Ein KI-Erwachen für die Personalabteilung: Wandel oder Untergang

Seit Jahrzehnten sprechen Personalverantwortliche über die Notwendigkeit, ihren Fokus von der Verantwortung für Compliance hin zur Gestaltung von Talentstrategien zu verlagern. Und seit Jahrzehnten hält sich das Muster, dass HR in altbewährten Rollen feststeckt.

Aber es gibt neuen Druck, die Rolle neu zu definieren. Dank künstlicher Intelligenz war die Kluft zwischen dem, was HR derzeit ist, und dem, was es sein könnte, noch nie so groß. KI hat diese Kluft nicht geschaffen, aber sie macht es unmöglich, sie zu ignorieren.

Aktuelle Gespräche, die ich mit Dutzenden von Chief HR Officers (CHROs) geführt habe, deuten darauf hin, dass sie vor einer klaren Weggabelung stehen. Ein Weg führt zu einer Schwächung der HR-Rolle, wobei mehr Funktionen automatisiert (wie Onboarding und Lernen) oder von anderen Führungskräften mit neuen Tools übernommen werden (wie kompetenzbasiertes Screening bei der Rekrutierung). Der andere Weg führt zu einer Entwicklung, die die HR-Rolle aufwertet, wobei HR nicht nur die Führung bei der organisatorischen Transformation und beim Engagement übernimmt, sondern auch die Verantwortung dafür trägt, wie neue und bestehende Mitarbeiter mit KI interagieren.

Der Weg, den Organisationen letztendlich einschlagen, hängt davon ab, ob HR seinen strategischen Wert beweisen kann, bevor Führungskräfte entscheiden, dass sie es nicht brauchen.

Die gemischte Rolle der Technologie im Status der Personalabteilung

Die HR-Funktion ist zu dem Ort geworden, an den Organisationen die Personalprobleme schicken, die andere Führungskräfte lieber nicht übernehmen möchten. Kit Krugman, Senior Vice President of People and Culture bei Foursquare, stellte fest, dass „die Entstehung von HR gleichzeitig mit der Entstehung des Managements“ erfolgte, geboren in der postindustriellen Ära, mit der Sichtweise auf Menschen als zu optimierendes Kapital – daher der schlecht gealterte Begriff „Human Resources“. Im Laufe der Zeit erweiterte sich das Mandat von HR auf Lernen, Engagement und Kultur, aber die Kernprogramme blieben bestehen. Das erklärt das ungewöhnliche Bündel von Verantwortlichkeiten, das HR-Teams angesammelt haben: Compliance-Durchsetzung und Kulturförderung, Richtlinienweitergabe und Mitarbeitervertretung, Leistungsmanagement und Einstellungsprozesse, Kündigungsüberwachung und Engagement-Bewertung.

Jede Welle der HR-Technologie in den letzten 25 Jahren versprach, einen Teil der Arbeit zu bewältigen. Für die Gesamtorganisation automatisierten HR-Informationssysteme die Aufzeichnungen. Bei der Einstellung digitalisierten Bewerbermanagementsysteme die Einstellungsabläufe. Im Bildungsbereich skalierten Lernmanagementsysteme die Schulungsdurchführung.

Mit all dem Schritt halten zu müssen, machte es HR-Führungskräften schwer, voranzukommen und sich auf übergeordnete Aufgaben zu konzentrieren. Eric Severson beschrieb, wie er vor mehr als 10 Jahren als HR-Leiter bei The Gap einen Raum betrat, der mit Dutzenden von Ordnern voller Leistungsbeurteilungen gefüllt war, die sorgfältig ausgefüllt, abgelegt und nachverfolgt wurden. Das HR-Team war stolz darauf, eine Compliance-Quote von 98 % erreicht zu haben. Aber die Beurteilungen beantworteten keine Fragen wie die, ob das Unternehmen unerwünschte Fluktuation reduziert oder ob Mitarbeiter neue Fähigkeiten entwickelten. Die Kennzahl war die Fertigstellung, nicht die Wirkung, und der gesamte Apparat des Leistungsmanagements – die Formulare, die Bewertungen, die Kalibrierungssitzungen, die Dokumentation – schien sein eigener Zweck geworden zu sein.

Da HR historisch als Kostenstelle und nicht als strategischer Partner behandelt wurde, steht es besonders im Fadenkreuz von KI-Technologien, die darauf abzielen, teure Menschen und arbeitsintensive Aufgaben zu automatisieren. Künstliche Intelligenz bringt etwas anderes mit sich als frühere Technologiewellen: Sie automatisiert die Erstellung und Analyse von Inhalten, nicht nur Transaktionen. KI-Systeme können jetzt Stellenbeschreibungen entwerfen, Bewerbungen screenen, Vergütungsdaten analysieren, Richtlinienfragen beantworten und Coaching-Gespräche erleichtern.

Die Der Markt für HR-Technologie soll von 40 Milliarden Dollar im Jahr 2024 auf über 82 Milliarden Dollar bis 2032 wachsen. Ein Großteil dieses Wachstums wird von Tools kommen, die Aufgaben übernehmen können, die derzeit von HR-Fachleuten ausgeführt werden. Die Frage ist, ob HR seine eigene Transformation anführen wird oder ob ihm der Wandel aufgezwungen wird.

Wie HR-Führungskräfte reagieren müssen

Das Risiko, dass KI die Personalabteilung verdrängt, wird seit Jahren vorhergesagt. Jetzt ist es nicht mehr hypothetisch: Geschäftspartner nutzen KI-Tools für Arbeiten, die traditionell von HR durchgeführt wurden.

Wenn HR-Führungskräfte darüber nachdenken, wie sie diesen Wandel führen können, ist es wichtig, die Grenzen der Technologie zu beachten. KI kann nicht feststellen, warum Leistungsträger heimlich auf Jobsuche sind, warum Innovation in einem bestimmten Team ins Stocken geraten ist oder wie Vertrauen nach einer gescheiterten Reorganisation wieder aufgebaut werden kann. Die Bewältigung solcher Herausforderungen erfordert ein Verständnis menschlicher Motivation und die Fähigkeit, Lösungen gemeinsam zu entwickeln – Fähigkeiten, die eindeutig menschlich bleiben. KI kann Disharmoniemuster in einem Unternehmen schneller erkennen als jeder Analyst, aber die Neugestaltung der Systeme, die diese Muster hervorbringen, erfordert andere Fähigkeiten.

Vor diesem Hintergrund erfahren Sie hier, wie HR-Fachleute das Potenzial nutzen können, um strategische Partner in ihren Organisationen zu werden, während sie dem Druck ausgesetzt sind, dass KI ihre Arbeitsplätze übernimmt.

Trainieren Sie strategisches Denken. Spezialisierte HR-Karrierewege, die Tiefe in engen Bereichen wie Recruiting, Vergütung oder Compliance belohnen, bieten oft nur begrenzte Möglichkeiten für strategisches Denken, bis die Stelleninhaber Führungspositionen erreichen. Bis dahin haben HR-Praktiker jahrelang transaktionale Ansätze verstärkt. „Was diese Stelle erfordert, ist die Fähigkeit, Organisationssysteme und Gruppendynamiken zu verstehen“, sagte Foursquares Krugman. Die Einstellung im HR-Bereich hat historisch zwischenmenschliche Wärme über analytische Fähigkeiten gestellt, aber „mit jedem auszukommen, könnte in dieser Rolle tatsächlich eine Herausforderung sein“, so Krugman.

Setzen Sie auf die richtigen Kennzahlen und Daten. In ihrem Buch von 2007 Beyond HR: The New Science of Human Capitalargumentieren John W. Boudreau und Peter M. Ramstad, dass HR eine Entscheidungswissenschaft entwickeln muss, vergleichbar mit dem, was das Finanzwesen um den ROI und das Marketing um den Kundenwert aufgebaut hat. Die Autoren dokumentierten Implementierungen bei Disney, Corning und anderen Organisationen, die Talentinvestitionen mit strategischen Ergebnissen verknüpft hatten. Fast zwei Jahrzehnte später nutzt Severson, heute Executive Coach, ihr Buch, um zukünftige CHROs zu schulen, und sagte mir, dass solche Beispiele Ausnahmen und nicht die Regel bleiben.

Wie mir die ehemalige CHRO von Levi Strauss & Co., Tracy Layney, sagte, sollten HR-Führungskräfte für Personalergebnisse mit derselben Strenge zur Rechenschaft gezogen werden „wie für finanzielle Strenge, für Kundenstrenge, für all Ihre Marketingkennzahlen.“

Werfen Sie geringwertige Arbeit über Bord. „HR hat noch nie ein Programm getroffen, das es nicht mochte“, bemerkte Layney. Aber sind all diese Programme notwendig? Samantha Gadd, Gründerin der Mitarbeitererfahrungsberatung Humankind, sagte mir, dass sie eine Übung für HR-Teams empfiehlt: „Wählen Sie eine Wand und hängen Sie alle Initiativen, an denen alle arbeiten, dort auf, und fragen Sie dann: ‚Wenn wir einige davon einstellen würden, was würden die Mitarbeiter tatsächlich bemerken?‘“ Gadd sagte, dass HR-Praktiker versuchen sollten, „Aktivität ohne Ergebnisse“ zu eliminieren, wie etwa Engagement-Umfragen, die Berichte, aber keine Maßnahmen generieren.

Integrieren Sie KI, wo es sinnvoll ist. KI kann Routineanfragen beantworten und erste Screenings von Bewerbern schneller und konsistenter durchführen als HR-Profis. Whartons Ethan Mollick hat festgestellt dass „Menschen sich ständig an KI als Coach wenden, um Hilfe bei der Arbeit zu bekommen“, und er hat geschrieben, dass jeder in F&E ist wenn es um die Technologie geht. „Die Quelle jedes echten Vorteils bei KI wird aus dem Fachwissen der Mitarbeiter kommen, das benötigt wird, um das in KI latente Fachwissen zu erschließen“, sagte Mollick. Könnte die HR-Führung die Erprobung generativer KI in ihren Unternehmen vorantreiben? Zu viele HR-Teams haben Personalabbau erlebt und dann Schwierigkeiten gehabt, mit ihrer Arbeitsbelastung Schritt zu halten, um die erforderlichen Fähigkeiten zu erwerben, um dies zu übernehmen.

Behalten Sie menschenzentrierte Aufgaben bei und werten Sie sie auf. HR-Führungskräfte sollten sich auf Kernbereiche wie Lernen konzentrieren, vom Onboarding bis zur Führung auf C-Ebene, in gemeinsam mit Mitarbeitern entwickelten Kompetenzentwicklungsprogrammen. Sie sollten Systeme ergebnisorientierter Verantwortlichkeit anstelle von Richtlinienprozessen aufbauen und sich als Führungskräfte positionieren, die Probleme lösen können, die Algorithmen nicht bewältigen können, und messbaren Geschäftswert schaffen.

Zwei Wege nach vorne

Die HR-Funktion, wie wir sie kennen, wird gezwungen sein, einen von zwei Wegen nach vorne zu wählen.

Der erste Weg führt zur Marginalisierung. In diesem Szenario übernimmt KI immer mehr Transaktionen, und Linienmanager werden durch KI-Tools ergänzt, um routinemäßige Personalfragen zu beantworten. HR schrumpft zu einer Compliance-Funktion, die die ständig auftretenden Notfälle bewältigt. Der strategische Raum, den HR nie vollständig beansprucht hat, wird anderswo zugewiesen.

Dies ist im Wesentlichen der Status quo, aber beschleunigt. Es wird keine Überraschung sein, wenn HR-Teams in vielen Unternehmen diesen Weg gehen: SHRM-Forschung ergab, dass nur 1 von 8 HR-Teams auf einem hohen Reifegrad arbeitet, was unter anderem die Fähigkeit umfasst, Daten gut anzuwenden und die richtigen Leute zu halten. Der Durchschnittswert aller HR-Organisationen lag bei der Reifegradbewertung bei nur 3,85 von 6,00.

Der zweite Weg führt zu dem, was Krugman eine „interne organisatorische Effektivitätsmaschine“ nannte, also eine Funktion, die mit Designern, Strategen und Systemdenkern besetzt ist, die als interne Berater agieren. Ihre Aufgabe ist es, Probleme abzugrenzen, nützliche Kennzahlen zu etablieren, Experimente durchzuführen und basierend auf Ergebnissen zu iterieren. Diese HR-Funktion nutzt KI auch zur Automatisierung transaktionaler Arbeit, konzentriert sich jedoch darauf, sich direkt an Geschäftszielen auszurichten, wie es Innovationsteams tun, damit Menschen sich auf Systemdesign konzentrieren können.

Humankinds Gadd formulierte die Wahl als einen Wandel von Expertise zu Moderation – von „den Antwortgebern“ hin zur Erkenntnis, dass „die Lösungen, die Sie suchen, in der Bevölkerung liegen, die Sie bedienen“. Es bedeutet, bessere Fragen zu stellen, durch direkte Mitarbeitergespräche statt durch Umfrageinstrumente. Es bedeutet, mit Mitarbeitern zu gestalten, nicht für sie.

Die strukturellen Fallen, die HR geprägt haben – wie die Übernahme aller Personalprobleme einer Organisation und das Verfolgen von Karrierewegen, die Spezialisierung über Systemdenken belohnen – haben eine Rolle hervorgebracht, aus der sich HR-Führungskräfte befreien müssen, um sich weiterzuentwickeln.

Der proaktive Ansatz verspricht mehr: Nutzen Sie das Potenzial der KI, um die Beantwortung von Richtlinienfragen, die Erstellung von Stellenbeschreibungen und die Zusammenstellung von Erkenntnissen für Leistungs- und Karrieregespräche zu übernehmen. Das sollte mehr Zeit für Coaching, menschenzentriertes Design und organisatorische Erkenntnisarbeit freisetzen, die lange vernachlässigt wurde, weil das Dringende das Wichtige verdrängt hat.

Veränderung erfordert auch eine Verschiebung in anderen Führungsrollen. Ja, es besteht ein kritischer Bedarf für HR-Führungskräfte, Geschäftskennzahlen zu lernen und zu übernehmen und Design mit Ergebnissen zu verknüpfen. Aber das Gleiche gilt umgekehrt: Führungskräfte in den Fachbereichen müssen mehr Verantwortung für die Personalstrategien, Leistung und Ergebnisse ihrer eigenen Teams übernehmen.

KI wird die HR-Funktion verändern, unabhängig davon, ob HR-Experten diesen Wandel anführen. Die Frage ist, ob diese Führungskräfte KI als etwas erleben, das ihnen widerfährt, oder ob sie KI nutzen, um ihre eigene Transformation voranzutreiben.