Wie Sie Ihre „persönliche Macht“ als Führungskraft kultivieren

ALISON BEARD: Willkommen bei HBR On Leadership. Ich bin Alison Beard, Executive Editor bei HBR. In dieser Sendung teilen wir Fallstudien und Gespräche mit den weltweit führenden Experten für Wirtschaft und Management – handverlesen, um Ihnen zu helfen, das Beste in Ihrem Umfeld zu entfalten. Wir kuratieren diesen Feed sorgfältig aus dem gesamten HBR-Portfolio, mit dem Ziel, Ihnen zu helfen, Ihre nächste Führungsstufe zu erreichen.

Ich hoffe, Ihnen gefällt die Folge.

ALISON BEARD: Willkommen im HBR IdeaCast aus Harvard Business Review. Ich bin Alison Beard. Wir alle kennen die Klischees von Führungskräften, die Charisma, Manipulation, dominantes Verhalten oder ihren hierarchischen Status nutzen, um Kontrolle auszuüben. Aber wenn Sie an die Menschen in Ihrer Organisation denken, die tatsächlich den meisten Respekt genießen und echte Macht über ihre Teams, das Unternehmen und ihre Karriere haben – wer fällt Ihnen dann ein? Unser heutiger Gast hat Jahre damit verbracht, den zweiten Typ von Führungskräften zu untersuchen: Menschen, die persönliche Macht entwickelt haben und zeigen, die nicht unbedingt mit ihrer Position im Organigramm zusammenhängt. Er hat erforscht, was diese Art von Macht ist, woher sie kommt und wie sie unser Leben bereichern kann. Und er hat einige einfache Strategien und Werkzeuge entwickelt, die uns helfen, unsere eigene persönliche Macht zu erschließen. Chris Lipp ist Professor an der Freeman School of Business der Tulane University, Executive Coach und Autor des neuen Buches Die Wissenschaft der persönlichen MachtChris, vielen Dank, dass du dabei bist.

CHRIS LIPP: Gern geschehen, danke.

ALISON BEARD: Beginnen wir mit einer Definition persönlicher Macht. Was genau ist das und wie verhält sie sich zu formalen Machthierarchien oder Status am Arbeitsplatz?

CHRIS LIPP: Persönliche Macht ist unser Glaube an unsere eigene Fähigkeit, Wirkung zu erzielen. Und deshalb denke ich, dass es ein so interessantes Thema ist: Viele Bücher wirken manchmal sehr machiavellistisch, als müsse man bestimmte Verhaltensweisen praktizieren, die einem innerlich nicht guttun, während sie einem äußerlich Erfolg bringen. Auf der anderen Seite gibt es all diese Selbsthilfebücher und viele großartige Werke zur persönlichen Weiterentwicklung, die aber nicht unbedingt zu äußeren Ergebnissen führen. Und es ergibt einfach Sinn, dass die Psychologie weiterentwickelt werden sollte, sodass das, was uns äußerlich erfolgreich macht, uns auch innerlich guttut. Persönliche Macht spielt dabei eine große Rolle. Es ist also ein Verhalten, bei dem man, wenn man stärker an sich selbst und seine Fähigkeit glaubt, Wirkung zu erzielen, diese Eigenschaften ganz natürlich ausstrahlt und die Menschen diese Signale aufnehmen und einem daraufhin mehr Respekt entgegenbringen.

ALISON BEARD: Okay. Lassen Sie uns also eintauchen in das, was Sie bisher darüber gelernt haben, woher persönliche Macht kommt und wie man sie kultivieren kann.

CHRIS LIPP: Persönliche Macht beruht wirklich auf drei Grundpfeilern. Es ist ein Gefühl der Kontrolle, ein Gefühl der Handlungsfähigkeit, oder wie ich es nenne, eine innere Orientierung auf uns selbst, das Reagieren auf innere statt auf äußere Signale, und dann ein Fokus auf Handeln. Und wenn man sich diejenigen ansieht, die mutig handeln, zum Beispiel Whistleblower, dann strahlen sie genau diese drei Eigenschaften aus. Und vieles von dem, worüber ich in dem Buch schreibe, wie man seine eigene persönliche Macht erlangen und nutzen kann, geschieht wirklich durch diese drei Wege.

ALISON BEARD: Und wenn es also bei jedem von uns damit beginnt, sich unter Kontrolle zu fühlen, innerlich orientiert zu sein und sich auf Handlungen zu konzentrieren – wie erreichen wir das in all diesen drei Punkten? Besonders wenn wir das Gefühl haben, von einer relativ machtlosen Position zu kommen und zum Beispiel bei der Arbeit nicht unbedingt viel Autonomie haben.

CHRIS LIPP: Kontrollgefühl bedeutet zum Beispiel, Verantwortung für die Umgebung zu übernehmen. Und Sie haben recht: In niedrigeren Positionen innerhalb einer formalen Hierarchie haben wir weniger Kontrolle. Das liegt einfach an der Umgebung. Doch diejenigen, die ein stärkeres Gefühl persönlicher Macht empfinden, neigen dazu, Dinge – selbst wenn sie keine Kontrolle haben – objektiv zu betrachten und zu sagen: „Ja, ich habe hier tatsächlich einen gewissen Einfluss.“ Irgendwie sehen sie den Winkel, durch den sie Kontrolle haben. Oder sie sehen einfach ihre Kontrolle über ihre eigene Fähigkeit, auf die Situation zu reagieren. Zum Beispiel ihre Kontrolle über ihre Emotionen. Kontrolle ist ein sehr wichtiger Punkt, aber einer, den ich wirklich teilen möchte und der meiner Meinung nach enorm wirkungsvoll ist: Heutzutage gibt es viele Menschen, die sich bei der Arbeit unmotiviert und entmächtigt fühlen. Und wie komme ich aus einer Umgebung, die mich bereits entmächtigt, in eine Umgebung, in der ich mich gestärkter fühle? Nun, der Weg in solche Umgebungen – zum Beispiel der Aufstieg in der Hierarchie – besteht darin, seine persönliche Macht zu nutzen. Die Forschung zeigt sehr deutlich, dass viele der Verhaltensweisen, die Sie ausstrahlen, wenn Sie Ihre Macht annehmen, als führungsstärker wahrgenommen werden. Dadurch werden Sie mit höherer Wahrscheinlichkeit in Management- und Führungspositionen befördert. Also, wie machen wir das genau, wenn wir uns entmächtigt fühlen?

ALISON BEARD: Richtig.

CHRIS LIPP: Forscher haben einen sehr einfachen Weg gefunden: Statt die eigenen Fähigkeiten zu bestätigen, soll man seine Werte bestätigen. Wenn man seine Werte bestätigt, passieren zwei Dinge. Erstens lenkt es den Fokus nach innen auf das, was einem wichtig ist. So beginnt man, wieder Handlungsfähigkeit zu erleben. Zweitens ordnet es die eigene Perspektive in einen größeren Zusammenhang ein. Wenn Menschen anfangen, abstrakter zu denken, ist das natürlicherweise mit größerer persönlicher Stärke verbunden, während konkretes Denken mit geringerer persönlicher Stärke einhergeht. Die Forscher fanden heraus: Wenn man beispielsweise 20 Minuten vor einem Vorstellungsgespräch eine Liste mit Werten durchgeht, die eigenen Top-Werte auswählt und dann vier bis fünf Minuten lang darüber schreibt, warum dieser eine Wert für das eigene Leben wichtig ist – nicht unbedingt für den Job, sondern für das Leben –, dann hat man, ohne sonst etwas zu tun, keine Verbesserung der Gesprächsfähigkeiten, keinen besseren Lebenslauf, allein durch diese vier Minuten Wertebestätigung, fast doppelt so gute Chancen, den Job zu bekommen, wenn man das Gespräch betritt.

ALISON BEARD: Und das liegt einfach daran, dass du dich auf dich selbst konzentrierst, auf deine eigenen Stärken, deine eigenen Überzeugungen, und das kommt zum Vorschein, wenn du mit der anderen Person sprichst?

CHRIS LIPP: Wenn du mit dir selbst verbunden bist und diese große Perspektive hast, bewerten dich Menschen unbewusst als effektiveren Führer, zum Beispiel. Und daher ist es wahrscheinlicher, dass sie dich in einer Organisation befördern. Aber in einem Vorstellungsgespräch sehen sie eher: Wow, diese Person wird der Organisation großen Mehrwert bringen.

ALISON BEARD: Und Sie sprechen auch über die Bedeutung des Gebens als eine Möglichkeit, persönliche Macht aufzubauen und zu zeigen. Und ich verstehe vollkommen, warum es wichtig ist, anderen einen Mehrwert zu bieten. So baut man Vertrauen auf, so schafft man Glaubwürdigkeit, so überzeugt man Menschen von der eigenen Kompetenz. Aber wie stellen Sie sicher, dass Sie das in tatsächliche Macht umwandeln, anstatt nur das Arbeitstier zu sein?

CHRIS LIPP: Persönliche Macht hat wirklich zwei Dimensionen, wenn wir uns Verhalten und Kommunikation ansehen. Nummer eins ist natürlich das Geben. Und das wissen wir. Ich meine, jedes Organisationsbuch wird dir sagen, dass du deiner Organisation einen Mehrwert bieten sollst, und wie wichtig das ist – es ist entscheidend. Tatsächlich basieren Hierarchien auf deinem Mehrwert, nicht unbedingt auf deiner Dominanz. Aber Leute, die es allen recht machen wollen, regieren nicht die Welt, oder?

ALISON BEARD: Richtig.

CHRIS LIPP: Denn wenn jemand Kontrolle über seine Umgebung hat und wir das sehen, dann wissen wir, dass er tatsächlich in unserem Sinne handeln kann. Wohingegen jemand, der machtlos ist, selbst wenn er ganz auf unserer Seite ist und alles tut, einfach machtlos ist. Und so kann er keinen Einfluss nehmen, keinen Mehrwert für die Organisation schaffen. Und was passiert dann? Nun, das ist einer Kollegin von mir passiert. Sie verhandelte über eine Stelle, und man machte ihr ein Angebot, das deutlich unter dem Marktwert lag. Sie vertraute mir an: „Mit diesem Gehalt wird es wirklich schwer, meine Familie zu versorgen.“ Gleichzeitig war sie sehr nervös und hatte große Angst, sich zu wehren, weil sie dachte: Was, wenn sie mich nicht mögen? Was, wenn sie das Angebot zurückziehen? Und Angst ist eines der Kennzeichen einer machtlosen Denkweise – oder genauer gesagt, der Reaktion auf Angst. Ich sagte ihr: „Du musst dich wehren“, aber sie tat es nicht und nahm das niedrige Angebot schließlich an. Es ist ein Irrglaube zu denken, dass man weniger gemocht wird, wenn man sich wehrt. Die Forschung zeigt tatsächlich, dass mächtige Menschen Wert auf Fairness legen, und wenn andere sehen, dass Sie faire Behandlung einfordern, geben sie Ihnen mehr Macht. Sie nehmen Sie als mächtiger wahr. Indem Sie also bei einem Angebot – besonders einem unter Marktwert – widersprechen und eine gerechtere Vergütung fordern, zeigen Sie mehr persönliche Macht, was Sie wertvoller macht, und das wiederum gibt dem Interviewer im Kopf das Gefühl, dass es gerechtfertigt ist, Ihnen zu geben, was Sie wollen.

ALISON BEARD: Richtig. Das ist ein positiver Kreislauf. Dieses Geben und Nehmen, also das Geben, aber auch das Nehmen oder die Selbstbehauptung, ist sehr wichtig – die richtige Balance zu finden. Und Durchsetzungsfähigkeit erwarten wir von mächtigen Menschen. Aber wie stellt man sicher, dass man dies auf eine Weise tut, die nicht abschreckend wirkt, besonders wenn man wenig formale Macht hat oder, wie Sie bei Ihrer Freundin beschrieben haben, aus einer Bevölkerungsgruppe stammt, die für Durchsetzungsfähigkeit bestraft werden könnte, zum Beispiel als Frau oder als Person of Color?

CHRIS LIPP: Es kommt wirklich darauf an, ob Sie Kontrolle zeigen. Zeigen Sie eine innere Orientierung und einen Fokus auf Handlung? Wir schaffen also Wert für unser Unternehmen. Nehmen wir an, Sie halten eine Präsentation und der CEO unterbricht Sie, stellt eine zufällige, abschweifende Frage, die versucht, das gesamte Meeting vom Thema abzubringen, und Sie stecken fest, denn Sie müssen dieses Meeting durchziehen. Es ist sehr wichtig für das Unternehmen, was letztendlich auch für den CEO wichtig ist. Und wenn Sie hier scheitern, wird das auf Sie zurückfallen. Also, reagieren Sie auf den CEO? Konzentrieren Sie sich weiter auf das Meeting? In der Geschichte, die ich im Buch erzähle, wandte sie sich an den CEO und sagte: „Das ist eine wirklich gute Frage. Lassen Sie uns zuerst dieses Meeting beenden, um die regulatorische Genehmigung zu erhalten, die wir brauchen, um das Produkt voranzubringen.“ Sie war sehr klar und bewusst in Bezug auf den Wert, den das für die Organisation bringen würde. Und dann sagte sie: „Danach kann ich Sie auf den neuesten Stand bringen und Ihnen alle Details zu seiner Frage geben.“ Wenn Sie also zum Beispiel die Tagesordnung ändern oder – ich will nicht sagen, dem CEO widerstehen – aber nicht unbedingt externem Einfluss folgen wollen, müssen Sie dennoch zeigen, dass Sie innerlich orientiert sind, weil Sie die übergeordneten Ziele der Organisation verstehen, und vermitteln, dass der Grund für Ihr Handeln die übergeordneten Ziele der Organisation und des CEOs sind.

ALISON BEARD: Und Sie erwähnten, dass das Nachdenken über Werte eine Möglichkeit ist, Ihre eigene innere Orientierung, Ihren Fokus auf Handeln und Ihr Gefühl der Kontrolle zu verankern. Gibt es noch andere Übungen, die Sie empfehlen, um sich auf persönliche Macht einzustimmen?

CHRIS LIPP: Die Forschung hat uns so viele großartige Übungen beschert. Oprah Winfrey sagte: „Immer wenn ich einen Raum betrat, in dem sich ein Haufen alter weißer Männer befand, erinnerte ich mich daran, dass ich nicht allein war. Ich war nicht die einzige schwarze Frau, die diesen Raum betrat – Dutzende starke Frauen gingen hinter mir mit mir.“ Und das verweist auf Forschungsergebnisse, die nahelegen: Bevor Sie in eine Situation mit hohem Risiko gehen, in der Sie eine Minderheit sein werden, können Sie eine andere Gruppe, der Sie angehören, und deren Werte bestärken. Nehmen wir an, Sie gehören einer religiösen Organisation, einem Sportverein oder einem Hobby an – irgendeiner Gruppe, die für Ihre Identität bedeutsam ist. Bestärken Sie diese Gruppe und ihre Werte, ganz ähnlich wie bei der Selbstwertbestärkung. Wenn Sie dann in dieses Meeting gehen, wird die Stereotypenbedrohung Sie nicht mehr so stark treffen.

Eine dritte Möglichkeit ist, dass du dich an eine frühere Situation erinnerst, in der du persönliche Macht hattest. Vielleicht eine Situation, in der du die Kontrolle hattest, Entscheidungen getroffen oder andere bewertet hast – zum Beispiel als Interviewer. Das aktiviert die Prozesse in deinem Gehirn, die mit persönlicher Macht verbunden sind. Und wenn du dann in dieses Meeting gehst, gehst du mit deiner Macht hinein. Das haben wir noch nicht erwähnt, aber wenn ich den Unterschied zwischen einer mächtigen und einer machtlosen Person so einfach wie möglich erklären müsste, würde ich sagen: Mächtige Menschen konzentrieren sich auf ihre eigenen Ziele. Machtlose Menschen konzentrieren sich auf die Zustimmung anderer. Deshalb reagieren wir – wenn wir uns verteidigen, versuchen wir zu zeigen, dass uns die Zustimmung anderer wichtig ist, oder wenn wir uns unterwerfen oder ähnliches. Wenn wir uns auf unsere eigenen Ziele konzentrieren, wie verhalten wir uns dann? Wir schauen uns die Umgebung an und bewerten sie im Hinblick darauf, was unseren Zielen dient. Also zurück zu deiner Frage: Eine Möglichkeit, dich mächtig zu fühlen, ist, wenn du angegriffen wirst – präsent sein, atmen und dann Neugier zeigen. Kontakt aufnehmen und Fragen stellen, um die Situation besser zu verstehen.

ALISON BEARD: Und Sie haben gesehen, wie Menschen all diese Dinge tun, um von ohnmächtig zu mächtig zu werden?

CHRIS LIPP: Es ist unglaublich. Ich meine, eine viel nachvollziehbarere Situation ist der schlechte Chef, der ständig deine Arbeit kritisiert und dir eine schlechte Beurteilung gibt. In solchen Situationen haben die Forscher herausgefunden: Wenn du offen für die Rückmeldung des anderen bist, präsent und neugierig, dann entkommst du der Ohnmacht, die die Verhaltensbestätigung auslösen würde, dass du tatsächlich schlecht bist. Und indem du Fragen stellst und diese Neugier zeigst, denkt der andere: „Hey, diese Person ist lernbereit. Das bedeutet, sie ist offen für Veränderung, also kann sie vielleicht besser werden“ – wie der Chef, der dir eine Beurteilung gibt. Es ist erstaunlich. Was ich an persönlicher Macht liebe, ist, wie gut sie zusammenpasst. Was für dich als Person persönlich kraftvoll ist, strahlt nach außen, und die Menschen sehen das und reagieren auf so viele positive Weisen, die deine Karriere und dein Leben voranbringen.

ALISON BEARD: Ist es fair zu sagen, dass persönliche Macht in verschiedenen Arbeitskontexten unterschiedlich ausgeübt werden muss? Wenn man es mit einem Chef im Vergleich zu einem Angestellten zu tun hat oder in kleinen Gruppen im Vergleich zu großen.

CHRIS LIPP: Die Grundlagen persönlicher Macht sind dieselben, die Ausdrucksformen persönlicher Macht können je nach Situation variieren. Deshalb behandle ich im Buch sowohl die Theorie als auch die Anwendung mit vielen verschiedenen Beispielen, um sicherzustellen, dass die Menschen verstehen: Okay, das ist das grundlegende Verständnis von Kontrolle und Verantwortung, innere Orientierung und Handeln. Und jetzt gibt es diese besondere Situation – wie lassen sich diese Säulen anwenden? Also ja, Sie haben absolut recht.

ALISON BEARD: Und Sie haben bereits einige großartige Geschichten erzählt, aber lassen Sie uns über einige der berühmten Beispiele im Buch aus der Geschäftswelt sprechen, Roone Arledge, Bob Iger, eines aus der sehr frühen Medienkarriere von Bob Iger, bevor er CEO von Disney wurde, ist mir besonders im Gedächtnis geblieben, weil es kontraintuitiv war.

CHRIS LIPP: Man fragt sich, wie diese Leute, zum Beispiel Bob Iger, wie schaffen es diese Typen, von ganz unten in der Hierarchie bis ganz nach oben zu kommen, oder? Heute CEO von Disney. Und das hat mich sehr neugierig gemacht. Das war tatsächlich ein Teil dessen, was mich zur Erforschung der persönlichen Macht geführt hat. Und diese Situation, die Sie erwähnen. Damals bei ABC Sports war Roone Arledge der Leiter von ABC Sports. Ich glaube, das war in den 70ern, als Bob Iger im Grunde noch ein Kind war. Roone Arledge war der Erfinder von Monday Night Football, ein großer Mogul im Sportfernsehen. Er hat die Zeitlupe und solche Dinge erfunden. Aber ABC Sports hat ein Weltrekordereignis über die Meile verpasst. Also hat er am Montagmorgen eine Betriebsversammlung einberufen, kommt in den Raum und fängt einfach an zu schreien, alle sind sehr verlegen und niemand macht Augenkontakt. Und wir alle kennen diese Redewendung in der Wirtschaft, dass man, um voranzukommen, sich mit Erfolgen assoziieren und von Misserfolgen distanzieren will. Und so schaut Roone Arledge alle an und sagt: „Wessen Schuld ist das?“ Und der ganze Raum schweigt. Und dann hebt Bob Iger ganz hinten die Hand und sagt: „Ja, das war ich.“ Roone starrte ihn nur an. Und dann ging das Gespräch weiter. Und wie Bob Iger die Geschichte erzählt, sagt er: „Jedes Mal, wenn ich Roone im Flur sah, behandelte er mich anders, mit mehr Respekt.“

ALISON BEARD: Also gewann er an Macht, indem er seinen Fehler zugab.

CHRIS LIPP: Ein Gefühl der Kontrolle ist ein Teil dessen, was Macht ausmacht. Stellen Sie sich das also vor. Indem Sie Verantwortung übernehmen, kommunizieren Sie implizit, dass Sie die Kontrolle über die Situation haben. Vielleicht haben Sie einen Fehler gemacht, aber es liegt in Ihrer Macht, ihn zu korrigieren. Wenn Sie hingegen die Schuld zuweisen oder keine Verantwortung übernehmen – Schuldzuweisungen sind oft der Weg, den wir gehen –, dann kommunizieren wir dem Publikum implizit, dass ich keine Kontrolle über diese Situation hatte. Es gibt viel Forschung dazu. Und wenn Manager sehen, dass andere, einschließlich anderer Manager, Verantwortung übernehmen, sehen sie sie als vertrauenswürdiger, sympathischer und respektierter. Und wenn andere keine Verantwortung übernehmen, waren sie weniger sympathisch, weniger respektiert, weniger führungsfähig.

ALISON BEARD: Und Sie haben auch über Andy Grove, Steve Jobs und Bill Gates in ihren Glanzzeiten gesprochen. Alles sehr dominante Führungspersönlichkeiten, aber auch sehr erfolgreich darin, das Beste aus ihren Leuten herauszuholen. Ich denke, weil es, wie Sie erklärt haben, im Dienste dieser Art von größerem Ehrgeiz oder Ziel stand. Ein Einwand dagegen wäre zu sagen: Nun, diese Leute waren Genies. Sie waren an der Spitze ihres Fachs. Funktioniert das wirklich für jeden?

CHRIS LIPP: Nelson Mandela verbrachte 30 Jahre im Gefängnis und wurde Präsident von Südafrika. Also zu behaupten, diese Leute hätten etwas Besonderes und Einzigartiges gehabt. Ich meine, man könnte sagen, Nelson Mandela hatte etwas Besonderes an sich, aber das hatte er auch. Und das Besondere an ihm war seine persönliche Macht. Viele Leute verweisen auf Privilegien, vielleicht hatte Steve Jobs das. Aber nein, es lag nicht daran, dass er ein Gründer war oder so, er hatte einfach Macht, und das machte ihn mächtig. War er ein Genie? Ich kenne viele Genies, und Sie sicher auch, die nicht viel Anerkennung bekommen. Sie bekommen keinen Respekt. Als Zuhörer wissen Sie vielleicht, dass Sie wirklich intelligente Ideen haben, aber niemand nimmt Sie ernst. Das ist tatsächlich meine eigene Geschichte. Ich habe an der UC Berkeley Ingenieurwissenschaften studiert, und als ich in die Ingenieurwelt kam, war ich natürlich an dieser Universität gewesen, wo alles nur um den Verstand ging. Ich dachte nur, dachte. Und dann komme ich in die Geschäftswelt und plötzlich hören mir die Leute nicht zu, oder? Deshalb habe ich vor Macht zwei Bücher über Überzeugung geschrieben. Weil ich dachte, nun, Überzeugung muss das Vehikel sein, um meine Stimme wirklich Gehör zu verschaffen. Was natürlich, Überzeugung ist ein so mächtiges Werkzeug. Aber es ist auch mehr als das. Wenn Sie sich in einer Umgebung befinden, in der Sie Machtlosigkeit kommunizieren, werden Sie, egal wie überzeugend Sie sind, einfach nicht ernst genommen. Machtlose Worte sind machtlos, egal wie überzeugend sie sind. Also letztendlich, zurück zu Ihrer Frage, was ist mit Intelligenz? Ich glaube nicht, dass die Forschung das stützt. Wenn man sich alle intelligenten Menschen der Welt ansehen würde, würde ich denken, dass man eine sehr geringe Korrelation zwischen ihrer Fähigkeit, an die Spitze aufzusteigen, im Vergleich zu anderen finden würde.

ALISON BEARD: Lassen Sie uns noch ein wenig über Besprechungen sprechen, denn dort zeigen sich Machtdynamiken oft in einer Arbeitsgruppe. Haben Sie noch andere Tipps, wie man sich machtvoller präsentieren kann, egal ob man die Person ist, die die Besprechung leitet, oder die am wenigsten ranghohe Person dort?

CHRIS LIPP: Es gibt großartige Forschung, die die verschiedenen Statusebenen innerhalb von Besprechungen zeigt, niedriger, mittlerer und hoher Status. Und niedriger Status konzentriert sich wirklich darauf, gemocht zu werden, akzeptiert zu werden und ein Gefühl der Zugehörigkeit zur Gruppe zu bekommen. Und die Art und Weise, wie dies in der extremen Version tendenziell aussieht, ist, dass man den Witzbold oder den Clown hat, und dann hat man … Und es ist nichts falsch daran, Witze zu erzählen und so, das mache ich die ganze Zeit, aber es ist so, wenn das Ihre Rolle ist, ist das nicht so gut. Oder wenn Sie niedere Aufgaben übernehmen, wie Kaffee holen. All diese Rollen, die stereotyp sind, ich möchte zur Gruppe gehören, also zeige ich, wie sehr ich mich um alle kümmere oder so, das ist eine Art niedrige Statusrolle. Die mittlere Statusrolle konzentriert sich wirklich darauf, einen Mehrwert zu schaffen. Also Probleme zu diskutieren, Lösungen anzubieten, diese Dinge, sehr mächtig, oder? Mittlerer Status ist kein Ort der Machtlosigkeit, es ist ein guter Ort. Aber sie fanden heraus, dass Menschen mit dem höchsten Status zwar einen Mehrwert schufen, aber auch etwas anderes taten, nämlich den Fluss des Gesprächs selbst lenkten. Sie waren also nicht nur ein Rädchen im Getriebe, sondern sie lenkten tatsächlich die Anstrengungen der Maschine. Und meistens ist die eine Art, wie wir stereotypisch darüber denken, buchstäblich: Gehen wir zum nächsten Tagesordnungspunkt. Was ist der nächste Punkt? Und dann den Punkt ansprechen, Feedback von der Gruppe einholen. Nehmen wir zum Beispiel an, Sie sind nicht der Experte im Raum. Okay. Wie können Sie dann in einer Besprechung einen Beitrag leisten, in der Sie nicht der Experte sind, die aber voller anderer Experten ist? Und diesen Rat habe ich tatsächlich von Maggie Neal von Stanford bekommen, also von der Fakultät der Stanford Graduate School of Business. Und sie sagte, eine der wirkungsvollsten Dinge, die Sie in dieser Situation tun können, ist, die Besprechung zu moderieren. Sie beginnen, die Kontrolle über den Fluss des Gesprächs zu übernehmen, nicht im Dienste Ihrer selbst. Diese Art von Person, die sagt: „Seht mich an“, aber der Moderator ist fast das Gegenteil. Der Moderator sagt: „Was meinen Sie? Was meinen Sie? Was meinen Sie?“ Und dann nimmt er all diese Ideen, schreibt sie auf ein Whiteboard, fasst sie für die Gruppe zusammen und bietet dann vielleicht diese Zusammenfassung an. Und diese Rolle ist für die Gruppe sehr wertvoll. Wenn Sie also in der Situation sind, in der Sie nicht der Experte sind oder nicht genau wissen, wie Sie einen Beitrag leisten können, oder Sie einfach mehr Status wollen, sehen Sie, wie Sie die Besprechung moderieren können, nicht nur dazu beitragen.

ALISON BEARD: Ja. Und es zeigt auch Neugier, oder? Und Sie befähigen andere, weil Sie nach ihrer Meinung fragen. Ich denke, als Journalistin habe ich immer festgestellt, dass ich in Gesprächen am erfolgreichsten bin, wenn ich sie lenke, aber nur, indem ich anderen Leuten Fragen stelle.

CHRIS LIPP: Absolut. In dem Buch schreibe ich über dieses Konzept, das ich das Scheinwerferlicht-Prinzip nenne. Und wenn wir darüber nachdenken, zum Beispiel, wer hat mehr Macht, und Sie setzen einen Scheinwerfer ein. Ist es die Person im Scheinwerferlicht oder die Person im Dunkeln, die die meiste Macht hat? Und natürlich hat die Person im Dunkeln nicht wirklich Macht. Also sagt jeder: „Oh, es ist die Person im Scheinwerferlicht.“ Das ist eigentlich nicht so. Die Person, die in einem Raum die meiste Macht hat, ist die Person, die den Scheinwerfer kontrolliert.

ALISON BEARD: Was ist, wenn Sie jemanden führen, von dem Sie denken, dass er viel Potenzial hat, aber wirklich kämpft, um diese persönlichen Machtfähigkeiten zu entwickeln? Wie können Sie als Chef helfen?

CHRIS LIPP: Nun, Sie könnten ihnen zum Beispiel mehr Autonomie geben. Aber ein paar Dinge. Erstens ist es für Führungskräfte von Vorteil, Ziele mit ihren Untergebenen, ihren Mitarbeitern, zu teilen, nicht zu mikromanagen und unbedingt alle konkreten Details zu nennen. Aber indem man das tut, ohne die Einzelheiten zu nennen, gibt man den Mitarbeitern die Handlungsfreiheit, die besten Lösungen zur Erreichung dieses Ziels zu finden. Zweitens: Machen Sie Ihre Mitarbeiter verantwortlich. Ich denke, oft zögern die Leute, andere zur Rechenschaft zu ziehen, weil sie befürchten, dass es sich negativ auf die Beziehung auswirkt. Aber die Forschung legt nahe, dass wir natürlich, weil wir selbst ein Gefühl der Kontrolle über die Umgebung haben, Verantwortung übernehmen und dies nach außen projizieren und erwarten, dass andere Verantwortung übernehmen. Und wenn Sie andere zur Rechenschaft ziehen – es gibt natürlich effektive und ineffektive Wege, dies zu tun –, aber wenn Sie andere zur Rechenschaft ziehen, hilft es ihnen, die Illusion ihrer eigenen Machtlosigkeit zu durchbrechen.

Und das dritte, was ich Ihnen dazu mitgeben möchte, ist: Manchmal geben Sie einem Mitarbeiter eine Aufgabe, aber der Mitarbeiter stößt auf Barrieren mit anderen Mitarbeitern. Niemand hört auf diesen Mitarbeiter, und ich gebe ein Beispiel dafür in dem Buch, was Sie als Manager tun können, um Ihren Mitarbeiter zu befähigen, ist nicht … Was manchmal passiert, ist, dass, weil Ihr Mitarbeiter nicht ernst genommen wird, alle anderen zu Ihnen kommen, um die Antworten zu bekommen. Obwohl sie zum Mitarbeiter gehen sollten, kommen sie zu Ihnen für die Antworten, oder? Und wenn Sie ihnen die Antworten geben würden, entmachten Sie tatsächlich Ihren Mitarbeiter, weil Sie eine andere Art von Hierarchie bestätigen. Ein befähigter Manager, der andere befähigt, würde sagen: „Hey, Sie müssen zu dieser Person gehen, die für mich arbeitet. Ich habe diese Person mit der Leitung dieser Sache betraut, sprechen Sie mit ihr.“

ALISON BEARD: HBR On Leadership ist nächsten Mittwoch mit einem weiteren handverlesenen Gespräch aus der Harvard Business Review zurück.

Diese Episode wurde von Mary Dooe produziert. Das Team von On Leadership umfasst Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler und Ian Fox.

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