Comment le PDG de Morningstar mène une exécution implacable

De nombreux investisseurs comptent sur Morningstar pour des analyses et des perspectives financières indépendantes, mais peu de gens connaissent l'entreprise derrière les notations. Depuis ses origines dans la notation des fonds communs de placement, Morningstar a élargi sa gamme de produits, sa clientèle et son empreinte mondiale et a réalisé une multiplication par dix de ses revenus et bénéfices entre 2005 et 2025.

La culture de Morningstar, a déclaré le PDG Kunal Kapoor, « a été l'un des ingrédients qui nous a permis de réussir, et je pense qu'elle continuera à nous permettre de réussir. » Nous avons analysé comment 32 000 employés de 15 sociétés de données financières ont décrit leurs employeurs dans les avis Glassdoor. Les employés de Morningstar ont parlé de la culture d'entreprise plus fréquemment et plus positivement que leurs homologues des entreprises concurrentes et étaient particulièrement positifs quant à la manière dont l'organisation vit ses valeurs fondamentales.

« L'exécution est tout » est l'une de ces valeurs. Dans un récent podcast, Kapoor a partagé trois principes qui aident Morningstar à maintenir son focus sur une exécution implacable.

1. Décentraliser la prise de décision pour instaurer un sentiment d'appropriation.

À mesure que les entreprises grandissent, les employés perdent souvent le sentiment d'appropriation qui a motivé le succès initial. Morningstar combat cette tendance en poussant la responsabilité vers les unités commerciales. « Nous sommes une organisation très décentralisée », a expliqué Kapoor. « Et une partie de l'inspiration pour être décentralisé est de s'assurer que les gens possèdent les résultats qu'ils sont chargés de piloter. »

Morningstar structure sa rémunération et sa conception organisationnelle pour renforcer cette appropriation au niveau de l'unité commerciale. « Nous permettons qu'un grand pourcentage de la façon dont les plans de bonus sont établis soit déterminé par la performance de nos unités commerciales… même s'il y a aussi un facteur à l'échelle de l'entreprise », a noté Kapoor. « Nous avons également vraiment essayé de pousser une grande partie de nos services centraux dans les unités commerciales. … Nous continuons d'essayer de pousser tout ce que nous pouvons dans les unités commerciales afin que la responsabilité soit à ce niveau. »

2. Utiliser des objectifs et des résultats clés transparents pour permettre des discussions difficiles.

De nombreuses organisations ont du mal à faire émerger et à discuter des problèmes suffisamment tôt pour les étouffer dans l'œuf. « L'inclination naturelle des gens est de se précipiter vers vous avec de bonnes nouvelles et d'essayer de ne pas parler des mauvaises nouvelles », a observé Kapoor. « Les OKR sont très utiles dans ce contexte. Parce qu'il y a de la transparence sur ce qui se passe dans l'organisation, cela devient un moyen très tangible de voir pourquoi certaines choses ne fonctionnent pas comme prévu. … Nous les utilisons pour examiner certaines de nos initiatives émergentes et voir si elles sont sur la bonne voie ou non. »

Cette transparence crée l'espace pour avoir des conversations sur ce qui ne fonctionne pas assez tôt pour corriger le tir — et est particulièrement précieuse pour les expériences avec de nouvelles initiatives. « Dans toute organisation, vous voulez toujours planter quelques graines », a déclaré Kapoor. « Mais certaines d'entre elles vont devenir des mauvaises herbes, et il est bon de les retirer très rapidement car vous ne voulez arroser que quelques-unes pour passer à l'étape suivante. … S'il n'y a pas un système de franchise, un système de résultats clés pour évaluer les initiatives, cela devient problématique. Être moins subjectif est important et vous permet de prendre ce genre de décisions. »

Les OKR transparents fournissent également un cadre pour des discussions de feedback disciplinées et productives. « Personne n'aime les feedbacks difficiles », a déclaré Kapoor, mais « ils reviendront et vous remercieront à un moment donné, tant que le feedback était exploitable et juste. » Il structure les points de contrôle avec son équipe autour de leurs OKR : « Voici ce que vous avez promis. Passons en revue et voyons où vous en êtes par rapport à eux, et parlons de ce que vous voulez faire dans la seconde moitié de l'année. » La clé, a dit Kapoor, est d'être « très discipliné à se répéter et à suivre les OKR et, en tant que leader, à en parler publiquement. »

3. Instaurer un sentiment d'urgence et fixer des objectifs ambitieux.

Une exécution réussie nécessite l'urgence et la rapidité nécessaires pour saisir les opportunités éphémères plus vite que les concurrents ; la complaisance est l'ennemi mortel de l'urgence. « Je n’entre dans aucune réunion aujourd’hui sans pousser les gens à faire les choses plus vite qu’ils ne pensent pouvoir les faire », a déclaré Kapoor. « Sinon, ils commencent à penser qu’ils ont des délais infinis et des ressources infinies simplement parce que nous sommes plus grands. … Plus le délai est court, plus les gens sont motivés pour aller de l’avant. » En tant que dirigeants, a déclaré Kapoor, « notre mandat est de challenger et de faire bouger les unités commerciales et de veiller à ce qu’elles ne soient pas complaisantes. »

Fixer des objectifs ambitieux est un moyen puissant de lutter contre la complaisance, mais de nombreuses organisations peinent à définir des objectifs à la fois ambitieux et réalisables. Kapoor a expliqué l’approche de Morningstar : « Vous voulez avoir de l’ambition dans vos plans à long terme, et vous voulez les définir d’une manière qui semble difficile. … Chaque trimestre est une étape vers la réalisation de ce plan triennal. Vous devez être réaliste quant à ce qui doit être fait en un trimestre, et vous devez être super ambitieux dans le plan triennal. »

Kapoor a mis en garde contre le fait de punir les personnes qui ne parviennent pas à atteindre des objectifs ambitieux, car cela pourrait les décourager de se fixer des objectifs ambitieux à l’avenir. « Il est important de ne pas pénaliser les gens lorsqu’ils sont trop ambitieux et qu’ils n’atteignent pas un résultat », a-t-il déclaré. « L’essentiel est alors d’avoir une réflexion honnête sur la raison pour laquelle quelque chose n’a pas été accompli. »

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