Cómo Cultivar tu “Poder Personal” como Líder

ALISON BEARD: Bienvenido a HBR On Leadership. Soy Alison Beard, editora ejecutiva de HBR. En este programa, compartimos estudios de caso y conversaciones con los mejores expertos en negocios y gestión del mundo, seleccionados cuidadosamente para ayudarte a desbloquear lo mejor de quienes te rodean. Curamos cuidadosamente este feed de todo el portafolio de HBR, con el objetivo de ayudarte a alcanzar tu próximo nivel de liderazgo.

Espero que disfrutes el episodio.

ALISON BEARD: Bienvenidos a la HBR IdeaCast de Harvard Business Review. Soy Alison Beard. Todos conocemos los estereotipos de líderes que usan carisma, manipulación, comportamiento dominante o su estatus en la jerarquía para ejercer control. Pero cuando piensas en las personas de tu organización que realmente inspiran más respeto y tienen verdadero poder sobre sus equipos, el negocio y sus carreras, ¿quién te viene a la mente? Nuestro invitado de hoy ha pasado años estudiando el segundo tipo de líder, personas que han desarrollado y muestran un poder personal que no está necesariamente relacionado con su posición en el organigrama. Ha investigado qué es este tipo de poder, de dónde viene y cómo puede mejorar nuestras vidas. Y ha desarrollado algunas estrategias y herramientas simples para ayudarnos a aprovechar nuestro propio poder personal. Chris Lipp es profesor en la Escuela de Negocios Freeman de Tulane, coach ejecutivo y autor del nuevo libro, La Ciencia del Poder Personal. Chris, muchas gracias por acompañarme.

CHRIS LIPP: Es un placer, gracias.

ALISON BEARD: Empecemos definiendo el poder personal. ¿Qué es exactamente y cómo se relaciona con las jerarquías de poder formal o el estatus en el lugar de trabajo?

CHRIS LIPP: El poder personal es nuestra creencia en nuestra propia capacidad para generar impacto. Y por eso creo que es un tema tan interesante: muchos libros, a veces, parecen muy maquiavélicos, donde necesitas practicar ciertos comportamientos que no te hacen sentir bien por dentro mientras te dan éxito por fuera. Por otro lado, tienes todos estos libros de autoayuda y mucha buena literatura sobre desarrollarnos a nosotros mismos, pero no necesariamente conducen a resultados externos. Y tiene sentido que la psicología haya evolucionado para que lo que nos hace exitosos por fuera también nos haga sentir bien por dentro. Y el poder personal juega un papel importante en eso. Así que el comportamiento es que cuando tienes una mayor creencia en ti mismo, en tu capacidad para generar impacto, irradias naturalmente estas cualidades hacia afuera y las personas captan estas señales y, como resultado, te dan más respeto.

ALISON BEARD: Bien. Entonces, profundicemos en lo que has aprendido hasta ahora sobre de dónde viene el poder personal y cómo puedes cultivarlo.

CHRIS LIPP: El poder personal realmente tiene tres fundamentos. Es un sentido de control, un sentido de agencia, o lo que yo llamo una orientación interna hacia nosotros mismos, respondiendo a señales internas versus externas, y luego un enfoque en la acción. Y cuando observas a quienes actúan con valentía, por ejemplo, los denunciantes, tienden a irradiar estas tres cualidades exactas. Y gran parte de lo que escribo en el libro sobre cómo puedes capturar tu propio poder personal, aprovecharlo, es realmente a través de estos tres vehículos.

ALISON BEARD: Y si comienza dentro de cada uno de nosotros con sentirse en control, orientado internamente, enfocado en la acción, ¿cómo llegamos a eso en esos tres aspectos? Especialmente si sentimos que venimos de un lugar relativamente impotente y no tenemos mucha autonomía en el trabajo, por ejemplo.

CHRIS LIPP: El sentido de control, por ejemplo, es asumir la responsabilidad sobre el entorno. Y tienes razón, en posiciones más bajas dentro de una jerarquía formal, por ejemplo, tenemos menos control. Es simplemente el entorno. Sin embargo, aquellos que sienten un mayor sentido de poder personal tienden a ver las cosas, incluso si no tienen control, objetivamente tienden a decir: "Oh, sí, tengo cierto impacto en esto". De alguna manera, ven el ángulo a través del cual tienen control. O simplemente ven su control sobre su propia capacidad para responder a la situación. Por ejemplo, su control sobre sus emociones. El control es muy importante, pero uno que realmente quiero compartir y creo que es súper poderoso es que hoy en día hay muchas personas que se sienten desmotivadas en el trabajo y se sienten desempoderadas. ¿Y cómo salgo de un entorno que ya me está desempoderando a un entorno donde me sentiré más empoderado? Bueno, la forma de llegar a esos entornos, por ejemplo, la forma de subir en la jerarquía es aprovechar tu poder personal. La investigación es súper clara en que muchos de los comportamientos que irradias hacia afuera cuando te conectas con tu poder son comportamientos que las personas ven como más líderes, y es más probable que te asciendan a puestos de liderazgo directivo como resultado. Bien, entonces, ¿cómo lo hacemos justo cuando estamos desempoderados?

ALISON BEARD: Correcto.

CHRIS LIPP: Los investigadores han encontrado una forma muy simple de hacerlo: no es afirmar tu capacidad, sino afirmar tus valores. Cuando afirmas tus valores, suceden un par de cosas. Número uno, te enfoca internamente en lo que es importante para ti. Así que comienzas a experimentar esa agencia nuevamente. Número dos, reformula tu perspectiva hacia el panorama general. Naturalmente, cuando las personas comienzan a pensar de manera más abstracta, eso se asocia con un mayor poder personal, en comparación con pensar de manera más concreta, que se asocia con menos poder personal. Entonces, lo que encontraron es que si, por ejemplo, 20 minutos antes de una entrevista, te sientas y escribes de una lista de valores, eliges tus valores principales, y luego durante cuatro o cinco minutos escribes por qué este valor en particular es importante para tu vida, no necesariamente para el trabajo sino para tu vida. Sin hacer nada más, sin habilidades de entrevista, sin mejor currículum. Sin hacer nada más, si afirmas ese valor durante cuatro minutos, cuando entras a la entrevista tienes casi el doble de probabilidades de conseguir el trabajo.

ALISON BEARD: ¿Y es solo porque te enfocas en ti mismo, en tus propias fortalezas, en tus propias creencias, y eso se refleja cuando hablas con la otra persona?

CHRIS LIPP: Cuando estás conectado contigo mismo y tienes esa perspectiva del panorama general, las personas te evalúan subconscientemente como un líder más efectivo, por ejemplo. Y así es más probable, por ejemplo, en una organización, que te asciendan. Pero en una entrevista, es más probable que vean: "Vaya, esta persona aportará mucho valor a la organización".

ALISON BEARD: Y también hablas sobre la importancia de dar como una forma de construir y exhibir poder personal. Y entiendo completamente esa parte de por qué es importante entregar valor a los demás. Esa es la forma de generar confianza, credibilidad, y de persuadir a las personas de que eres competente. Pero ¿cómo te aseguras de traducir eso en poder real en lugar de ser solo el caballo de batalla?

CHRIS LIPP: El poder personal realmente tiene dos dimensiones cuando observamos los comportamientos y la comunicación. Número uno es, por supuesto, dar. Y sabemos esto. Quiero decir, todos los libros organizacionales te dirán que agregues valor a tu organización y la importancia de eso, que es crítico. De hecho, es crítico. De hecho, las jerarquías se basan en tu valor agregado, no necesariamente en tu dominio. Pero los complacientes no gobiernan el mundo, ¿verdad?

ALISON BEARD: Correcto.

CHRIS LIPP: Porque si una persona tiene poder sobre su entorno y lo vemos, entonces sabemos que puede actuar en nuestro servicio. Mientras que alguien que es impotente, incluso si está a nuestro favor y todo, simplemente es impotente. Y por lo tanto no puede influir, no puede agregar valor a la organización. Y bien, ¿qué sucede entonces? Bueno, esto le pasó a una colega. Estaba negociando un trabajo y le hicieron una oferta significativamente por debajo del mercado. Y entonces me confió: "Con este salario, va a ser una lucha real para cuidar de mi familia". Pero al mismo tiempo, estaba muy nerviosa y muy asustada de oponerse porque sentía: "¿Y si no les gusto? ¿Y si retiran la oferta?" Y el miedo es una de las características distintivas de la mentalidad de bajo poder o, más específicamente, reaccionar al miedo. Y entonces le dije: "Tienes que oponerte", pero no lo hizo y terminó aceptando la oferta baja. Ahora, es una creencia errónea pensar que si te opones, gustarás menos a la gente. Lo que la investigación sugiere en realidad es que las personas poderosas se centran en la justicia y cuando otros observan que deseas un trato justo, te darán más poder. Te percibirán como alguien con más poder. Por lo tanto, al oponerte a una oferta, particularmente por debajo del mercado, y pedir una compensación más justa, lo que haces es exhibir más poder personal, lo que te hace más valioso, lo que luego, en la mente del entrevistador, lo justifica más para darte lo que quieres.

ALISON BEARD: Correcto. Eso es un círculo virtuoso. Así que ese tira y afloja, la parte de dar pero también de tomar o autoafirmación es muy importante, lograr ese equilibrio. Y ser asertivo es lo que esperamos de las personas poderosas. Pero ¿cómo te aseguras de hacerlo de una manera que no sea desagradable, especialmente cuando no tienes mucho poder formal o, como describiste con tu amiga, vienes de un grupo demográfico que podría ser penalizado por la asertividad, por ejemplo, si eres mujer o persona de color?

CHRIS LIPP: Realmente se reduce a si estás mostrando un sentido de control, si estás mostrando una orientación interna y un enfoque en la acción. Así que estamos creando valor para nuestra organización. Ahora, digamos que estás dando una presentación y el CEO te interrumpe, hace una pregunta errática que intenta desviar toda la reunión del tema y estás atascado porque aquí está la cuestión: necesitas sacar adelante esta reunión. Es muy importante para la empresa, lo que en última instancia será importante para el CEO. Y si fallas en esto, se reflejará en ti. Entonces, ¿respondes al CEO? ¿Continúas enfocándote en la reunión? En la historia que comparto en el libro, ella se volvió hacia el CEO y dijo: "Esa es una pregunta realmente excelente. Terminemos primero esta reunión para obtener la aprobación regulatoria que necesitamos para avanzar con el producto". Fue muy clara y deliberada en el valor que eso aportaría a la organización. Y luego dijo: "Después, puedo ponerte al día, darte todos los detalles sobre lo que está pasando con su pregunta". Así que si vas a, por ejemplo, cambiar la agenda, o no quiero decir resistir al CEO, pero no necesariamente seguir la influencia externa, necesitas mostrar que, bueno, estás orientado internamente porque entiendes los objetivos más grandes de la organización y quieres comunicar que la razón por la que haces eso es por los objetivos más grandes de la organización y el CEO.

ALISON BEARD: Y mencionaste reflexionar sobre los valores como una forma de fundamentar tu propia orientación interna, tu enfoque en la acción, la sensación de control. ¿Hay algún otro ejercicio que recomiendes para prepararte para el poder personal?

CHRIS LIPP: La investigación nos ha dado tantos ejercicios excelentes. Oprah Winfrey dijo: "Cada vez que entraba en una sala llena de viejos hombres blancos", dijo, "me recordaba que no estaba sola. No era la única mujer negra entrando en esa sala, que había docenas de mujeres fuertes detrás de mí caminando conmigo". Y apunta a una investigación que sugiere que antes de entrar en una situación de alto riesgo donde sabes que serás una minoría, lo que puedes hacer es afirmar otro grupo al que perteneces y los valores de ese grupo. Así que digamos que perteneces a una organización religiosa, una organización deportiva o un pasatiempo, cualquier grupo que sea significativo para tu identidad, afirma ese grupo, afirma los valores de ese grupo, muy similar a lo que hicimos antes con los valores propios. Y luego, al entrar en esa reunión, la amenaza del estereotipo no te afectará de la misma manera.

Una tercera cosa que puedes hacer es reflexionar sobre un momento anterior en el que tuviste poder personal. Un momento anterior, tal vez donde estabas en control de la situación y estabas tomando decisiones o evaluando a otros, por ejemplo, si eres entrevistador, activará la constelación de procesos en tu mente que están asociados con tu poder personal. Y cuando entres en esa reunión, entrarás con tu poder. Así que no hemos mencionado esto, pero si tuviera que simplificar a una persona poderosa de una persona impotente de la manera más simple posible, diría que las personas poderosas se centran en sus propios objetivos. Las personas impotentes se centran en la aprobación de los demás. Y por eso la reacción, ¿verdad? Cuando reaccionamos, cuando nos defendemos, estamos tratando de mostrar que nos importa su aprobación o que nos importa nuestra aprobación externa, o cuando nos sometemos, o todas estas cosas. Cuando nos centramos en nuestros propios objetivos, ¿cómo nos comportamos? Bueno, miramos el entorno y evaluamos el entorno para ver qué sirve a nuestros objetivos. Así que volviendo a tu pregunta, una forma en que puedes sentirte poderoso es si recibes este ataque, preséntate, respira y luego muestra curiosidad. Acércate y comienza a hacer preguntas para entender mejor la situación.

ALISON BEARD: ¿Y has visto a personas pasar de impotentes a poderosas haciendo todas estas cosas?

CHRIS LIPP: Es increíble. Quiero decir, una situación mucho más relatable es el jefe malo que solo critica todo tu trabajo y te da una mala evaluación de desempeño. Entonces, cuando estás en estas situaciones, lo que hicieron en la investigación es que si llegas estando abierto a la opinión del otro, cuando estás presente y curioso, sales de la impotencia que rompe la confirmación conductual que confirmaría que realmente eres malo. Y luego, al hacer preguntas y mostrar esta curiosidad, la otra persona dirá: oye, esta persona está abierta a aprender. En realidad, eso significa que está abierta al cambio, así que tal vez pueda mejorar, como el jefe que te da una evaluación de desempeño. Así que es asombroso. Lo que me encanta del poder personal es que coincide muy bien. Lo que es personalmente poderoso para ti como persona emana hacia afuera y la gente lo ve y responde de muchas maneras positivas que impulsarán tu carrera y tu vida.

ALISON BEARD: ¿Es justo decir que el poder personal debe ejercerse de manera diferente en distintos contextos laborales? Si estás tratando con un jefe versus un empleado, o en grupos pequeños versus grandes.

CHRIS LIPP: Los fundamentos del poder personal son los mismos, las expresiones del poder personal pueden diferir según la situación. Y por eso en el libro abordo tanto la teoría como la aplicación con muchos ejemplos diferentes para asegurar que la gente entienda: bien, esta es la raíz del sentido de control y responsabilidad, la orientación interna y la acción. Ahora aquí está esta situación única, ¿cómo se aplican estos pilares? Y sí, tienes toda la razón.

ALISON BEARD: Y ya has compartido algunas grandes historias, pero hablemos de algunos de los ejemplos famosos del libro del mundo empresarial, el de Roone Arledge, Bob Iger, uno de muy al principio de la carrera mediática de Bob Iger antes de que se convirtiera en CEO de Disney, fue uno que realmente me impactó porque era contraintuitivo.

CHRIS LIPP: Te preguntas cómo estas personas, por ejemplo, Bob Iger, cómo pasan de estar en la base de la jerarquía a la cima, ¿verdad? CEO de Disney hoy. Y yo tenía mucha curiosidad sobre esto. Esto fue parte de lo que me llevó a explorar el poder personal. Y esta situación que mencionas. En ABC Sports, Roone Arledge era el jefe de ABC Sports. Creo que esto fue en los años 70, cuando Bob Iger era básicamente un chico. Roone Arledge fue el inventor de Monday Night Football, un gran magnate en la transmisión deportiva. Inventó la repetición instantánea y esas cosas. Pero ABC Sports se perdió un evento de récord mundial en la milla. Así que el lunes por la mañana, tiene una reunión general y entra en esa sala y comienza a gritar, todos están muy avergonzados y nadie hace contacto visual. Y todos sabemos que hay este dicho en los negocios: para avanzar, quieres asociarte con victorias y distanciarte de los fracasos. Y entonces Roone Arledge mira a todos y dice: "¿De quién es la culpa?" Y toda la sala está en silencio. Y Bob Iger, desde el fondo, levanta la mano y dice: "Sí, fui yo". Roone solo lo miró fijamente. Y luego la conversación continuó. Y Bob Iger cuenta la historia diciendo: "Cada vez que veía a Roone en el pasillo, me trataba de manera diferente, con más respeto".

ALISON BEARD: Así que ganó poder al admitir su error.

CHRIS LIPP: Un sentido de control es parte de lo que es el poder. Así que imagina esto. Si al asumir la responsabilidad, lo que comunicas implícitamente es que tienes control sobre la situación. Puede que hayas cometido un error, pero está dentro de tu poder corregirlo. Mientras que si culpas o no asumes la responsabilidad, culpar es a menudo la forma en que lo hacemos, lo que comunicamos implícitamente a la audiencia es que no tenía control sobre esa situación. Ha habido mucha investigación sobre esto. Y cuando los gerentes ven a otros, incluidos otros gerentes, asumir responsabilidad, los ven como más confiables, más agradables, más respetados. Y cuando otras personas no asumen responsabilidad, eran menos agradables, menos respetados, menos gerenciales.

ALISON BEARD: Y también hablaste de Andy Grove, Steve Jobs y Bill Gates en sus mejores momentos. Todos líderes muy dominantes, pero también muy exitosos en obtener lo mejor de su gente. Creo que porque, como explicaste, estaba al servicio de una ambición u objetivo mayor. Una crítica a eso sería decir: bueno, esos tipos eran genios. Estaban en la cima de su campo. ¿Eso realmente funciona para todos?

CHRIS LIPP: Nelson Mandela pasó 30 años en prisión y se convirtió en presidente de Sudáfrica. Así que sugerir que estas personas tenían algo especial y único. Quiero decir, podrías decir que Nelson Mandela tenía algo especial, pero lo tenía. Y lo que tenía de especial era su poder personal. Mucha gente señala el privilegio, tal vez Steve Jobs lo tenía. Pero no, no fue porque fuera fundador o algo así, solo tenía poder y eso es lo que lo hacía poderoso. ¿Era un genio? Conozco a muchos genios, y estoy seguro de que tú también, que no reciben mucho reconocimiento. No obtienen respeto. Como oyente, puede que sepas que tienes ideas muy inteligentes pero nadie te toma en serio. Esta es en realidad mi propia historia. Estudié ingeniería en UC Berkeley, y cuando salí al mundo de la ingeniería, por supuesto, había estado en esta universidad donde todo era cerebro. Solo pensaba, pensaba. Y luego entro en el mundo empresarial y de repente la gente no me escucha, ¿verdad? Por eso escribí dos libros sobre persuasión antes de Power. Porque pensé: bueno, la persuasión debe ser el vehículo para que realmente se escuche mi voz. Lo cual, por supuesto, la persuasión es una herramienta tan poderosa. Pero también es más que eso. Si estás en un entorno donde comunicas desempoderamiento, no importa cuán persuasivo seas, la gente simplemente no te tomará en serio. Las palabras impotentes son impotentes sin importar cuán persuasivas sean. Así que, en última instancia, volviendo a tu pregunta, ¿qué pasa con la inteligencia? No creo que la investigación lo respalde. Si miraras a todas las personas inteligentes del mundo, creo que encontrarías muy poca correlación entre su capacidad para llegar a la cima en comparación con otros.

ALISON BEARD: Hablemos un poco más sobre las reuniones, porque es donde a menudo aparecen las dinámicas de poder en un grupo de trabajo. ¿Tienes algún otro consejo sobre cómo presentarse de una manera más poderosa, ya seas la persona que lidera la reunión o la menos senior allí?

CHRIS LIPP: Hay una gran investigación que muestra los diferentes niveles de estatus dentro de las reuniones: bajo, medio y alto. Y el estatus bajo se centra realmente en ser querido, ser aceptado y obtener un sentido de pertenencia dentro del grupo. Y la forma en que esto tiende a tomar la versión extrema es que tienes al bromista o al payaso, y luego tienes... Y no hay nada malo en contar chistes y esas cosas, lo hago todo el tiempo, pero si ese es tu papel, no es tan bueno. O si estás tomando tareas meniales como conseguir café. Cualquiera de estos roles estereotípicos, quiero pertenecer al grupo, así que voy a mostrar cuánto me importa todo el mundo o lo que sea, es un rol de estatus bajo. El rol de estatus medio se centra realmente en agregar valor. Así que eso es discutir problemas, ofrecer soluciones, estas cosas, muy poderoso, ¿verdad? El estatus medio no es un lugar de desempoderamiento, es un buen lugar. Pero encontraron que las personas en el estatus más alto agregaban valor pero también hacían algo diferente, que es que también guiaban el flujo de la conversación en sí. Así que no eran solo un engranaje en la máquina, en realidad dirigían los esfuerzos de la máquina. Y principalmente, la forma en que tendemos a pensar en eso estereotípicamente es literalmente: pasemos al siguiente punto del orden del día. ¿Cuál es el siguiente punto? Y luego abordar el punto, obtener comentarios del grupo. Así que, por ejemplo, digamos que no eres el experto en la sala. Bien. Entonces, ¿cómo puedes contribuir en una reunión donde no eres el experto pero está llena de otros expertos? Y en realidad recibí este consejo de Maggie Neal en Stanford, profesora de Stanford en la escuela de negocios de posgrado allí. Y ella dijo que una de las cosas más impactantes que puedes hacer en esa situación es moderar la reunión. Empiezas a tomar control del flujo de la conversación, no al servicio de ti mismo. Ese tipo de persona que es como "mírame", pero en realidad el moderador es casi lo opuesto. El moderador es como: "¿Qué piensas? ¿Qué piensas? ¿Qué piensas?" Y luego toman todas esas ideas, las escriben en una pizarra, las sintetizan para el grupo, y luego ofrecen esa síntesis de vuelta. Y ese rol es muy valioso para el grupo. Así que si estás en esa situación donde no eres el experto, o no estás seguro de cómo contribuir, o simplemente quieres más estatus, mira cómo puedes moderar la reunión, no solo contribuir a ella.

ALISON BEARD: Sí. Y también muestra curiosidad, ¿verdad? Y estás empoderando a otros porque estás pidiendo sus opiniones. Así que creo que como periodista, siempre he encontrado que tengo más éxito en las conversaciones cuando las dirijo, pero solo haciendo preguntas a otras personas.

CHRIS LIPP: Absolutamente. En el libro, escribo sobre este concepto, lo que llamo el principio del foco. Y cuando pensamos, por ejemplo, en quién tiene más poder y pones un foco abajo. ¿Es la persona en el foco o la persona en la oscuridad la que tiene más poder? Y por supuesto, la persona en la oscuridad no tiene realmente ningún poder. Así que todos dicen: "Oh, es la persona en el foco". Eso no es cierto. La persona que tiene más poder en una sala es la persona que controla el foco.

ALISON BEARD: ¿Y qué pasa si estás gestionando a alguien que crees que tiene mucho potencial, pero realmente está luchando por desarrollar estas habilidades de poder personal? ¿Cómo puedes ayudar como jefe?

CHRIS LIPP: Bueno, podrías, por ejemplo, darles más autonomía. Pero algunas cosas. Una es que conviene a los líderes compartir objetivos con sus subordinados, sus empleados, no microgestionar y necesariamente dar todos los detalles concretos. Pero al hacerlo sin dar los detalles específicos, les da a los empleados la agencia para encontrar las mejores soluciones para lograr ese objetivo. Número dos, haz que tus empleados rindan cuentas. Creo que muchas veces la gente duda en hacer que otros rindan cuentas porque les preocupa que afecte negativamente la relación. Pero la investigación sugiere que, por supuesto, naturalmente, porque nosotros mismos tenemos un sentido de control sobre el entorno, asumimos responsabilidad y proyectamos esto hacia afuera esperando que otros asuman responsabilidad. Y así, cuando haces que otros rindan cuentas, por supuesto hay formas efectivas e inefectivas de hacerlo, pero cuando haces que otros rindan cuentas, les ayuda a romper la ilusión de su propia impotencia.

Y la tercera cosa que te dejaré sobre esto es que a veces le das una tarea a un empleado, por ejemplo, pero el empleado se encuentra con barreras con otros empleados. Nadie escucha a ese empleado, y doy un ejemplo de esto en el libro, lo que puedes hacer como gerente para empoderar a tu empleado no es... Lo que sucede a veces es que, como tu empleado no es tomado en serio, todos los demás van a ti por las respuestas. Aunque deberían ir al empleado, van a ti por las respuestas, ¿verdad? Y si les dieras las respuestas, en realidad estás desempoderando a tu empleado porque estás reconfirmando una jerarquía diferente. Así que un gerente empoderado que empodera a otros diría: "Oye, tienes que ir a esta persona que trabaja para mí. He puesto a esta persona a cargo de eso, habla con ellos".

ALISON BEARD: HBR On Leadership volverá el próximo miércoles con otra conversación seleccionada de Harvard Business Review.

Este episodio fue producido por Mary Dooe. El equipo de On Leadership incluye a Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler e Ian Fox.

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