie nun ein Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern haben, beträgt das durchschnittliche Gehalt eines Angestellten in den USA – das sind knapp unter 10 Millionen Dollar pro Jahr an Arbeitszeit, die in schlechten Meetings verbracht wird. Aber das ist nicht das Schlimmste. Das Schlimmste sind nicht nur die Gehälter der Leute im Raum – ich habe von Leuten gehört, die einen Timer hatten, der Dollarzeichen vorbeifliegen ließ, und das ist gut –, aber das Problem ist noch schlimmer, weil es die Leute demoralisiert.

Ich habe kürzlich tatsächlich mit einem Reporter gesprochen, und er erzählte mir, dass er an seiner Einrichtung – die ich nicht nennen werde – jedes Mal stöhnt, wenn er eine Besprechungseinladung bekommt, bei der kostenlose Pizza angeboten wird, und sagt: „Mein Gott, wenn sie mich schon mit Pizza bestechen müssen, wird das ein schreckliches Meeting.“

ADI IGNATIUS: Ja. Ich denke über meine Arbeit nach und es gibt Momente, in denen ich denke: Okay, wenn ich nur aus diesen ungeliebten Meetings rauskomme und nicht unter dieser E-Mail-Lawine begraben werde, dann kann ich mich wieder meiner eigentlichen Arbeit widmen. Aber dann frage ich mich: Was ist eigentlich meine Arbeit? Besteht unser Job nur daraus, E-Mails zu schreiben und Meetings abzuhalten?

PAUL ENGLISH: Es hängt davon ab, was Ihr Job ist. Ich bin Ingenieur, aber meine Karriere besteht darin, Designteams zu leiten, und so müssen wir tatsächlich hübsche Bilder zeichnen und Software schreiben. Aber es scheint im Laufe der Zeit, besonders im Management, dass an meinen schlechtesten Tagen mein Kalender mein Leben bestimmt. An meinen besten Tagen habe ich Zeit zum Nachdenken, Schreiben und Gestalten, aber ich mache auch Dinge wie meinen Kalender farblich zu kennzeichnen und zu analysieren … Ich mache das seit 20 Jahren. Jeden Montag und Freitag schaue ich mit meiner Assistentin zwei Wochen im Voraus auf meinen Kalender und achte auf Dinge wie den Prozentsatz meiner Meetings, die von mir initiiert wurden, im Gegensatz zu denen, bei denen ich jemandem einen Gefallen tue, indem ich an ihrem Meeting teilnehme.

Und ein schlechter Tag ist, wenn du acht aufeinanderfolgende Meetings hast, in denen du nur Gefälligkeiten für andere erledigst – und es ist gut, Gefälligkeiten zu tun, versteh mich nicht falsch, man will ja ein bisschen helfen – aber wenn du deine eigenen Aufgaben nicht erledigt bekommst und deine eigenen Aufgaben nur abends, wenn die Kinder im Bett sind, oder am Wochenende erledigen kannst, dann ist das keine besonders gute Arbeitssituation.

ADI IGNATIUS: Also, ich nehme an, dass jeder, der dies hört, seine eigenen Frustrationen mit Meetings hat, aber darüber hinaus in seinen Unternehmen bereits versucht hat, dieses Problem anzugehen – sei es durch meetingsfreie Freitage, Meetings ohne Tagesordnung oder Stand-up-Meetings – doch sie kommen immer wieder zurück. Was ist es an der Tyrannei der Besprechungen, dass sie, egal was wir tun, egal wie wir versuchen, sie einzudämmen, immer wieder auf eine Weise zurückkommt, die uns nicht gefällt?

PAUL ENGLISH: Ein paar Dinge dazu. Erstens ist es zu einfach, ein Meeting zu planen – man klickt nur ein paar Mal und schon hat man eines. Wenn man sich Google Kalender ansieht, einen der führenden Kalender da draußen, wünschte ich, es wäre etwas schwieriger, ein Meeting zu planen. Stell dir vor, du müsstest jedes Mal deine Kreditkarte eingeben, wenn du ein Meeting mit mehr als 10 Personen planst.

Außerdem sollte ihr Standard-Meeting kurz sein. Wir sollten kürzere Meetings haben, weniger Personen in Meetings und weniger Meetings. Und eine Sache, die du aus Kalenderhygiene-Sicht tun musst, ist: Schau dir als Manager ab und zu, vielleicht einmal im Monat, deinen Kalender an und frag dich: Dieses Meeting, das ich jeden Montag habe – muss ich es wirklich jeden Montag weiterführen? Kann ich es in ein monatliches Meeting umwandeln? Kann ich es durch eine E-Mail ersetzen?

Es gibt ein berühmtes Internet-Meme, das besagt, dass dieses Meeting eine E-Mail hätte sein sollen. Aber eines der Meetings, das mich am meisten verrückt macht, sind die täglichen Status-Meetings, bei denen man reihum geht und sagt: „Was hast du gestern gemacht? Was hast du heute vor?“ Dann die nächste Person: „Was hast du gestern gemacht? Was hast du vor?“ Mein Gott, kann das nicht einfach jemand in eine E-Mail oder ein Google-Dokument schreiben? Ich will nicht eine Stunde dasitzen und reihum gehen.

ADI IGNATIUS: Warum schaffen und erhalten durchdachte Organisationen immer wieder Meetings, von denen jeder weiß, dass sie Zeitverschwendung sind?

PAUL ENGLISH: Ich denke, vieles davon liegt daran, dass das mittlere Management glaubt, seine Aufgabe sei es, Meetings abzuhalten. Wenn sie einen Termin in den Kalender der Leute setzen, fühlen sie sich gut – so nach dem Motto: „Ich erledige Arbeit. Schau, ich bringe all diese Leute zusammen.“ Ich sage nicht, dass man keine Meetings braucht – man braucht sie –, aber es gibt einfach zu viele. Ich glaube, es war Toby von Shopify, der einfach wahllos Termine aus den Kalendern der Leute gelöscht hat, mit der Axt durch die Kalender gegangen ist und angefangen hat, links und rechts Meetings zu streichen, um zu sehen, was passiert: Würden die Leute es bemerken? Würden sie sie einfach wieder einstellen? Oder würden sie zögern, sie neu zu erstellen, wenn der CEO sie gelöscht hat?

Ich weiß, ich habe Nate, den CTO von Airbnb, zu Meetings bei Airbnb interviewt, und er sagte, wenn es keine Tagesordnung gibt, legt er einfach auf. Er sagt nicht: „Okay, ich melde mich später bei euch“, sondern er beendet den Zoom-Anruf buchstäblich. Und ich denke, es braucht visionäre Führungskräfte, die erkennen, dass man Zeit für die eigentliche Arbeit der Mitarbeiter haben möchte – für Schreiben, Recherche, Design, Vertrieb und Kundensupport – und je mehr man sie in Meetings steckt, desto weniger Arbeit wird erledigt.

ADI IGNATIUS: Lassen Sie uns also positiver über die Schaffung einer funktionierenden Meeting-Kultur sprechen, und zwar über Kayak. Sie haben Kayak gegründet, es für 2 Milliarden Dollar an Priceline verkauft, das heute Booking.com ist. In Ihrem Buch sagen Sie, wenn man Sie fragt, wie Sie mit so wenigen Mitarbeitern so viel Umsatz erzielt haben, lautet Ihre Antwort: Erstens, wirklich gute Leute einzustellen, und zweitens, wie Sie Ihre Meetings geführt haben. Was hat Kayak also richtig gemacht, wenn es um die Durchführung seiner Meetings geht?

PAUL ENGLISH: Ja, in den ersten Jahren war ich ein Verrückter. Wir haben unseren Raum gestaltet und hatten überall Glaswände, sodass jeder beim Vorbeigehen sehen konnte, was in den Besprechungsräumen passierte. Und immer wenn mehr als eine Handvoll Leute im Raum waren – zehn Leute im Raum –, steckte ich meinen Kopf rein, und alle stöhnten, weil sie wussten, was gleich passieren würde. Ich sagte dann: „Worüber redet ihr da?“ Sie antworteten: „Wir entwerfen eine neue Oberfläche für Expedia.“ Darauf ich: „Ist keiner oder zwei von euch klug genug, das zu machen? Ihr braucht zehn dafür?“ Und das sagte ich buchstäblich ständig. Es kam so weit, dass die Leute sich schämten, große Meetings bei Kayak abzuhalten, weil sie wussten, dass ich ihnen dafür Ärger machen würde.

Ich habe mir auch einmal einen mechanischen Anwesenheitszähler gekauft, wie man sie auf Jahrmärkten hat, um zu zählen, wie viele Leute ins große Zelt gehen oder so, und habe sie vor jedem Besprechungsraum aufgehängt. Nicht, dass wir die Leute buchstäblich gezählt hätten, sondern als visuelle Erinnerung: Wenn man den Besprechungsraum sah, wusste man, dass jemand aufpasst – es sollten besser nicht zu viele Leute da sein. Ich bin ein großer Fan davon, Besprechungen früher zu beenden. Oft müssen wir einfach eine Stunde einplanen, weil man vielleicht eine Stunde braucht, aber manchmal ist man in 20 Minuten fertig und sagt: „Okay, lasst uns früher Schluss machen“, und gibt den Leuten 40 Minuten extra, um an ihren Schreibtisch zurückzukehren. Das habe ich bei Kayak ständig gemacht, und die Leute haben es geschätzt.

ADI IGNATIUS: Was sind einige der, ich weiß nicht, Regeln für erfolgreiche Meetings? Haben wir eine Tagesordnung, einen Moderator, machen wir etwas, gehen wir im Raum herum?

PAUL ENGLISH: Ich erzähle Ihnen von den Meetings … Ich nehme Kayak als Beispiel und spreche über die Meetings, die wir dort hatten. Eines ist: Wenn Sie das Meeting leiten, gibt es zwei Ziele für jedes Meeting – erstens, schnell gute Entscheidungen zu treffen, und zweitens, was ich noch nie irgendwo schriftlich gesehen habe, aber das ist meine Überzeugung, die Beziehungen zu den Personen im Raum zu verbessern.

Ein Meeting ist also eine Gelegenheit, sich einzubringen, auf gesunde Weise zu diskutieren, hin und her zu gehen, verschiedene Meinungen zu hören – und um das erfolgreich zu tun, braucht das Meeting Energie, und man verbessert Beziehungen. Wenn Sie ein Meeting haben, in dem jemand wirklich nervt und ständig andere unterbricht, werden Sie bei genauer Beobachtung Dinge bemerken. Zum Beispiel unterbrechen Männer Frauen häufiger als Frauen Männer. Sobald Sie das entdecken, können Sie es beheben und damit die Leistung der Hälfte Ihres Teams verbessern.

Also, es geht darum, Beziehungen zu beobachten: Rollen Leute mit den Augen, wenn jemand spricht? Sind sie am Handy und versuchen nur sicherzustellen, dass alle engagiert sind? Und man möchte das Meeting positiv beenden, man sollte immer sagen: Das ist großartig, wir haben eine wichtige Entscheidung zu X, Y und Z getroffen, der nächste Schritt ist dies. Alles sollte sich also darum drehen, Entscheidungen zu treffen und dann die nächsten Schritte zu formulieren.

ADI IGNATIUS: Also, ich möchte Sie hierzu etwas drängen, denn Sie sagten, dass es bei Kayak nicht nur darum ging, Meetings besser zu führen, sondern dass die Art und Weise, wie Sie und Ihr Team Meetings abhielten, ein Wettbewerbsvorteil war. Erzählen Sie also etwas mehr. Alles, was Sie sagen, klingt sinnvoll, ja, das ergibt Sinn, aber es klingt, als ob Sie versucht haben, mehr aus den Meetings herauszuholen, die Sie hatten.

PAUL ENGLISH: Das Meeting ist in die gesamte Kultur eingebunden, als ein Teil einer sorgfältig gewebten Kultur. Eines der Dinge, die in Meetings passierten und neue Leute schockierten, war, wie viel Autorität wir den Menschen gaben. Wenn ich ein Meeting leite und jemand etwas ansprach, sagte ich: „Das ist eine großartige Erkenntnis, kannst du gehen und neu gestalten, wie wir das machen sollten, und es dem Team vorstellen?“ Und ich wies das einer jüngeren Person zu, wie zum Beispiel den Prozess zu ändern, nach dem etwas erledigt wird. Es ging ständig darum, Aufgaben nach unten zu delegieren und zuzuweisen, sodass jemand eine Aufgabe bekam, Verantwortung übernahm, etwas zu erledigen, anstatt alles im Ausschuss zu machen.

Ich habe immer gesagt, dass noch nie etwas mit zehn Leuten in einem Raum erfunden wurde. Wenn zehn Leute versuchen, etwas zu entwerfen, gibt es zu viele, die Nein sagen können, zu viele, die Kritik äußern können. Ich mag kleine Meetings; ich denke, die besten Erfindungen entstehen mit zwei oder drei Leuten im Raum, besonders wenn sie darin geschult sind – ich nehme meine Kurse oft zu Improvisationstheater-Trainings, um die Fähigkeit von „Ja, und“ zu lernen, um die Idee einer Person im Raum zu betrachten und zu sagen: „Das ist großartig. Was wäre, wenn wir es so machen? Könnten wir das sowohl im Kundenservice als auch im Vertrieb einsetzen?“ Oder einfach zu versuchen … Wenn man ständig daran arbeitet, Ideen zu verbessern, und die Leute schult, wird das Meeting zu einem Ort, an dem wir Ideen verbessern und uns gegenseitig unterstützen – mit sehr wenigen Leuten kann man viel erreichen.

ADI IGNATIUS: Ich denke gerade an Jensen Huang von NVIDIA, der … Es ist vielleicht nicht genau dasselbe, aber seine Ansicht ist: Ich möchte große Meetings haben, ich möchte keine Einzelgespräche führen. Wenn ich etwas zu sagen habe, will ich das große Zelt, ich will mit vielen Leuten sprechen. Ich denke, das liegt teils daran, dass er es nicht immer wiederholen wollte, aber auch an einem allgemeinen Gefühl von Transparenz. Und vielleicht sind das unterschiedliche Arten von Meetings, über die er spricht, oder vielleicht ist es eine andere Philosophie, ein anderer Ansatz.

PAUL ENGLISH: Nein, ich glaube daran, manchmal große Meetings abzuhalten. Wenn der Zweck eines Meetings darin besteht, Informationen zu teilen, wie zum Beispiel die Bekanntgabe unserer Quartalsergebnisse, dass wir übernommen wurden oder ein Unternehmen übernommen haben oder ein neues Produkt auf den Markt bringen, befürworte ich große Meetings, um die Leute zu informieren und sicherzustellen, dass Fragen aus dem Publikum beantwortet werden. Was ich bei großen Meetings nicht mag, sind Meetings, in denen versucht wird, etwas zu entwerfen oder Neues zu entwickeln, denn unweigerlich hat man, sagen wir, nur 10 Leute im Raum, ganz zu schweigen von 20, 30 oder 100 – aber 10 Leute in einem Raum, die versuchen, etwas zu entwerfen, und jemand schaut auf sein iPhone und liest während des Meetings eine SMS, weil er gelangweilt ist. Und wenn sie das tun, ist es schlimmer, als wenn sie gar nicht da wären – sie saugen die Energie aus dem Raum, und man möchte Meetings, an denen alle teilnehmen.

Ich betrachte meine Rolle als jemanden, der Besprechungen leitet, ein wenig wie einen Symphoniedirigenten – man balanciert die Energie aus, ein bisschen mehr Pauke, ein bisschen mehr Oboe, ein bisschen weniger Violine, und man lenkt die Energie im Raum. Wenn man die Leute zur Teilnahme bringt und wirklich gute Leute einstellt, sie zur Mitarbeit und gegenseitigen Unterstützung bewegt, führt das zu spannenden Besprechungen.

ADI IGNATIUS: Also, wir versuchen immer, praktisch zu sein und Ratschläge zu geben, die für unsere Zuhörer sofort umsetzbar sind. Welche Meeting-Gewohnheit unterscheidet großartige Organisationen vielleicht von mittelmäßigen, die die Leute sofort übernehmen könnten?

PAUL ENGLISH: Ich wüsste nicht, worauf ich mich konkret beziehen sollte, es gibt so viele. Legen Sie im Voraus eine Tagesordnung fest, damit die Leute vorbereitet kommen, beginnen Sie pünktlich, und halten Sie die Besprechung klein. Wenn Leute nichts beitragen, werfen Sie sie raus, besonders bei wöchentlichen Meetings. Versuchen Sie, Entscheidungen während des Meetings zu treffen. Das Schlimmste ist, wenn Sie eine Stunde in einer Besprechung sitzen und wieder rausgehen, ohne genau zu wissen, welche Entscheidungen gerade getroffen wurden, und Sie sagen vielleicht: „Nun, das war eine unterhaltsame Stunde, schön, dass sie uns Pizza gegeben haben, aber haben wir das Unternehmen in dieser Besprechung irgendwie verändert?“ Also: eine straffe Tagesordnung, pünktlich beginnen, die richtigen Leute im Raum haben und Entscheidungen treffen.

ADI IGNATIUS: Es gibt auch das Phänomen des Treffens nach dem Treffen oder des Treffens vor dem Treffen, bei dem die eigentlichen Dinge passieren. Sobald die Teilnehmer das erkennen, insbesondere wenn sie nicht Teil dieses anderen Treffens sind, entsteht ein gewisser Zynismus, dass dies nur eine Inszenierung ist und die wahren Gespräche in dieser anderen Runde stattfinden. Wie denken Sie darüber? Manchmal braucht man eine kleinere Gruppe, aber wenn man das ständig macht, kann das meiner Meinung nach tatsächlich die Moral schädigen.

PAUL ENGLISH: Vorbesprechungen sind oft sehr sinnvoll, wenn man organisatorische Veränderungen durchführt. Menschen reagieren nicht gut auf Veränderungen, wir mögen einen statischen Zustand. Wenn Sie eine große Veränderung in Ihrem Unternehmen vornehmen – Sie stellen ein Produkt ein, kaufen einen Konkurrenten oder führen eine andere große Veränderung durch –, ist es manchmal sinnvoll, bevor Sie dies einer großen Gruppe ankündigen, die Meinungsführer einzeln darauf vorzubereiten, ihr Feedback einzeln einzuholen und Ihren Pitch anzupassen. Wenn die Besprechung dann stattfindet, sind Sie besser darauf eingestellt, wie die Leute diese Nachricht wahrnehmen könnten. Ich habe das also schon gemacht – einige Vorabverkäufe, bei denen ich die lautstärksten Personen genommen und Ideen im Voraus mit ihnen durchgesprochen habe.

Nach dem Meeting mag ich nur, wenn man es im Meeting benennt und sagt: „Okay, wir sind uns nicht sicher, ob wir die Preisgestaltung machen, lassen wir Eliza loslegen und uns einen Vorschlag zur Preisgestaltung vorlegen“, und dann ist das ein nach dem Meeting benanntes Meeting. Ich mag es nicht, wenn das Meeting den Anschein erweckt, Entscheidungen getroffen zu haben – ein Meeting mit zehn Leuten, und drei Leute ändern einfach eine Entscheidung, und das ist bizarr. Warum habe ich mir das eine Stunde lang angetan, wenn drei andere Leute einfach eine völlig andere Richtung einschlagen?

ADI IGNATIUS: Also, sprechen wir über einige der anderen Unternehmen, über die Sie in Ihrem Buch sprechen, die es richtig gemacht haben oder etwas Interessantes in Bezug auf die Meeting-Kultur umgesetzt haben, und eines davon ist Amazon. Unter anderem haben sie PowerPoint-Präsentationen verboten. Sprechen Sie über die Bedeutung dessen und wie sie über Meetings denken.

PAUL ENGLISH: Also, Amazon, wir haben im Buch darüber gesprochen, wir haben Wayne Duso interviewt, der AWS in Boston viele Jahre lang geleitet hat, half, diese Organisation aufzubauen, und Jeff Bezos schickte die berühmte E-Mail an sein Team, in der er sagte: keine PowerPoints mehr, und ihr müsst ein sechsseitiges Memo schreiben, das ihr vorher lest. Wenn das Meeting beginnt, ist jeder auf dem neuesten Stand und ihr könnt sofort loslegen. Ihr verbringt die Meeting-Zeit nicht damit, Leute zu schulen und dann an den schwierigen Dingen zu arbeiten, ihr schult sie vorher, weil sie das Memo gelesen haben und alle vorbereitet hereinkommen. Ich mag das, ich mache das nicht immer, aber ich mache es bei großen Themen. Ich denke, das ist das Wichtigste bei Amazon.

Ich kenne Scott Cook von Intuit, wir haben ihn interviewt, er war so inspiriert davon und versuchte, das bei Intuit einfach zu kopieren, dasselbe zu tun, weil es offensichtlich bei Amazon sehr gut funktioniert hat. Ich bin mir nicht sicher, ob der Prozess für ein Unternehmen immer derselbe für ein anderes Unternehmen sein sollte. Es könnte etwas Einzigartiges an Amazon geben, warum das gut funktioniert, was vielleicht nicht das Beste für Ihr Unternehmen ist, aber ich denke, es ist wichtig, von Unternehmen zu lernen, was die besten Praktiken sind, und auszuprobieren, was für Ihr Unternehmen am besten funktioniert.

ADI IGNATIUS: Ja, ich denke, das trifft auf die meisten Management-Ratschläge zu. Es gibt nicht unbedingt einen Weg, Dinge zu tun, aber man muss sich auf etwas konzentrieren und dabei bleiben und einen Zweck damit verfolgen. Sie loben auch LinkedIn in dem Buch, und deren Meeting-Kultur scheint besonders handlungsorientiert zu sein. Was machen sie richtig?

PAUL ENGLISH: Nun, zuallererst ist Reid Hoffman einfach eine unglaublich beeindruckende Person. Er legte großen Wert auf die Tagesordnung, er legte großen Wert auf die richtigen Leute im Raum, er legte großen Wert darauf, dass jemand, der im Raum ist und nichts beiträgt, nicht im Raum sein sollte. Er war also sehr handlungsorientiert, er mochte es, wenn es in Meetings Diskussionen gab, er sprach über den Nutzen davon, dass Leute Dinge in Echtzeit klären, anstatt wegzugehen. Das Schlimmste ist, in stillem Widerspruch wegzugehen. Der Chef sagt etwas und man nickt nur, aber innerlich denkt man, das ergibt keinen Sinn, und man verlässt das Meeting, ohne es zu sagen. Reed ist also sehr für Ehrlichkeit und Transparenz und dafür, zu sagen, was man wirklich denkt.

ADI IGNATIUS: Das Gespräch, das wir bisher geführt haben, setzt zumindest in meinem Kopf voraus, dass wir über Meetings sprechen, bei denen Menschen in einem Raum zusammen sind und um einen Tisch herum sitzen. Wir haben noch nicht wirklich über im Büro versus remote und hybrid gesprochen. Insbesondere, da Sie an diesem Buch gearbeitet und mit Leuten gesprochen haben: Sind Sie stark überzeugt von im Büro versus remote oder in Bezug auf Meetings, die irgendwie beide auf die bestmögliche Weise berücksichtigen?

PAUL ENGLISH: Ich mag hybrid. COVID hat uns gelehrt, dass remote funktionieren kann. Viele Unternehmen sind während der Pandemie unglaublich gut gewachsen und haben gelernt, gut zu arbeiten. Und dann fühlten sich die Leute wohl und sagten: Ich mag das, dass ich ein paar Tage die Woche von zu Hause aus arbeiten kann, damit ich morgens und nachmittags nicht eine Stunde pendeln muss, und ich werde meine Arbeitgeber nach denen auswählen, die mir diese Mischung aus etwas im Büro, etwas zu Hause erlauben. Viele Top-Mitarbeiter treffen die Entscheidung auf diese Weise.

Es gibt derzeit eine Bewegung in der Technologiebranche, die Leute wieder fünf Tage die Woche ins Büro zu bringen, aber viele Leute wehren sich dagegen. Ich habe gesehen, dass hybrid wirklich gut funktioniert. Für mein eigenes Unternehmen arbeiten wir meistens remote und treffen uns etwa einmal pro Woche persönlich, aber wir lassen auch neue Leute sich öfter mit anderen Teammitgliedern treffen, damit sie auf den neuesten Stand kommen und ihre Beziehungen aufbauen. Vieles von dem Persönlichen dreht sich nur um den Beziehungsaufbau. Wenn Sie ein erfahrenes Team haben, das bereits gute Beziehungen hat, müssen Sie das Persönliche nicht so oft machen.

ADI IGNATIUS: Es gibt eine Binsenweisheit, dass die besten Meetings entweder alle remote sind, alle eingewählt sind oder alle persönlich da sind. Wenn man versucht, beides zu tun, sind irgendwie die Hälfte der Leute nicht ganz engagiert, et cetera, et cetera. Stimmen Sie dem zu oder denken Sie, dass man diesen hybriden Aspekt managen kann?

PAUL ENGLISH: Ich habe eine Kleinigkeit zu bemängeln, die ich empfehle: Immer wenn ein Meeting einige Leute zusammen im Raum und einige remote hat, sind die Videokameras an der Wand, die den Raum filmen, schrecklich, weil man in eine Zoom-Besprechung mit fünf Kacheln schaut und eine davon hat 10 Leute darin. Man kann nicht sehen, wer diese 10 Leute sind, man kann die Nuancen ihrer Gesichtsausdrücke nicht erkennen, all das. Meine Sache ist also: Wenn Sie ein hybrides Meeting haben, bei dem einige Leute zusammen und einige remote sind, lassen Sie alle Leute, die zusammen im Raum sind, ihren eigenen Laptop aufklappen, stummgeschaltet, damit zumindest, wenn Sie die Person auf Zoom sind, Sie jede Person im Meeting sehen können. Aber manchmal passiert es einfach so.

Ich helfe dabei, ein neues Reiseunternehmen mit meinem alten Kayak-Mitgründer Steve Hafner zu gründen, und die Hälfte des Teams ist in New York, die Hälfte in Boston. Tatsächlich wurde Kayak selbst auf diese Weise gegründet, die Entwicklung wurde in Boston gemacht, der Vertrieb und das Marketing in Connecticut, und wir versuchen das so zu machen, jeder auf seinem eigenen Laptop, damit sie im Zoom-Meeting wie Gleiche aussehen.

ADI IGNATIUS: Ja. Okay, wenn Sie also einen CEO beraten, dessen Mitarbeiter regelmäßig sagen, Meetings seien das Schlimmste an der Arbeit hier, was sagt Ihnen das über die Organisation und was sollte diese Person zuerst tun?

PAUL ENGLISH: Ich denke, es ist wichtig für Ihre Zuhörer, die Unternehmen leiten, es ist wirklich wichtig, das Team zu befragen und zu fragen, wie die Leute über Meetings denken. Ich mache anonyme Umfragen und sage: Gebt Feedback, und dann schult eure Manager darin, bessere Meetings zu leiten, denn … Noch einmal, meine Umfrage unter 1.000 Leuten, über die Hälfte von ihnen sagte, über die Hälfte ihrer Meetings sei eine komplette Zeitverschwendung. Das ist schrecklich, nicht nur wegen des Gehaltsverlusts, sondern auch wegen des Produktivitätsverlusts und der Verschlechterung der Moral, die in diesen schlechten Meetings verursacht wird. Ich denke, das Erste ist: Man kann nichts verbessern, bis man es misst. Wenn Sie also ein Unternehmen leiten, müssen Sie messen, ob Leute, die viel Zeit in Meetings verbringen, diese genießen, ob die richtigen Entscheidungen getroffen werden, ob es klar ist, ob sie vorbereitet kommen. Sie müssen das abfragen und dann jemanden haben, der dafür verantwortlich ist, Leute darin zu schulen, bessere Meetings zu leiten.

ADI IGNATIUS: Alles klar, noch eine praktische Frage. Also gut, wenn ein CEO sofort seine Meeting-Kapazität verbessern möchte, was ist der Eingriff mit der höchsten Rendite? Ob es weniger Meetings, kleinere Meetings, bessere Tagesordnungen, mehr Freude sind, wo würden Sie anfangen?

PAUL ENGLISH: Ich habe vor einiger Zeit mit dem CEO von Booking Holdings, Glenn Fogel, gesprochen, und ich habe seit dem Schreiben des Buches ein Unternehmen gegründet, das einige der Ideen des Buches aufgreift, und die Software, die wir bauen, wird den Leuten helfen, Meetings zu verbessern. Und ich ging zu Glenn und erzählte ihm, woran wir arbeiten, und sagte: „Wären Sie interessiert, einen Piloten bei booking.com zu machen?“ Er sagte: „Ich sage Ihnen was: Wenn Sie Ihre Software verwenden und einfach die Hälfte meiner Meetings zufällig löschen, zahle ich Ihnen, was Sie wollen.“ Ich denke, Glenn sagte damit, dass er als Führungskraft, die eine Organisation mit Zehntausenden von Menschen leitet, denkt, dass es zu viel ist, dass Leute in zu vielen Meetings sind, und er sagt einfach: „Hilf mir herauszufinden … Lösche nicht zufällig Meetings, aber hilf mir herauszufinden, welche wöchentlichen Meetings monatlich oder vierteljährlich sein sollten, welche Meetings gestrichen werden sollten, welche 10-Personen-Meetings Drei-Personen-Meetings sein sollten.“

Sie meinen etwas Disziplin in Bezug auf Effizienz, und was man feststellt, wenn man versucht, diese Meeting-Chirurgie durchzuführen, mit weniger Meetings, seltener, weniger Leuten, ist, dass man den Prozess verbessern muss, um das zu tun. Ständig sagen Leute: Ich kann das wöchentliche Meeting nicht verpassen, diese Dinge werden dort nicht entschieden. Nun, man muss einen anderen Weg finden, wenn man es nicht mit 10 Leuten in einem Raum für eine Stunde jeden Montag machen will.

ADI IGNATIUS: Alles klar. Also, ich muss nach diesem Gespräch ein Meeting leiten, geben Sie mir eine Aufmunterung.

PAUL ENGLISH: Also, das Erste ist, sicherzustellen, dass jeder im Raum spricht, pünktlich beginnen, mit hoher Energie beginnen, sicherstellen, dass das Team sagt, dass Sie aufgeregt sind. Ich erinnere mich, als ich für Bill Campbell bei Intuit arbeitete, jedes Mal, wenn ich sein Büro betrat, verließ ich sein Büro mit dem Gedanken, dass er heute Morgen aufgewacht ist, nur um mich zu sehen. Lassen Sie also die Leute im nächsten Meeting das Gefühl haben, dass dies das beste Meeting Ihres Tages ist und wie aufgeregt Sie sind, sie zusammen zu haben, und dann verteilen Sie die Energie im Raum, lassen Sie alle teilnehmen. Es wird ein unterhaltsames Meeting, wenn die Energie im Raum zirkuliert und jeder etwas beizutragen hat.

ADI IGNATIUS: Paul, vielen Dank, dass Sie heute bei uns waren.

PAUL ENGLISH: Alles klar, vielen Dank.

ADI IGNATIUS: Das war Paul English, Mitgründer von Kayak und Autor von The Meeting Book: How the Best Companies Meet Better. Nächste Woche taucht Alison ein, wie Führungskräfte besser mit Regelverstößen umgehen können.

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Und danke an unser Team, Senior Producer Mary Dooe, Audio Product Manager Ian Fox und Senior Production Editor Kristin Murphy Romano. Und danke an Sie, dass Sie HBR gehört haben. IdeaCast. Am Dienstag melden wir uns mit einer neuen Folge zurück.