Wie der CEO von Morningstar unermüdliche Umsetzung vorantreibt

Viele Anleger verlassen sich auf Morningstar für unabhängige Finanzanalysen und Einblicke, aber nur wenige Menschen kennen das Unternehmen hinter den Bewertungen. Von den Ursprüngen von Morningstar bei der Bewertung von Investmentfonds hat das Unternehmen seine Produktpalette, seinen Kundenstamm und seine globale Präsenz erweitert und zwischen 2005 und 2025 eine Verzehnfachung der Umsätze und Gewinne erzielt.

Die Kultur von Morningstar, so CEO Kunal Kapoor, „war einer der Bestandteile, die es uns ermöglicht haben, erfolgreich zu sein, und ich denke, sie wird es uns auch weiterhin ermöglichen, erfolgreich zu sein." Wir haben analysiert, wie 32.000 Mitarbeiter von 15 Finanzdatenunternehmen ihre Arbeitgeber in Glassdoor-Bewertungen beschrieben haben. Morningstar-Mitarbeiter sprachen häufiger und positiver über die Unternehmenskultur als ihre Kollegen bei vergleichbaren Unternehmen und waren besonders positiv darüber, wie die Organisation ihre Kernwerte lebt.

„Umsetzung ist alles" ist einer dieser Werte. In einem kürzlich erschienenen Podcast teilte Kapoor drei Prinzipien, die Morningstar helfen, den Fokus auf unermüdliche Umsetzung zu bewahren.

1. Entscheidungsfindung dezentralisieren, um ein Gefühl der Eigenverantwortung zu vermitteln.

Wenn Unternehmen wachsen, verlieren Mitarbeiter oft das Gefühl der Eigenverantwortung, das den frühen Erfolg vorangetrieben hat. Morningstar bekämpft diese Tendenz, indem es die Verantwortung auf die Geschäftsbereiche überträgt. „Wir sind eine sehr dezentrale Organisation", erklärte Kapoor. „Und ein Teil der Inspiration für die Dezentralisierung ist sicherzustellen, dass die Menschen die Ergebnisse besitzen, die sie vorantreiben sollen."

Morningstar gestaltet seine Vergütung und Organisationsstruktur so, dass diese Eigenverantwortung auf der Ebene der Geschäftsbereiche gestärkt wird. „Wir erlauben, dass ein großer Prozentsatz der Bonuspläne von der Leistung unserer Geschäftsbereiche bestimmt wird … obwohl es auch einen unternehmensweiten Faktor gibt", bemerkte Kapoor. „Wir haben auch wirklich versucht, viele unserer zentralen Dienstleistungen in die Geschäftsbereiche zu verlagern. … Wir versuchen weiterhin, so viel wie möglich in die Geschäftsbereiche zu verlagern, damit die Verantwortung auf dieser Ebene liegt."

2. Transparente Ziele und Schlüsselergebnisse nutzen, um schwierige Diskussionen zu ermöglichen.

Viele Organisationen haben Schwierigkeiten, Probleme früh genug zu erkennen und zu besprechen, um sie im Keim zu ersticken. „Die natürliche Neigung der Menschen ist es, mit guten Nachrichten zu Ihnen zu eilen und zu versuchen, nicht über die schlechten Nachrichten zu sprechen", beobachtete Kapoor. „OKRs sind in diesem Zusammenhang sehr hilfreich. Weil Transparenz darüber herrscht, was in der gesamten Organisation passiert, wird es zu einer sehr greifbaren Möglichkeit zu sehen, warum einige Dinge nicht so laufen, wie sie könnten. … Wir nutzen sie, um einige unserer aufstrebenden Initiativen zu betrachten und zu sehen, ob sie auf Kurs sind oder nicht."

Diese Transparenz schafft den Raum für Gespräche darüber, was nicht funktioniert, früh genug, um Korrekturen vorzunehmen – und ist besonders wertvoll für Experimente mit neuen Initiativen. „Innerhalb jeder Organisation möchte man immer ein paar Samen pflanzen", sagte Kapoor. „Aber einige von ihnen werden zu Unkraut heranwachsen, und es ist in Ordnung, sie sehr schnell herauszuziehen, weil man nur ein paar zur nächsten Stufe gießen möchte. … Wenn es kein System der Offenheit gibt, ein System von Schlüsselergebnissen zur Bewertung von Initiativen, wird es problematisch. Weniger subjektiv zu sein, ist wichtig und ermöglicht es einem, solche Entscheidungen zu treffen."

Transparente OKRs bieten auch einen Rahmen für disziplinierte und produktive Feedback-Gespräche. „Niemand mag hartes Feedback", sagte Kapoor, aber „sie werden irgendwann zurückkommen und sich bedanken, solange das Feedback umsetzbar und fair war." Er strukturiert Check-ins mit seinem Team rund um ihre OKRs: „Hier ist, wofür Sie sich angemeldet haben. Lassen Sie uns durchgehen und sehen, wo Sie im Vergleich zu ihnen stehen, und lassen Sie uns darüber sprechen, was Sie in der zweiten Jahreshälfte tun möchten." Der Schlüssel, so Kapoor, sei es, „sehr diszipliniert darin zu sein, uns zu wiederholen und OKRs konsequent zu verfolgen und als Führungskraft öffentlich darüber zu sprechen."

3. Dringlichkeit vermitteln und ehrgeizige Ziele setzen.

Erfolgreiche Umsetzung erfordert die Dringlichkeit und Geschwindigkeit, um flüchtige Chancen schneller als die Konkurrenz zu ergreifen; Selbstzufriedenheit ist der Todfeind der Dringlichkeit. „Ich gehe heute in kein Meeting, in dem ich die Leute nicht dränge, Dinge schneller zu erledigen, als sie denken, dass sie sie erledigen werden", sagte Kapoor. „Sonst fangen sie an zu denken, dass sie unendliche Zeitpläne und unendliche Ressourcen haben, nur weil wir größer sind. … Je kürzer der Zeitplan, desto motivierter sind die Leute, Dinge anzugehen." Als Führungskräfte, so Kapoor, „ist unser Auftrag, herauszufordern und die Geschäftsbereiche in Bewegung zu bringen und sicherzustellen, dass sie nicht selbstzufrieden sind."

Das Setzen ehrgeiziger Ziele ist eine wirkungsvolle Methode, um Selbstzufriedenheit zu bekämpfen, aber viele Organisationen haben Schwierigkeiten, Ziele zu setzen, die ehrgeizig und dennoch erreichbar sind. Kapoor erläuterte den Ansatz von Morningstar: „Man möchte Ehrgeiz in seinen langfristigen Plänen haben, und man möchte sie so setzen, dass sie sich schwierig anfühlen. … Jedes Quartal ist ein Schritt zur Erreichung dieses Dreijahresplans. Man muss realistisch sein, was in einem Quartal erreicht werden muss, und man muss im Dreijahresplan super ehrgeizig sein."

Kapoor warnte davor, Menschen für das Verfehlen ehrgeiziger Ziele zu bestrafen, da dies die Leute davon abhalten könnte, in Zukunft anspruchsvolle Ziele zu setzen. „Es ist wichtig, Menschen nicht zu bestrafen, wenn sie übermäßig ehrgeizig sind und kein Ergebnis erzielen", sagte er. „Das Wichtigste ist dann, eine ehrliche Reflexion darüber zu haben, warum etwas nicht erreicht wurde."

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