Wie man wächst, ohne groß zu wetten

Einige der spektakulärsten Geschichten des Unternehmenswachstums drehen sich um große Wetten – langfristige Investitionen, mutige Kurswechsel und bedeutende Akquisitionen. Denken Sie an ASML, das über 30 Jahre hinweg Technologien der nächsten Generation für die Halbleiterfertigung verfolgte; an Adobe, das unbefristete Lizenzen zugunsten von Cloud-Abonnements aufgab; oder an Disney, das in rascher Folge Pixar, Marvel und Lucasfilm übernahm.

Die Unternehmen und Führungskräfte, die solche Schritte vollziehen, werden als Helden gefeiert.

Aber nicht jedes Unternehmen fühlt sich wohl dabei, große Wetten einzugehen – insbesondere in volatilen Zeiten. Unsere aktuelle Forschung zeigte, dass 90 % der Unternehmen bei Ereignissen mit hoher Unsicherheit zurücksteckten, anstatt noch mehr zu investieren. Was ist also mit einer Wachstumsstrategie nicht für die Helden sondern für den Rest von uns? Wie können Unternehmen Wachstum wiederbeleben oder aufrechterhalten, ohne groß zu wetten? Dies ist eine besonders drängende Frage in einer Zeit, in der die wirtschaftlichen Rückenwinde, die das Unternehmenswachstum fördern, nachlassen.

Um Antworten zu finden, bewerteten wir mehr als 1.200 Unternehmen, die in strukturell wachstumschwachen Branchen tätig sind, und untersuchten genau die Akteure, die wuchsen, ohne auf risikoreiche Schritte zurückzugreifen. Wir stellten fest, dass die Risikominderung beim Wachstum nicht auf kleineren Wetten oder selteneren mutigen Schritten beruht. Vielmehr erfordert sie einen anderen Ansatz in jeder Phase des Wachstumszyklus – von der Identifizierung von Chancen über deren Umsetzung bis hin zum Risikomanagement über ein Portfolio von Initiativen hinweg.

Lernen von risikoarmen Wachstumsstrategien

Um das Wachstum ohne wirtschaftlichen Rückenwind zu untersuchen, konzentrierten wir uns auf Branchen, in denen die Gesamteinnahmen in den letzten 10 Jahren langsamer wuchsen als das globale BIP. Wie erwartet stellten wir fest, dass in diesen herausgeforderten Sektoren hohe Wachstumsraten (mehr als 8 % jährlich über unseren Untersuchungszeitraum) schwer zu erreichen sind: Von den mehr als 1.200 bewerteten Unternehmen erreichten weniger als 120 dieses Wachstumsniveau. (Siehe „Bedeutendes Wachstum ohne große Wetten“.)

Etwa die Hälfte dieser Unternehmen erzielte ihr außergewöhnliches Wachstum durch große Wetten – bedeutende Kurswechsel in ihren Geschäftsmodellen oder Branchenpräsenzen oder Akquisitionen, die mehr als 20 % ihrer Marktkapitalisierung ausmachten. Sie wurden mit einer medianen jährlichen Gesamtrendite für Aktionäre (TSR) von 5,5 % über den von uns untersuchten 10-Jahres-Zeitraum belohnt, wobei das oberste Quintil sogar eine bemerkenswerte jährliche TSR von 13 % erzielte.

Es gab jedoch eine weitere, ähnlich große Gruppe von Unternehmen, die vergleichbare Umsatzwachstumsraten erzielten, ohne solche großen Schritte zu unternehmen. Diese risikoarmen Wachstumsunternehmen verzeichneten eine mediane jährliche TSR von 4,2 % – und übertrafen damit deutlich die anderen 90 % der Unternehmen in diesen wachstumsschwachen Sektoren, die eine mediane jährliche TSR von -1,2 % erzielten. Mit einer TSR von 8 % im obersten Quintil erreichten die risikoarmen Wachstumsunternehmen bei weitem nicht das gleiche Aufwärtspotenzial wie ihre risikoreicheren Mitbewerber. Sie begrenzten jedoch auch ihr Abwärtsrisiko, da nur 17 % im Laufe des Jahrzehnts eine negative TSR verzeichneten – verglichen mit 30 % der großen Wetter.

Insgesamt zeigt unsere empirische Analyse, dass Unternehmen auch ohne wirtschaftlichen Rückenwind ein bedeutendes Wachstum erzielen können, ohne große Risiken einzugehen.

Risikoarmes Wachstum: Vier Schlüsselelemente

Was haben diese erfolgreichen Unternehmen also anders gemacht? Bei allen beobachteten wir vier wiederkehrende Muster, die wir als Komponenten eines Betriebssystems für risikoärmeres Wachstum betrachten.

1. Kommerzialisierung interner Fähigkeiten

Wenn Unternehmen nach Wachstum streben, gehen sie oft von einer Marktperspektive aus – sie suchen nach wachstumsstärkeren Sektoren, die sie derzeit nicht bedienen, und entwickeln maßgeschneiderte Produkte oder Dienstleistungen für diese. Allerdings konzentrierten sich 33 % der risikoärmeren Wachstumsunternehmen in unserer Stichprobe stattdessen darauf, intern genutzte Vermögenswerte oder Fähigkeiten zu monetarisieren, indem sie diese auf neue Weise als Produkte oder Dienstleistungen für externe Kunden anbieten.

Stride, ein Unternehmen für Bildungstechnologie, ist ein Akteur in unserer Stichprobe, der eine solche Strategie verfolgte. Es begann als Betreiber virtueller öffentlicher Schulen und nutzte eine selbst entwickelte Plattform und Lehrpläne. Im Laufe der Zeit erkannte das Unternehmen, dass das Lernmanagementsystem, das es für virtuelle K-12-Schulen aufgebaut hatte, über diese Nutzung hinaus einen Wert hatte. Stride begann, seine Technologie an Schulbezirke, Regierungsbehörden, das Militär und private Unternehmen zu lizenzieren – und bot Bildungstechnologie als Dienstleistung für Institutionen an, die ihre eigenen Lernprogramme betreiben möchten. Dies hat zu einem erheblichen Wachstum von Stride geführt.

Bei diesem Ansatz werden bestehende Vermögenswerte, die bereits aufgebaut und intern getestet wurden, zu Motoren für neues Wachstum – mit geringerem Kapital- und Zeitaufwand im Vergleich zu Innovationen auf der grünen Wiese.

Bei Anwendung dieses Ansatzes könnte ein Konsumgüterunternehmen mit starken Marketingfähigkeiten damit beginnen, Marketingdienstleistungen zu verkaufen; ein Einzelhändler mit fortschrittlichen Fähigkeiten in der letzten Meile könnte Routenplanung und Speditionsauswahl als Dienstleistung für E-Commerce-Marken anbieten; oder ein Großhändler mit fortschrittlichen Nachfrageprognosefähigkeiten könnte seine Modelle in ein Analyse-Abonnement für Hersteller umpacken.

Um diesen Ansatz richtig umzusetzen, müssen Unternehmen zunächst die richtige Fähigkeit zum Verkauf auswählen. Zum einen muss sie wertvoll sein – das heißt, sie muss nachweislich besser sein als bestehende Angebote oder von anderen aufgebaute Fähigkeiten. Oft handelt es sich um Support- oder Back-Office-Funktionen, in die andere möglicherweise zu wenig investieren. Diese Fähigkeit sollte jedoch nicht die einzige oder wichtigste Quelle der Differenzierung eines Unternehmens sein – sonst würde ihre Bereitstellung für Wettbewerber riskieren, den Wettbewerbsvorteil zu kommoditisieren.

Walmarts GoLocal bietet ein überzeugendes Beispiel. Nachdem Walmart ein riesiges Liefernetzwerk für die letzte Meile aufgebaut hatte, um seine eigenen Kunden zu bedienen, startete Walmart GoLocal im Jahr 2021, um Lieferungen als Dienstleistung für andere Einzelhändler anzubieten. Der Schritt funktioniert genau deshalb, weil die Logistik der letzten Meile zwar wertvoll ist, aber nicht das ist, was Walmart auszeichnet: Der Wettbewerbsvorteil des Unternehmens beruht auf Preisgestaltung, Sortiment und der Dichte seines physischen Fußabdrucks.

Sobald der richtige Vermögenswert oder die richtige Fähigkeit identifiziert wurde, muss er in ein marktfähiges Angebot umgewandelt werden. Unternehmen müssen eine neue Vertriebs- und Marketingmaschinerie um dieses Produkt herum aufbauen, die auf eine bestimmte Kundengruppe abzielt. Diese Strategie ist besonders sinnvoll für Bauherren-Betreiber – vertikal integrierte Unternehmen, die proprietäre Systeme, Werkzeuge oder Funktionen entwickelt haben, um ihre eigenen komplexen Maschinen zu betreiben, die aber dennoch standardisierbar genug sind, um für Wettbewerber in ihrer Branche und darüber hinaus nützlich zu sein.

2. Erwerb von Wachstumskatalysatoren

Eine weitere gängige Strategie, die Unternehmen bei der Suche nach Wachstum anwenden, ist der Kauf von Marktanteilen (durch Übernahme direkter Wettbewerber) oder der Kauf von Wachstum (durch Übernahme bestehender Unternehmen in wachstumsstärkeren Branchen). Aber Ziele mit beträchtlichen Umsätzen oder starken Wachstumspfaden sind in der Regel teuer und verlangen von den Käufern die Zahlung einer hohen Übernahmeprämie – was Akquisitionen kostspielig und riskant macht. Darüber hinaus ist der Weg, dieses neue Wachstum in Wert umzuwandeln, nicht einfach: Unter der Annahme, dass der Deal fair bewertet ist, muss der Käufer Kosteneinsparungen realisieren oder das Wachstumspotenzial des Ziels über das hinaus steigern, was der Markt erwartet hat.

In unserer Stichprobe wählten 16 % der risikoärmeren Wachstumsunternehmen einen anderen Ansatz für M&As, indem sie Ziele nicht wegen der direkten Umsatzsteigerung auswählten, die sie liefern würden, sondern wegen der Fähigkeiten, die sie mitbringen würden. Diese Akteure erwarben spezifische Technologien, Fachkenntnisse oder Zugang zu Kanälen, die neue Möglichkeiten für das bestehende Geschäft eröffneten.

Wie ein Katalysator, der benötigt wird, um eine chemische Reaktion auszulösen, fügt das erworbene Ziel das fehlende Stück hinzu, das es dem Käufer ermöglicht, bestehende Vermögenswerte oder Fähigkeiten zu nutzen, um neue Einnahmequellen zu schaffen. Beispielsweise könnte ein traditioneller Verlag eine digitale Marketingfirma übernehmen, um sein Online-Angebot zu erweitern; oder ein Einzelhändler könnte eine Treuedatenplattform mit einem starken Algorithmus übernehmen, um seine Verbrauchereinblicke zu verbessern.

Ein Beispiel aus unserer Stichprobe ist China Literature, eine große Online-Leseplattform, die Millionen von Webromanen hostet. Es erwarb ein TV- und Filmstudio, um sein beliebtestes geistiges Eigentum in Dramen und Filme umzuwandeln. Der Schritt kombinierte die Publikumseinblicke von China Literature mit neuen Produktionsfähigkeiten und ermöglichte es, mehrere Hits zu liefern, die zu seinem jährlichen Umsatzwachstum von 31 % im letzten Jahrzehnt beitrugen.

In unserer Stichprobe konnten risikoärmere Wachstumsunternehmen, die diesen Ansatz anwendeten, Wachstum mit deutlich geringeren Ausgaben für Deals freisetzen: Sie erwarben Unternehmen zu einem Durchschnittspreis von 2 % ihrer eigenen Marktkapitalisierung – während risikoreichere Akteure, die oft direkt Wachstum kauften, mehr als 20 % ihrer Marktkapitalisierung ausgaben.

Um mit dieser Strategie erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen Fähigkeitslücken identifizieren, die es daran hindern, in neue Wachstumsbereiche einzusteigen. Zu Beginn sollte es eine explizite These formulieren: „Es gibt einen attraktiven Umsatzpool X, den wir über den Weg Y erschließen könnten, wenn wir die fehlende Fähigkeit Z hinzufügen.“ Diese Wege sollten auch vor der Übernahme kartiert werden, um zu identifizieren, wo Katalysatoren einhaken: Produkte, die aufgerüstet werden können, Kunden, die cross-sold werden können, oder Kanäle, die aktiviert werden können. Dann müssen geeignete Ziele identifiziert werden, die diese Fähigkeiten einbringen könnten.

Diese Deals sind selten in sich abgeschlossen. Vielmehr werden sie als Ausgangspunkt behandelt: Alle Käufer in unserer Stichprobe erhöhten ihre F&E-Investitionen nach der Übernahme, um die erworbenen Vermögenswerte zu verfeinern und in marktfähige Produkte umzuwandeln. Oft wurde diese Anstrengung vom Team des erworbenen Unternehmens geleitet, um sicherzustellen, dass das Fachwissen an Bord blieb.

Unternehmen, die diese Strategie verfolgen, haben in der Regel bereits einen starken Kern, den sie verstärken können. Wenn der Katalysator auf eine beträchtliche Basis (wie Kunden, Daten oder Vertriebsnetzwerk) angewendet werden kann, ist seine Wirkung größer.

Darüber hinaus sind diese Unternehmen in der Regel disziplinierte Integratoren, die über die Managementerfahrung und die Kapazität verfügen, um den Katalysator in bestehende Prozesse einzubetten und darauf aufzubauen.

3. Auf den Zug eines Partners aufspringen

Wie oben erwähnt, ist das Ergebnis oft gemischt, wenn ein Unternehmen versucht, einfach Marktanteile durch die Übernahme eines großen Akteurs in seiner Branche zu kaufen. Daher fanden 19 % der Unternehmen in unserer Stichprobe eine risikoärmere Alternative: Sie gingen Partnerschaften mit innovativen, wachsenden Unternehmen ein und brachten ihre eigenen traditionellen Stärken ein, wie große Vertriebsnetzwerke, bestehende Kundenbeziehungen oder schwer zu replizierende physische Vermögenswerte. Solche Vermögenswerte können einem neuen Partner helfen, Herausforderungen bei der Skalierung zu überwinden.

Ein solcher Fall aus unserer Stichprobe ist das Heimüberwachungsunternehmen ADT, das eine Partnerschaft mit Google einging, um als Vertriebs-, Distributions- und professioneller Installationskanal für Googles Nest-Smart-Home-Geräte zu fungieren. Die Partnerschaft brachte eine tiefe Produktintegration: Kunden können ihre Nest- und ADT-Konten verknüpfen und über die ADT-App verwalten. Seit der ersten Partnerschaft mit Google hat ADT Rekordniveaus an wiederkehrenden Einnahmen und über 1 Million Nest-bezogene Abonnenten gemeldet.

Um diese Strategie richtig umzusetzen, muss man zunächst einen wirklich knappen Vermögenswert auf den Tisch legen: Vermögenswerte wie Servicenetzwerke, Kundenkontakt oder regulatorische Lizenzen können für Disruptoren schwer zu replizieren sein. Darüber hinaus müssen die Partner ihre Anreize aufeinander abstimmen.

4. Aufbau eines Wachstumsportfolios mit mehreren Optionen

Bei der Verfolgung von Wachstum durch risikoreichere Wetten priorisieren Unternehmen oft die attraktivste Option und setzen voll darauf. Währenddessen verfolgten erfolgreiche risikoärmere Wachstumsunternehmen in unserer Stichprobe eine Optionsstrategie, indem sie parallel ein Portfolio von Wetten betrieben. Bemerkenswerte 33 % unserer Stichprobe verwendeten diesen Ansatz. Im Durchschnitt starteten diese Akteure drei neue Wachstumsinitiativen pro Jahr. Durch die Durchführung vieler kleinerer Experimente können Unternehmen das potenzielle Abwärtsrisiko jeder einzelnen Option begrenzen – und das Risiko verringern, dass eine gescheiterte große Wette die Zukunft des Unternehmens negativ beeinflusst.

Die Verwaltung eines Portfolios von Initiativen erhöht jedoch die Komplexität für Führungskräfte. Unternehmen in unserer Stichprobe verwendeten eine Vielzahl von Ansätzen, um diese Arbeit erfolgreich zu bewältigen. Viele richteten spezielle organisatorische Vehikel für Wachstum ein. Diese könnten die Form interner „Neue-Wetten“-Teams oder externer Strukturen annehmen, wie z. B. Corporate-Venture-Capital-Abteilungen, Innovationszentren oder „Moonshot“-Fabriken, mit dem Ziel, neue Initiativen zu identifizieren und zu inkubieren, bevor sie als vollwertige Geschäftseinheiten ausgegliedert werden.

Um sicherzustellen, dass Anreize ausgerichtet sind und das Wachstumsvehikel keine starke zentrale Aufsicht erfordert, verwenden viele Unternehmen leistungsbasierte Verträge für die Leiter solcher Bemühungen. Wenn diese Wachstumseinheiten ihre Leistungsziele erreichen, erhalten sie starke Unterstützung von der Unternehmenszentrale – zum Beispiel in den Bereichen Finanzen, Talentmanagement oder Technologie. Schließlich müssen auf Geschäftsebene klare „Kill-Regeln“ festgelegt werden, damit Projekte, die keine frühen Erfolgszeichen zeigen, eingestellt werden (um Abwärtsrisiken und Komplexität zu begrenzen). Im Durchschnitt haben Unternehmen in unserer Stichprobe ihre Wetten innerhalb von zwei Jahren nach dem Start entweder hochskaliert oder aufgegeben.

Der drahtlose Infrastrukturanbieter Sunwave Communications bietet ein Beispiel für diese Strategie in der Praxis. Um international zu wachsen, baute Sunwave eine spezielle Einheit auf, die über kleine Test-und-Lern-Pilotprojekte in Nordamerika, Lateinamerika, Europa und den Nahen Osten eintrat, die nur dann skaliert wurden, wenn erste Erfolgsnachweise auftauchten. Darüber hinaus entwickelte das Unternehmen eine Reihe von Produkten, die auf neue Anwendungsfälle zugeschnitten sind, wobei einige (wie intelligente Städte, Transport und Fertigung) bedeutende Erfolge zeigten und zum beeindruckenden jährlichen Wachstum des Unternehmens von 26 % im letzten Jahrzehnt beitrugen.

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Jeder dieser Ansätze reduziert einzeln das Risiko in einer anderen Phase des Wachstumszyklus: bei der Identifizierung von Chancen (durch Nutzung dessen, was Sie bereits haben, und/oder Begrenzung der Deal-Größe), bei der Umsetzung (durch Teilen des Risikos mit einem Partner) und beim Risikomanagement (durch Diversifizierung über Wetten hinweg). Durch ihre Kombination können Unternehmen ein leistungsstarkes Betriebssystem für risikoärmeres Wachstum bilden.

Diese Vorgehensweise erfordert eine ganz andere Denkweise als eine risikoreiche Strategie, die sich um große Wetten dreht. Während große Wetten in unsicheren Zeiten sich auszahlen können, ist die Realität, dass viele Führungskräfte diesen Weg scheuen. Unsere Forschung offenbart eine komplementäre Wahrheit für sie: Geduldiges, diszipliniertes Wachstum – verwurzelt in bestehenden Fähigkeiten, kleinen Akquisitionen, intelligenten Partnerschaften und diversifizierten Wetten – liefert Renditen, die weit über denen von Wettbewerbern liegen, die im status quo des geringen Wachstums feststecken. Wachstum in einem herausfordernden wirtschaftlichen Umfeld zu erzielen, ist, wie sich herausstellt, nicht nur etwas für risikofreudige Spieler.