人工智慧對人力資源的清算：轉型還是消失

幾十年來，人力資源領導者 談到需要將他們的重點從負責合規性轉移到充當人才策略的架構師。幾十年來，人力資源部門陷入古老角色的模式一直持續存在。

但重新定義這個角色面臨新的壓力。感謝人工智慧，人力資源現狀與未來之間的差距從未如此之大。人工智慧並沒有造成這種差異，但它卻讓這種差異變得不可忽視。

最近我與數十位首席人力資源長 (CHRO) 的交談表明，他們正面臨著一個明顯的岔路口。一種路徑會導致人力資源角色的弱化，更多職能自動化（如入職和學習）或由其他配備新工具的企業領導者承擔（如招聘過程中基於技能的篩選）。另一條路徑導致了人力資源角色升級的演變，人力資源部門不僅帶頭推動組織轉型和參與，而且掌握新員工和現任員工與人工智慧互動的方式。

組織最終走的路將取決於人力資源能否在企業領導者決定不需要之前證明其策略價值。

科技在人力資源狀況中的混合作用

人力資源職能已經成為組織向員工提出其他領導者不願承擔的問題的地方。 Foursquare 負責人力和文化的高級副總裁 Kit Krugman 指出，“人力資源的起源同時也是管理的起源”，它誕生於後工業時代，將人視為需要優化的資本，因此出現了“人力資源”一詞。隨著時間的推移，人力資源部門的職責擴展到學習、參與和文化，但核心項目仍然存在。這解釋了人力資源團隊累積的不同尋常的職責：合規執行和文化建設、政策共享和員工倡導、福利管理和招聘流程、解僱監督和敬業度評估。

在過去 25 年裡，每一波人力資源科技浪潮都有望幫助改善部分工作。對於整個組織，人力資源資訊系統會自動保存記錄。在招聘中，申請人追蹤系統將招聘工作流程數位化。在教育領域，學習管理系統擴大了訓練的實施範圍。

必須跟上所有這些，使得人力資源領導者很難取得成功並專注於更大的任務。十多年前，埃里克·塞弗森 (Eric Severson) 擔任 The Gap 的人力資源主管，他走進一間裝滿數十本績效評估活頁夾的房間，這些資料都經過精心填寫、歸檔和跟踪。人力資源團隊為達到 98% 的合規性而感到自豪。但這些評論並沒有回答諸如該公司是否 減少不必要的人員流失 或員工是否正在開發新技能。衡量標準是完成度，而不是影響力，整個績效管理工具——表格、評級、校準會議、文件——似乎已經成為它自己的目的。

由於人力資源歷來被視為成本中心而不是戰略合作夥伴，因此它尤其成為人工智慧技術的目標，這些技術尋求自動化地取代昂貴的人力和繁重的任務。人工智慧引入了與先前的技術浪潮不同的東西：它自動化內容創建和分析，而不僅僅是交易。人工智慧系統現在可以起草職位描述、篩選職位申請、分析薪資數據、回答政策問題並促進輔導對話。

的 人力資源技術市場 預計將從 2024 年的 400 億美元成長到 2032 年的 820 億美元以上。其中大部分成長將來自於可以承擔人力資源專業人員目前工作的工具。問題在於人力資源部門是否會主導自身轉型，或是強加變革。

人力資源領導者必須如何應對

的風險 人工智慧取代人力資源 這是人們多年來的預測。現在，這不再是假設：業務合作夥伴正在使用人工智慧工具來完成人力資源傳統上擁有的工作。

當人力資源領導者考慮如何引領這一轉變時，重要的是要注意該技術的局限性。人工智慧無法確定為什麼高績效者正在悄悄尋找工作，為什麼特定團隊的創新停滯不前，或者在重組失敗後如何重建信任。應對這些挑戰需要了解人類的動機和共同設計解決方案的能力——這些能力仍然是人類特有的。人工智慧可以比任何分析師更快地識別公司中的不和諧模式，但重新設計產生這些模式的系統需要不同的能力。

考慮到這一背景，人力資源專業人士在面臨人工智慧取代其工作的壓力時，可以了解以下方法，並了解成為組織中策略夥伴的潛力。

訓練戰略思維。 專業人力資源職涯道路獎勵招募、薪資或合規等狹窄領域的深度，通常只提供有限的策略思維機會，直到這些從業人員獲得高階領導職位。到那時，人力資源從業人員已經花了數年時間來強化交易方法。 「這份工作需要的是理解組織系統和群體動態的能力，」Foursquare 的克魯曼說。人力資源招募歷來優先考慮人際溫暖而不是分析能力，但「與每個人相處實際上可能是這個角色的挑戰，」克魯曼說。

依靠正確的指標和數據。 在他們 2007 年的書中 超越人力資源：人力資本的新科學約翰·W·布德羅 (John W. Boudreau) 和彼得·M·拉姆斯塔德 (Peter M. Ramstad) 認為，人力資源部門需要開發一種決策科學，類似於財務圍繞投資回報率建立的決策科學和圍繞客戶價值建立的營銷決策科學。作者記錄了迪士尼、康寧和其他組織將人才投資與策略成果連結起來的實施情況。近二十年後，現在擔任高階主管教練的塞弗森用他們的書來教育未來的首席人力資源官，並告訴我，這樣的例子仍然是例外，而不是標準做法。

正如李維斯特勞斯公司 (Levi Strauss & Co.) 前首席人力資源官特雷西·雷尼 (Tracy Layney) 對我所說，人力資源領導者應該以同樣嚴格的方式對人員成果負責，「就像對財務、客戶和所有行銷指標的嚴格要求一樣」。

拋棄低價值的工作。 「人力資源部門從來沒有遇到過自己不喜歡的項目，」萊尼指出。但所有這些程序都是必要的嗎？員工體驗諮詢公司 Humankind 的創始人薩曼莎·加德 (Samantha Gadd) 告訴我，她建議人力資源團隊進行一項練習：“選擇一堵牆，把每個人正在開展的所有舉措都放在那裡，然後問自己，‘如果我們停止做其中一些舉措，員工實際上會注意到什麼？’”加德說，人力資源從業者應該尋求消除“沒有結果的活動，例如調查”報告

在有意義的地方融入人工智慧。 人工智慧或許能夠比人力資源專業人員更快、更一致地回答例行詢問並對求職者進行初步篩選。華頓商學院 伊森·莫里克指出 “人們一直在尋求人工智慧作為教練，尋求工作幫助”，他寫道 每個人都在研發 當談到技術時。莫里克說：「人工智慧的任何真正優勢的來源都將來自員工的專業知識，這是釋放人工智慧潛在專業知識所必需的。」人力資源領導層能否在公司內帶頭進行生成式人工智慧實驗？太多的人力資源團隊經歷了裁員，然後努力跟上他們的工作量，以獲得承擔這項任務所需的能力。

保留並提升以人為本的任務。 人力資源領導者應在與員工共同製定的技能發展計劃中重點關注從入職到 C 級領導力的學習等核心體驗。他們應該建立基於結果的問責體系，而不是政策流程，他們應該將自己定位為能夠解決演算法無法解決的問題並創造可衡量的商業價值的領導者。

兩條前進道路

正如我們所知，人力資源部門將被迫選擇兩種前進方式之一。

第一條路徑導致邊緣化。在這種情況下，人工智慧處理越來越多的交易，直線經理得到人工智慧工具的補充來解決人們的日常問題。人力資源合同，成為處理不斷出現的緊急情況的合規職能。人力資源部從未完全聲稱的戰略空間被分配到其他地方。

這本質上是現狀，渦輪增壓。看到許多公司的人力資源團隊走這條路並不奇怪： 人力資源管理研究 研究發現，只有八分之一的人力資源團隊處於高成熟度水平，其中包括良好應用數據和留住合適人才的能力等標準。在成熟度評估中，整個人力資源組織的平均得分僅為 3.85 分（滿分為 6.00 分）。

第二條路徑通往克魯曼所說的“內部組織效能引擎”，即由設計師、策略家和系統思考者組成的職能部門，他們以內部顧問的身份運作。他們的工作是確定問題範圍、建立有用的指標、進行實驗並根據結果進行迭代。這個人力資源職能也使用人工智慧來自動化事務工作，但它專注於像創新團隊一樣直接與業務目標保持一致，以便人們可以專注於系統設計。

Humankind 的加德將這個選擇定義為從專業知識到便利的轉變——從成為「答案人」到認識到「你所尋求的解決方案就在於你所服務的人群」。這意味著透過直接的員工對話而不是調查工具來提出更好的問題。這意味著與員工一起設計，而不是為他們設計。

塑造人力資源的結構性陷阱——例如吸收組織的所有人員問題，並遵循獎勵專業化而非系統思維的職業道路——已經產生了人力資源領導者需要擺脫的角色，以實現發展。

積極主動的立場帶來了更多希望：利用人工智慧的潛力來承擔回答政策問題、制定工作描述以及收集績效和職業對話見解的任務。這應該可以騰出更多的時間來進行輔導、以人為本的設計和組織洞察力工作，而這些工作長期以來一直被忽視，因為緊急的事情擠出了重要的事情。

變革也需要其他領導角色的轉變。是的，人力資源領導者迫切需要了解和採用業務指標並將設計與結果聯繫起來。但反過來也是如此：職能領導者需要對自己團隊的人員策略、績效和成果承擔更多責任。

無論人力資源專業人員是否領導這項變革，人工智慧都將改變人力資源職能。問題是這些領導者是否會將人工智慧視為發生在他們身上的事情，或利用人工智慧來推動自己的轉型。