如何培養領導者的「個人影響力」

ALISON BEARD：歡迎收聽《哈佛商業評論》領導力專題。我是HBR執行編輯Alison Beard。在本節目中，我們分享案例研究，並與全球頂尖商業及管理專家對話，精心挑選內容，助您激發身邊人的最佳潛能。我們從HBR各系列中細心策劃本頻道，旨在協助您邁向領導力的下一階段。

我希望你喜歡這一集。

艾莉森‧比爾德：歡迎來到 HBR IdeaCast 來自《哈佛商業評論》。我是艾莉森·比爾德。我們都知道那些利用魅力、操控、專橫行為或層級地位來施加控制的領導者刻板印象。但當你想到組織中真正贏得最多尊重、對團隊、業務及職涯擁有真正影響力的人時，你會想到誰？我們今天的嘉賓多年來研究第二種類型的領導者——那些展現出與組織圖表職位未必相關的個人權力的人。他探討了這種權力的本質、來源，以及它如何能提升我們的生活。他還開發了一些簡單的策略與工具，幫助我們發掘自身的個人權力。克里斯·利普是杜蘭大學弗里曼商學院的教授、高階主管教練，也是新書《 個人力量的科學Chris，非常感謝你接受我的訪問。

克里斯·利普：我的榮幸，謝謝。

艾莉森·比爾德：我們先從定義個人權力開始。究竟什麼是個人權力？它與職場中的正式權力層級或地位又有何關聯？

克里斯·利普：個人權力是我們對自身創造影響力的信念。我認為這個主題之所以引人入勝，是因為許多書籍有時會給人一種馬基雅維利式的感覺——你需要實踐某些行為，這些行為雖然能帶來外在成功，卻無法讓你內心感到舒適。另一方面，市面上有大量自我成長書籍和優秀文獻教導我們如何發展自我，但它們未必能轉化為外在成果。這不禁讓人思考：心理學為何不能進化到讓外在成功與內在滿足相輔相成？而個人權力恰恰能實現這一點。也就是說，當你對自己、對自身創造影響力的能力擁有更強信念時，你會自然向外散發這些特質，他人接收到這些信號後，便會因此給予你更多尊重。

ALISON BEARD：好的。那麼，我們來深入探討一下你目前所學到的，關於個人權力從何而來，以及如何培養它。

克里斯·利普：個人力量實際上建立在三個基礎之上：掌控感、自主意識，或者我所說的以內在信號而非外在信號為導向的自我定位，以及對行動的重視。舉例來說，觀察那些展現勇氣的人——比如舉報者——他們往往具備這三種特質。因此，我在書中探討如何掌握並運用個人力量時，核心正是透過這三個途徑。

艾莉森·比爾德：那麼，如果這一切始於我們每個人內心——感受到掌控感、內在導向、專注於行動——我們該如何在這三個層面上達成目標？尤其當我們自覺處於相對無力的處境，例如在工作中未必擁有太多自主權時。

克里斯·利普：例如，掌控感意味着对环境承担责任。你说得对，在正式层级中处于较低职位时，我们的控制力确实较弱，这纯粹是环境使然。然而，那些拥有更强个人权力感的人，即便身处失控状态，也倾向于客观地看待事物，并说：“没错，我确实对此有些影响。”他们总能找到自己能够掌控的角度，或者至少能掌控自己对情境的反应能力，比如对情绪的控制。掌控感确实至关重要，但我特别想分享一个极具力量的观点：如今许多人在工作中感到缺乏动力、被剥夺权力。那么，如何脱离这个已令我们失去力量的环境，进入一个更能赋予我们力量的环境呢？答案在于——要进入这样的环境，例如向上攀升层级，就必须激发个人权力。研究明确表明，当你展现自身力量时，向外散发的许多行为会被他人视为更具领导力，从而更可能被提拔至管理或领导职位。那么，当我们身处被剥夺权力的困境时，究竟该如何做到这一点呢？

艾莉森‧比爾德： 是的。

克里斯·利普：研究人員發現一個非常簡單的方法，不是肯定你的能力，而是肯定你的價值觀。當你肯定自己的價值觀時，會發生兩件事。第一，它讓你專注於內心，思考什麼對你來說是重要的，於是你開始重新感受到那種主導權。第二，它將你的視角重新定位到更宏觀的層面。自然，當人們開始更抽象地思考時，這與更大的個人力量相關，而更具體的思考則與較小的個人力量相關。因此，他們發現，例如在面試前20分鐘，如果你坐下來，從一份價值觀清單中選出你最重視的價值，然後花四到五分鐘寫下為什麼這個價值對你的人生很重要——不一定對這份工作，而是對你的人生。除此之外不做任何其他準備，不練習面試技巧，不修改履歷。僅僅是肯定這個價值四分鐘，當你走進面試時，你獲得這份工作的機率幾乎會翻倍。

艾莉森·比爾德：那是因為你專注於自己，自己的優勢，自己的信念，而這些會在與對方交談時自然流露出來嗎？

克里斯·利普：當你與自我連結，並擁有宏觀視野時，人們會下意識地認為你是更有效的領導者。因此，在組織中，你更有可能獲得晉升；而在面試時，他們也更可能認為：「哇，這個人能為組織帶來許多價值。」

艾莉森·比爾德：你也提到，給予是建立和展現個人權力的重要方式。我完全理解為什麼為他人創造價值很重要——這是建立信任、累積信譽、說服他人認可你能力的方法。但如何確保這能轉化為實際權力，而不只是淪為埋頭苦幹的勞力者？

克里斯·利普：當我們探討行為與溝通時，個人權力其實包含兩個層面。第一當然是付出，這點我們都明白。每本組織管理書籍都會告訴你要為組織創造價值，而這至關重要——確實至關重要。事實上，階級制度是建立在你的價值貢獻之上，而非你的支配力。但討好他人的人並不能主宰世界，對吧？

艾莉森‧比爾德： 是的。

克里斯·利普：因為如果一個人能掌控自己的處境，而我們也看到了這點，那麼我們就知道他們確實能為我們效力。反之，一個無能為力的人，即使他們全心全意支持我們，也終究無能為力。他們無法發揮影響力，也無法為組織創造價值。那麼接下來會發生什麼呢？我有一位同事就遇到過這種情況。她在談判工作時，對方開出的薪資遠低於市場行情。她向我吐露心聲：「以這個薪水，要養家真的很困難。」但與此同時，她又非常緊張、害怕去爭取，因為她擔心：「要是他們不喜歡我怎麼辦？要是他們撤回錄取通知怎麼辦？」恐懼正是低權力心態的典型特徵，或者更具體地說，是對恐懼的反應。於是我告訴她：「妳必須反擊。」但她沒有這麼做，最終接受了那份低薪。其實，認為反擊會讓別人更不喜歡你，是一種錯誤的觀念。研究顯示，有權力的人注重公平，而當他人看到你追求公平待遇時，反而會賦予你更多權力，認為你更有影響力。因此，當你對一份薪資（尤其是低於市場行情的）提出異議，並要求更公平的報酬時，你展現的是個人權力，這讓你顯得更具價值，進而讓面試官在心裡更合理化地給予你想要的待遇。

艾莉森·比爾德：沒錯，這是個良性循環。這種推拉之間，既給予又索取或自我主張的平衡至關重要。而強勢正是我們對有權勢者的期待。但如何確保這種強勢不會令人反感，尤其當你缺乏正式權力，或像你朋友那樣，來自可能因強勢而受罰的群體——例如女性或少數族裔？

克里斯·利普：這歸根究底在於，你是否展現出掌控力？是否展現出內在導向與行動專注？也就是為組織創造價值。假設你正在進行簡報，執行長突然打斷你，問了個無關緊要的問題，試圖讓整場會議偏離主題，而你陷入兩難——因為你必須完成這場會議。這對公司至關重要，最終對執行長本人也很重要。若搞砸了，責任會落到你頭上。那麼，你要回應執行長嗎？還是繼續專注於會議？我在書中分享的故事裡，那位女士轉向執行長說：「這是個很好的問題。我們先完成這場會議，才能取得推動產品所需的監管核准。」她非常清楚且審慎地闡明此舉能為組織帶來的價值。接著她補充：「會後我會為您詳細說明您提問的相關情況。」因此，若你打算調整議程——或者該說不是要反抗執行長，而是不必然跟隨外部影響——你仍需展現內在導向，因為你理解組織的更大目標，並想傳達你這麼做是為了組織與執行長的整體利益。

艾莉森·比爾德：你提到反思價值觀可以作為一種方式，來穩固自己的內在方向、行動專注力以及掌控感。還有其他你建議的練習，能幫助自己為個人力量做好準備嗎？

克里斯·利普：研究为我们提供了许多极好的练习。奥普拉·温弗瑞曾说过：“每当我走进一个房间，看到一群年长的白人男性时，”她说，“我会提醒自己，我并非孤身一人。我并非唯一走进那个房间的黑人女性，我身后有数十位坚强的女性与我同行。”这指向一项研究，表明在你即将进入一个明知自己会成为少数派的高风险情境之前，你可以做的是：肯定你所归属的另一个群体及其价值观。比如，假设你属于某个宗教组织、体育团体或爱好社群——任何对你的身份有意义的群体——肯定那个群体，肯定该群体的价值观，这与我们之前对自我价值观所做的练习非常相似。然后，当你走进那个会议时，刻板印象威胁就不会对你产生同样的冲击。

第三種方法是，你可以回想過去某個擁有個人力量的時刻。例如，當你曾掌控局面、做出決策或評估他人時（比如擔任面試官），這會啟動你腦中與個人力量相關的思維模式。當你帶著這份力量走進會議時，你便會以強勢的姿態現身。我們尚未提及這點，但若要用最簡單的方式區分有權勢者與無權勢者，我會說：有權勢者專注於自己的目標，而無權勢者則在意他人的認可。這就是為何當我們防衛、反擊或屈服時，其實是在展現對外界評價的在意。而當我們專注於自身目標時，行為模式會如何？我們會觀察環境，評估哪些事物有助於達成目標。因此回到你的問題：若遭受攻擊，你可以先深呼吸、保持當下覺察，接著以好奇心主動提問，試圖更深入理解狀況——這便是感受力量的一種方式。

艾莉森·比爾德：而你確實見過人們透過做這些事情，從無能為力轉變為充滿力量？

克里斯·利普：這真是太神奇了。我的意思是，一個更貼近生活的例子是，遇到一個只會批評你所有工作、給你負面績效評估的糟糕主管。在這種情況下，研究顯示，如果你以開放的態度接納對方的意見，保持專注與好奇，就能擺脫那種無力感，從而打破那種會讓你真的認為自己很糟的行為確認。接著，透過提問和展現好奇心，對方會想：「這個人願意學習，這代表他願意改變，或許他能變得更好。」就像那位給你績效評估的主管一樣。所以這真的很了不起。我喜歡個人權力的地方在於，它與這些特質完美契合。當你展現出個人權力時，它會從你身上散發出來，人們看到後會以許多正向的方式回應，進而推動你的事業與人生向前邁進。

艾莉森·比爾德：是否可以說，個人的權力在工作中的不同情境下需要以不同方式運用？例如，面對上司與下屬時，或是在小組與大團體中，情況是否有所不同？

克里斯·利普：個人權力的基礎是相同的，但個人權力的表現方式可能因情況而異。這就是為什麼在這本書中，我透過許多不同的例子來探討理論與應用，以確保人們理解：「好的，這是控制感與責任感、內在導向與行動的根本核心。現在，這是獨特的情況，這些支柱如何應用？」所以，是的，你完全正確。

艾莉森·比爾德：你已經分享了一些很棒的故事，但讓我們談談書中一些來自商業界的著名例子，像是魯恩·阿利奇、鮑勃·伊格爾，其中一個來自鮑勃·伊格爾在成為迪士尼執行長之前的媒體生涯早期，這個例子讓我印象深刻，因為它違反直覺。

克里斯·利普：你會好奇這些人，例如鮑勃·伊格爾，是如何從階層的最底層爬到最頂端的，對吧？如今是迪士尼的執行長。我對此非常好奇。這實際上是我探索個人權力的一部分動機。所以你提到的這個情況。回到ABC體育台，魯恩·阿利奇是ABC體育台的負責人。我想這是在70年代，當時鮑勃·伊格爾基本上還是個年輕人。魯恩·阿利奇是 《週一足球夜》的發明者，體育轉播界的大亨。他發明了即時重播等技術。但ABC體育台錯過了一項一英里世界紀錄的賽事。所以週一早上，他召開了一次全員會議，走進房間就開始大吼，每個人都非常尷尬，沒有人敢直視他。我們都知道商界有句俗語：要出人頭地，就要與成功為伍，與失敗保持距離。所以魯恩·阿利奇看著大家說：「這是誰的錯？」整個房間一片寂靜。然後鮑勃·伊格爾從最後面舉起手說：「是的，是我的錯。」魯恩只是盯著他看。然後對話就繼續了。而鮑勃·伊格爾講述這個故事時說：「每次我在走廊遇到魯恩，他對待我的方式都不一樣，帶著更多的尊重。」

艾莉森·比爾德：所以他透過承認錯誤獲得了權力。

克里斯·利普：控制感是權力的一部分。所以想像一下。如果你承擔責任，你隱含傳達的訊息是你對情況有控制權。現在你可能犯了錯，但你有能力去糾正。相反地，如果你指責他人或不承擔責任——指責往往是我們的做法——我們隱含傳達給聽眾的訊息是我對那種情況沒有控制權。關於這一點有很多研究。當管理者看到其他人（包括其他管理者）承擔責任時，他們會認為這些人更值得信賴、更討人喜歡、更受尊重。而當其他人不承擔責任時，他們就顯得不那麼討人喜歡、不那麼受尊重、不那麼有管理能力。

艾莉森·比爾德：你還談到了安迪·葛洛夫、史蒂夫·賈伯斯和比爾·蓋茲在他們的鼎盛時期。他們都是非常強勢的領導者，但也非常成功地激發了員工的最佳表現。我認為，正如你所解釋的，這是因為他們服務於某種更大的抱負或目標。對此的一個反駁是：這些人都是天才，是他們領域的頂尖人物。這真的對每個人都適用嗎？

克里斯·利普：納爾遜·曼德拉在監獄裡待了30年，後來成為南非總統。所以說這些人有什麼特別或獨特之處。我的意思是，你可以說納爾遜·曼德拉有某些特別之處，但他確實有。而他特別的地方就在於他的個人權力。很多人會提到特權，也許史蒂夫·賈伯斯有。但並非如此，不是因為他是創辦人或什麼的，他只是擁有權力，而這正是他強大的原因。他是天才嗎？我認識很多天才，我相信你也認識，他們並沒有得到很多認可。他們沒有得到尊重。作為聽眾，你可能知道自己有非常聰明的想法，但沒有人認真對待你。這實際上是我自己的故事。我在加州大學柏克萊分校學習工程學，當我進入工程界時，當然，我曾在這所一切都靠腦力的大學。我只是不斷思考、思考。然後我進入商業世界，突然間人們不聽我的了，對吧？這就是為什麼我在《權力》之前寫了兩本關於說服的書。因為我認為，說服一定是我讓自己聲音被聽到的工具。當然，說服是一個非常強大的工具。但它不僅僅如此。如果你處於一個傳達無權感的環境中，無論你多麼有說服力，人們都不會認真對待你。無力的話語無論多麼有說服力，都是無力的。所以最終，回到你的問題，智力呢？我認為研究並不支持這一點。如果你看看世界上所有聰明的人，我認為你會發現他們與其他人相比，晉升到頂層的能力之間幾乎沒有相關性。

艾莉森·比爾德：讓我們多談談會議，因為權力動態經常在工作群體中顯現出來。對於如何以更有力的方式展現自己，無論你是主持會議的人還是資歷最淺的人，你還有其他建議嗎？

克里斯·利普：有一些很棒的研究顯示了會議中的不同地位層級：低地位、中地位和高地位。低地位的人非常專注於被喜歡、被接納以及在群體中獲得歸屬感。這種傾向的極端表現是，你可能會有小丑或丑角，然後還有……講笑話之類的沒什麼不對，我經常這麼做，但如果那是你的角色，那就不好了。或者如果你承擔瑣碎的任務，比如倒咖啡。任何這些刻板印象的角色——「我想融入群體，所以我要表現出我多麼關心每個人」等等——都是一種低地位的角色。中地位的角色則專注於增加價值。所以是討論問題、提供解決方案之類的事情，非常有力，對吧？中地位不是一個無權的位置，它是一個好位置。但他們發現，最高地位的人不僅增加價值，還做了些不同的事，那就是他們也引導了對話本身的流程。所以他們不只是機器中的一個齒輪，他們實際上在指導機器的運作。而我們通常刻板地認為的方式，主要就是像「我們進入下一個議程項目。下一個項目是什麼？」然後處理該項目，從群體中獲取回饋。所以舉例來說，假設你不是房間裡的專家。好吧。那麼在一個你不是專家但充滿其他專家的會議中，你該如何貢獻？我實際上從史丹佛大學的瑪姬·尼爾那裡得到了這個建議，她是史丹佛商學院的教職員。她說在這種情況下，你能做的最有影響力的事情之一就是主持會議。你開始掌控對話的流程，但不是為了服務自己。那種「看看我」的人，實際上主持人幾乎是相反的。主持人會說：「你覺得呢？你覺得呢？你覺得呢？」然後他們收集所有這些想法，可能寫在白板上，為群體進行綜合，然後可能將綜合結果回饋給大家。這個角色對群體非常有價值。所以如果你處於那種你不是專家、或不確定如何貢獻、或只是想要更高地位的情況，看看你如何能主持會議，而不僅僅是參與其中。

艾莉森·比爾德：是的。而且這也展現了好奇心，對吧？而且你透過詢問他人的意見來賦予他們權力。所以我認為作為一名記者，我總是發現當我引導對話時，我最有成效，但只是透過向他人提問。

克里斯·利普：完全正確。在書中，我寫到了這個概念，我稱之為「聚光燈原則」。當我們思考時，例如，誰擁有更多權力，你放下一盞聚光燈。是聚光燈下的人還是黑暗中的人擁有最多權力？當然，黑暗中的人實際上沒有任何權力。所以每個人都說：「哦，是聚光燈下的人。」實際上並非如此。房間裡擁有最多權力的人，是控制聚光燈的人。

艾莉森·比爾德：那麼，如果你管理一個你認為很有潛力，但在發展這些個人權力技能方面非常掙扎的人，你作為老闆該如何幫助他？

克里斯·利普：嗯，你可以，例如，給他們更多自主權。但有幾點。第一，領導者應該與下屬、員工分享目標，而不是微觀管理或給出所有具體細節。但這樣做而不給出具體細節，能讓員工有自主權去提出實現該目標的最佳解決方案。第二，讓你的員工承擔責任。我認為很多時候人們不願意讓他人承擔責任，因為他們擔心這會對關係產生負面影響。但研究表明，當然，很自然地，因為我們自己對環境有控制感，我們會承擔責任並將此投射到外部，期望他人也承擔責任。所以當你讓他人承擔責任時——當然有有效和無效的方式——但當你讓他人承擔責任時，這有助於他們打破自己無能為力的幻覺。

關於這一點，我要留給你的第三件事是：有時你給員工一個任務，例如，但員工會遇到來自其他員工的障礙。沒有人聽那個員工的話，我在書中給了一個例子，說明作為管理者，你可以做什麼來賦予員工權力，而不是……有時會發生這種情況：因為你的員工沒有被認真對待，其他每個人都來找你尋求答案。即使他們應該去找員工，他們卻來找你尋求答案，對吧？如果你給了他們答案，你實際上是在削弱你員工的權力，因為你重新確認了一種不同的階層。所以一個有權力並賦予他人權力的管理者會說：「嘿，你需要去找這個為我工作的人。我已經讓這個人負責那件事，去跟他們談。」

艾莉森·比爾德：《哈佛商業評論》的領導力專題將在下週三回歸，帶來另一場精心挑選的對話。

本集由瑪麗·杜製作。領導力專題團隊包括莫琳·霍克、羅布·埃克哈特、艾麗卡·特魯克斯勒和伊恩·福克斯。

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